Outrora líderes de mercado e no imaginário dos consumidores, empresas como Telelistas, Xerox e Polaroid são algumas das maiores vítimas da revolução digital. Para elas, se repaginar e inovar foram as únicas saídas para não caírem no esquecimento. Mesmo assim, não há receita única para empresas que tiveram seu auge continuarem a alcançar os mesmos resultados. O caminho é passar por adequações para resistirem às mudanças do mercado e dos consumidores.
Ainda que não haja fórmula que garanta às marcas fôlego suficiente para sobreviverem, é necessário entender e analisar o que significa inovar. “Para se manter competitiva, a empresa precisa adaptar sua estratégia em função de três fatores: clientes, concorrentes e tecnologia. Isto envolve não somente inovar seus produtos e serviços, mas também inovar seus processos operacionais, sua forma de comercialização e sua estrutura organizacional”, explica Luis Carlos Padrão, professor do IBMEC.
Grande parte da instabilidade dos grupos, aponta Luis Carlos Padrão, é reflexo de um modelo dinâmico do mercado mundial, que tem a incerteza e a volatilidade como características fundamentais. Esses atributos são gerados por três fatores:
- a dificuldade de se prever a preferência dos clientes e a demanda;
- o lançamento rápido de produtos pela concorrência;
- e a incerteza sobre a tecnologia certa a ser utilizada nos produtos e serviços.
A Telelistas é exemplo nesse sentido. Nascida em 1994, a marca começou editando listas telefônicas no Rio de Janeiro e, com a privatização das telecomunicações, em 1997 expandiu a cobertura para todo Brasil. Nos últimos dois anos o grupo abandonou definitivamente o papel – com exceção de algumas listas da Telemar, mas sem comercialização de anúncios – e tem se dedicado cada vez mais ao portal e no desenvolvimento de aplicativos para celulares e tablets.
Em 2015 o site tinha 16 milhões de visitas por mês e espaços interativos onde as empresas podem anunciar gratuitamente, uma espécie de teste para formalizar possíveis contratos e parcerias. Os downloads dos aplicativos já tinham chegado em 60 mil para sistema iOS e 70 mil para Android.
“Nós evoluímos ao mesmo tempo em que aconteceu a evolução do uso da internet e chegamos a uma encruzilhada. Tínhamos dois produtos, um em declínio e outro em ascensão e ficou cada vez mais difícil manter o foco nos dois.
O retorno dos anunciantes era cada vez menor e o custo cada vez maior e começamos a abandonar a lista de telefone impressa. Assim, o portal cresceu”, afirma Antônio Santiago, diretor de marketing da Telelistas.
Adaptação tem de ser criteriosa
A percepção da necessidade de evolução ou adaptação de um modelo de negócio não deve chegar quando o faturamento já não alcança mais os números esperados. Antes de anunciar uma mudança que atinja os consumidores, é fundamental que a empresa inove internamente. “Depois dessa mudança interna, ela deve tentar se diferenciar da concorrência por intermédio da inovação em produtos ou pela sua excelência operacional”, avalia Luis Carlos Padrão.
O entendimento da mudança econômica pela qual o país passou nos últimos 20 anos e, por consequência, a ampliação do poder aquisitivo do brasileiro, foram essenciais para que a Xerox ampliasse o diálogo com o usuário doméstico. Antes impensável, a empresa que já tem 47 anos de atuação no Brasil possibilitou aos pequenos consumidores a compra de equipamentos para o dia a dia.
Sem abrir mão dos grandes escritórios ou empresas, a marca lançou em outubro de 2011 uma máquina fotocopiadora de pequeno porte, exatamente para uso doméstico. “É a primeira vez que buscamos o consumidor final. Vimos um aumento do poder aquisitivo da classe C e tivemos a boa notícia do barateamento da tecnologia. Com isso, soubemos aproveitar a acessibilidade do usuário e também do pequeno empreendedor”, explica Cristiana Lannes, diretora de marketing da Xerox do Brasil.
Morre quem não se atualiza
Mesmo com a revolução digital e a popularização da internet, que trouxe a possibilidade do e-book ou ainda do download de livros, a Xerox descarta a os reflexos negativos da atualidade. Hoje a empresa de origem norte-americana possui um portfólio com mais de 80 máquinas, com diferentes recursos tecnológicos e preços que vão de R$ 299,00 até milhões de reais.
Para o grupo, o segredo do sucesso é estar em constante avaliação da evolução do mercado e da marca, se projetando para o futuro. “Vivemos em um momento em que a empresa que não for capaz de se reinventar corre um grande risco. Imaginamos que no futuro a informação vai fluir de uma forma muito mais rápida, seja em papel ou não.
O que temos feito é nos preparar para um mundo em constante transformação. Nunca deixamos o tempo superar aquilo que somos por essência”, diz Rafael Veras, gerente de comunicação da Xerox do Brasil. Manter a essência é o que tem sido trabalhado pela Polaroid para sobreviver no mercado mundial.
O ressurgimento da câmera com fotos instantâneas em papel foi possível graças a um projeto ousado de ex-funcionários da marca, o The Impossible Project. Fundado em 2008 por Florian Kaps, André Bosman e Christian Lutz após a Polaroid anunciar o fim da venda de filmes, o objetivo do grupo é refazer os equipamentos e todos os acessórios.
A ideia tem dado certo e, para 2012, o The Impossible deve vender um milhão de pacotes de filmes, número que evoluiu junto com o grupo. Em 2010, foram 500 mil filmes e, em 2011, 750 mil. “Na era digital, as ferramentas analógicas recuperam seu valor. Entediado por milhares de imagens digitais, uma única foto instantânea e imprevisível pode ser algo precioso”, afirma Florian Kaps.
Para 2013, a nova Polaroid tem a meta de introduzir um novo hardware analógico no mercado e outras câmeras. Atualmente na loja virtual é possível comprar o papel fotográfico, sete modelos de máquinas, acessórios, livros e até mesmo canetas especiais para serem usadas nas fotos. Para popularizar o uso dos equipamentos, o grupo também criou o Project Spaces, espaços que funcionam como galerias de arte, nas cidades de Nova York, Paris, Tokyo e Viena.
Qual a melhor maneira de inovar?
O modelo baseado nos ciclo de adoção de uma inovação é o mais seguido por empresas que querem aumentar o faturamento. Porém, para que a novidade esteja no DNA de uma marca, ela precisa adequar-se à cultura, estrutura organizacional e formas de recompensa. A análise é do professor Luis Carlos Patrão.
O esforço para não decretar falência é diário. “A inovação deveria ser uma atividade sistemática e permanente ao invés de algo utilizado somente para solucionar uma crise. Em alguns casos, a empresa tem que mudar seu modelo de negócio, o que implica uma mudança de mentalidade dos diretores da empresa.
A empresa deveria ter recursos e estruturas exclusivos para os projetos de inovação. Ele deveria ser visto como um aprendizado, ou seja, os fracassos também fazem parte deste processo. Portanto, não se deveria culpar as pessoas pelo fracasso, mas aprender as lições deste fracasso e incentivá-las a continuar a exploração de novas ideias”, completa o professor.
Livro analisa inovações que funcionaram bem e outras que fracassaram
O que faz certas inovações darem certo?
No livro Sob a Lupa da Inovação, o professor de estratégia americano Ron Adner explica por que algumas invenções são um sucesso, enquanto outras, mesmo quando bem executadas, dão errado
A proximadamente um quinto dos 25 milhões de diabéticos dos Estados Unidos precisa usar insulina injetável todos os dias. No fim dos anos 90, os executivos do laboratório americano Pfizer acreditavam que a grande maioria dessas pessoas gostaria de se livrar das picadas frequentes.
Por isso, começaram a pesquisar a possibilidade de criar um inalador — parecido com os usados pelos pacientes de asma — para que os diabéticos pudessem aspirar sua dose diária de insulina. Para os executivos da empresa, médicos e pacientes aplaudiriam a iniciativa. A ideia parecia promissora.
Em 2006, a Pfizer obteve a aprovação das autoridades americanas para pôr o inalador de insulina no mercado. A empresa treinou 2.300 representantes de vendas, produziu material educativo e ofereceu um serviço de atendimento 24 horas aos pacientes. As previsões de faturamento chegavam a 2 bilhões de dólares em quatro anos. No entanto, em outubro de 2007, a Pfizer parou de produzir a insulina inalável. Os resultados foram pífios — as vendas do remédio chegaram a 12 milhões de dólares, menos de 1% do valor esperado. O que deu errado?
A história da insulina inalável é um dos casos analisados no livro Sob a Lupa da Inovação pelo americano Ron Adner, professor de estratégia da Tuck School of Business. Na obra, ele procura desvendar por que algumas inovações dão certo, enquanto outras resultam em fracassos retumbantes.
Para Adner, o maior pecado dos executivos da Pfizer foi não prestar atenção num aspecto básico do mercado de medicamentos dos Estados Unidos. Lá, a legislação determina que os médicos só receitem remédios inaláveis após o paciente fazer um exame de capacidade pulmonar.
Os clínicos gerais americanos costumam ter o equipamento necessário para o teste, mas os endocrinologistas, que cuidam das pessoas com diabetes, não. Assim, os pacientes teriam de passar por pelo menos três consultas médicas antes de conseguir usar a insulina inalável.
Médicos e pacientes simplesmente não tiveram disposição para investir tempo e dinheiro nesse vai-e-vem entre diferentes consultórios. A Pfizer gastou 2,8 bilhões de dólares antes de se dar conta dessa falha de planejamento.
Adner defende que o consumidor não é a única peça importante para tornar um produto ou serviço inovador bem-sucedido. Antes de mais nada, segundo ele, é preciso avaliar como funciona algo chamado “ecossistema da inovação” — a complexa teia de relacionamentos entre os participantes de uma cadeia de produção, que começa na concepção do produto e vai até o consumidor final.
Apesar de os exemplos do livro serem relacionados a inovações idealizadas por grandes empresas, Adner dá conselhos úteis a todos aqueles que empreendem ou pretendem iniciar um novo negócio. No capítulo final do livro, o autor oferece uma caixa de ferramentas para os empreendedores checarem se estão no caminho certo.
Para demonstrar sua tese, Adner conta como o Kindle, leitor de livros digitais da Amazon, bateu concorrentes tecnologicamente mais sofisticados. Comparado ao Reader, da Sony, o aparelho da Amazon era maior e mais pesado, além de oferecer ao consumidor uma tela com menos definição de imagens.
A vantagem do Kindle no entanto, não estava em suas características físicas, mas na compreensão que seus criadores tiveram a respeito da importância de se relacionar com os fornecedores. Além de desenvolver o aparelho, a Amazon se empenhou para garantir o pagamento dos direitos autorais das obras — isso fez os editores se interessarem mais em lançar livros com versões para o Kindle.
Em 2010, ao lançar o Kindle 3, a Amazon já controlava 80% do mercado americano de livros eletrônicos e 48% das vendas de e-books. Enquanto isso, o Reader, da Sony, amargava um quinto lugar no mercado. “O Kindle não é um dispositivo, é um serviço”, disse Jeff Bezos, presidente da Amazon, na época do lançamento.
No livro, Adner analisa as tentativas das montadoras de automóveis de criar mercado para os carros elétricos — algo que mudaria substancialmente o modelo de negócios do setor automotivo. Hoje, a substituição dos veículos a combustível pelos movidos a eletricidade esbarra em três grandes obstáculos — o preço mais alto, a pequena autonomia das baterias e a falta de uma infraestrutura para recarregá-las.
Adner vê com bons olhos a estratégia adotada por uma pequena fabricante de carros elétricos dos Estados Unidos, a Better Place, para superar esses desafios. A empresa diminuiu o preço dos carros ao descontar o valor das baterias, agora cedidas em comodato.
Além disso, a Better Place assumiu os custos de instalar pontos de recarga na casa e no trabalho de seus clientes, além de uma rede de pontos extras. Com isso, está conseguindo, ainda que devagar, eliminar a resistência dos consumidores.
Adner defende que, para ter sucesso, em alguns casos é preciso interferir de alguma forma para eliminar os gargalos que impedem uma inovação de ser aceita pelo mercado. Às vezes, é preciso encontrar um parceiro forte que adote o produto ou serviço inovador para quebrar a desconfiança dos consumidores.
Em outros casos, pode ser necessário estimular outras empresas a fazer alguma inovação para que seu produto funcione melhor. Foi o que os estúdios americanos fizeram para alavancar a exibição de filmes digitalizados, financiando boa parte dos equipamentos de projeção instalados nos cinemas dos Estados Unidos.
“Nesses casos, torna-se necessário pensar no que pode ser separado, combinado, realocado, adicionado e subtraído para fazer o conjunto se encaixar perfeitamente”, diz Adner. “O sucesso resultou de reconhecer as principais restrições que atrapalhavam a criação de valor e de tomar atitudes ousadas para reconfigurar o projeto a fim de ultrapassar esses obstáculos.” Sem a visão completa do funcionamento do ecossistema, segundo Adner, é possível que o esforço para inovar se revele inútil.
Inovar no mercado automobilístico nacional
Aumento da concorrência força inovação nas montadoras
O número de montadoras instaladas no Brasil passou de 15 para mais de 50 depois do ano 2000. Com mais concorrência, cada vez menos gente topa dirigir um carro 1.0 básico — e quem não se adapta perde mercado.
Há pouco mais de 20 anos, uma frase dita pelo então presidente da República, Fernando Collor de Mello, marcou a indústria automotiva nacional. Durante uma viagem à Europa, depois de dirigir os carros do Velho Continente, Collor tascou: “Comparados com os carros do mundo desenvolvido, os carros brasileiros são verdadeiras carroças”.
A frase de Collor deixou empresários do setor enfurecidos. Mas fazia muito sentido. Na época, o Brasil era apenas o 12o maior mercado de automóveis do mundo e estava longe de ser prioridade para as multinacionais do setor.
O mercado doméstico era abastecido exclusivamente por um punhado de companhias instaladas por aqui, como Autolatina (uma sociedade entre a Volkswagen e a Ford), General Motors e Fiat.
Nesse ambiente, algumas inovações da indústria, como o câmbio automático, levavam mais de 30 anos para chegar ao país. Com a abertura do mercado para a importação de veículos, conduzida pelo próprio Collor no início da década de 90, os brasileiros começaram a se dar conta de que, em termos automotivos, não haviam saído dos anos 70.
As coisas começaram a melhorar, mas em marcha lenta. Nas décadas seguintes, o grande símbolo da indústria automotiva nacional foi o carro “popular”, com motor 1.0 e sem opcionais como ar-condicionado e direção hidráulica.
Uma carroça, portanto — alguns desses modelos saíam da fábrica sem mesmo o retrovisor direito. Mas o brutal aumento da competição na última década está transformando o mercado brasileiro.
Há 20 anos, existiam seis marcas no país. Em 2000, o número aumentou para 15, e atualmente mais de 50 multinacionais montam e vendem seus carros por aqui. Hoje, os brasileiros têm um leque de opções que inclui mais de 1.000 modelos. As carroças continuam aí, mas cada vez menos gente topa levá-las para casa. O brasileiro está mais exigente.
Segundo uma pesquisa do setor automotivo da empresa global GfK, 93% dos consumidores brasileiros priorizam o conforto na hora de escolher um carro e 71% desejam um veículo com tecnologia inovadora. São percentuais mais elevados do que no exterior.
A média global mostra que 80% têm o conforto como prioridade e 64% não abrem mão da inovação. É normal que seja assim. Nossa percepção do que é luxo é distorcida pelo efeito carroça.
Lá fora, os consumidores dão como certo que seu carro virá completo. Portanto, quando pensam em inovação, têm na cabeça produtos distantes, como carros elétricos ou que dirigem sozinhos. Aqui, inovador ainda é ter câmbio automático e vidro elétrico. E, hoje, todos querem ter carros com esses itens.
Passamos tantos anos dirigindo velharias que ter um primeiro carro com direção hidráulica é uma descoberta, e a percepção de conforto ao dirigir vai às alturas. Depois, ninguém cogita voltar a suar a camisa para estacionar.
O número de carros vendidos no Brasil com direção hidráulica de série aumentou de 39%, em 2000, para 62%, no ano passado. Os motores 1.0, que já representaram mais de 60% do mercado nos anos 2000, perderam espaço: representam hoje apenas um terço das vendas.
O que ajudou o Brasil
Muita coisa conspirou a favor do desenvolvimento do mercado brasileiro. A crise de 2008, que abalou os Estados Unidos, e a recessão que ainda atinge a Europa derrubaram as vendas de carros nesses mercados em até 25%.
Para continuar a crescer, as montadoras foram obrigadas a tratar com mais carinho os países emergentes. E o Brasil, hoje o quarto maior mercado de automóveis, virou a bola da vez da indústria.
A expansão da renda e o acesso ao crédito fizeram a venda de carros crescer 37% no país nos últimos cinco anos. Com um mercado crescendo desse jeito, não há montadora no mundo que não queira estar aqui.
E os novos entrantes estão bagunçando as coisas para os tradicionais líderes. A chinesa JAC Motors, que chegou ao Brasil em 2010 com carros que custavam a partir de 35.000 reais, decidiu que todos os seus modelos sairiam de fábrica com os “opcionais” incluídos — de ar-condicionado e direção hidráulica a air bag.
Em nenhum nicho essa transformação é tão nítida quanto no segmento de compactos, que responde por 66% das vendas de carros no país. O Gol, da Volkswagen, e o Uno, da Fiat, os dois vendidos a partir de 28.000 reais, brigam pela liderança há mais de duas décadas. Mas novos lançamentos estão mudando a percepção do que é um carro popular no Brasil.
Os mais bem-sucedidos, invariavelmente, são aqueles que saem da fábrica do jeito que o novo consumidor brasileiro gosta. O maior símbolo dessa nova fase é o lançamento do hatch HB20, da coreana Hyundai, em outubro de 2012.
Somente nos primeiros 7 meses de 2013, já foram vendidos 85.000 HB20, já assustando o líder que é o VW Gol geração 6, com 143.000 vendas. Se a VW não inovar e incluir mais itens no pacote básico do Gol, é uma questão de alguns meses para o HB20 virar o líder de mercado. E lembre-se que a VW tem uma rede de distribuição quase 3 vezes maior que a Hyundai.
Com air bag, direção hidráulica, computador de bordo e outros itens tecnológicos de série, o carro se tornou um fenômeno no mercado nacional. É vendido a partir de 33.000 reais, cerca de 20% mais do que os 1.0 básicos. “O segredo está em não subestimar o consumidor. Os coreanos estão entendendo o recado”, diz Letícia Costa, sócia-diretora da Prada Consultoria, especializada no setor automotivo.
A Toyota, por outro lado, sentiu como está difícil empurrar os modelos mais basicões no mercado brasileiro. Em setembro, a japonesa lançou no país o compacto Etios, cujo modelo mais simples sai da fábrica com ar-condicionado e direção hidráulica.
Até agora não conseguiu conquistar o espaço projetado para o mescado nacional, e no mesmo prazo que o HB20 vendeu 85.000 unidades, o Toyota Etios vendeu apenas 36.300 unidades – menos da metade.
Apesar de o Etios partir de versões com motor 1.3 e ser 10% mais barato do que o HB20, o modelo vendeu 65% menos. “O mercado nem sempre responde como a gente deseja”, diz Luiz Carlos Andrade Júnior, vice-presidente da Toyota Mercosul.
Líder do segmento de sedãs de luxo por oito anos no país, com o Corolla, a Toyota estava convicta de que iria abocanhar boa parte da categoria de compactos. Mas o resultado não apareceu, e a montadora está repensando a estratégia para o Etios.
Segundo a Toyota, o carro vendeu pouco por falhas na distribuição. A ideia é aumentar o número de unidades disponíveis para o consumidor. “Ainda estamos aprendendo como o segmento funciona e estamos aumentando os estoques”, diz Andrade Júnior. Segundo a consultora Letícia Costa, os concorrentes diretos do Etios — HB20, da Hyundai, e Onix, da GM — têm mais itens de série e um acabamento percebido pelo consumidor como melhor.
Apesar de o atraso nas versões disponíveis no Brasil estar diminuindo na comparação com os carros vendidos na Europa e nos Estados Unidos, a distância ainda é grande.
Enquanto os brasileiros só agora começam a se acostumar com itens tidos como básicos no resto do mundo há décadas, americanos e europeus têm acesso a mimos como controle de voz ou estacionamento automático.
Um dos limitadores para a chegada dessas tecnologias ao Brasil é o preço. Aqui, o volume de impostos equivale a 30% do preço final de um carro.
Enquanto isso, países como México (18%), Alemanha (16%), Japão (9%) e Estados Unidos (5,7%) convivem com taxas mais normais. Esse é, por exemplo, um dos desafios da Ford, que adotou uma estratégia global de lançamentos simultâneos nos países onde tem operação.
O novo sedã Fusion, que vem de fábrica com oito air bags e computador de bordo com tela de 8 polegadas, custa a partir de 93.000 reais no Brasil.
Nos Estados Unidos, o mesmo carro pode ser comprado por menos da metade disso. “Temos necessidade de adicionar tecnologia aos carros brasileiros, mas não podemos aumentar muito o preço porque a competição está acirrada e 500 reais já fazem diferença. Esse é o grande desafio da indústria”, diz Rogelio Golfarb, vice-presidente de assuntos corporativos para a Ford América do Sul.
A disputa entre as montadoras tem sido tão apertada que nos últimos oito anos o preço dos carros diminuiu. O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) evoluiu 51,5%, enquanto o IPCA de veículos caiu 8,2% no período.
O governo federal também não ajuda. Em 2011, o aumento da taxação para a entrada de veículos importados no país — que respondem por cerca de 25% do mercado — soou como retrocesso. Sob a alegação de proteger a indústria nacional, o governo fez com que os carros importados ficassem até 30% mais caros, e a venda de veículos em algumas marcas, como Kia e JAC Motors, que saem de fábrica com todos os opcionais incluídos, caiu pela metade.
Parecia um sinal do retorno das carroças — afinal, por mais exigente que esteja o consumidor brasileiro, ninguém está disposto a pagar fortunas para não sentir calor dentro do carro. Em 2012, o governo condicionou o fim das barreiras à instalação de fábricas no Brasil.
Quem topar produzir no país ganha o direito de importar uma cota de veículos até que a fábrica esteja funcionando. Até agora, quatro montadoras já anunciaram sua intenção de ter fábricas no Brasil — entre as que estudam fazer o mesmo estão a alemã Mercedes-Benz e a indiana Jaguar Land Rover, duas das mais conceituadas empresas do setor. Mais um sinal de que o tempo das carroças está ficando para trás.
Inovar no setor de tecnologia
Apple não inova há 5 anos, diz CEO da BlackBerry
Durante o lançamento do novo smartphone BlackBerry na Austrália, o CEO da empresa Thorsten Heins fez uma alusão às conquistas iniciais da Apple, mas disse que companhia passa por um longo período sem novas ideias.
Heins citou as conquistas da Apple com o anúncio do primeiro iPhone em 2007, mas afirmou que a empresa está desde então sem lançamentos inovadores. “A Apple fez um excelente trabalho ao trazer aparelhos sensíveis ao toque para o mercado. Fizeram um bom trabalho com a interface do usuário e foram os percussores do design de ícones.
Existe um motivo pelo qual eles são tão bem sucedidos e admitimos e respeitamos isso”, disse Heins ao jornal australiano Financial Review.
Mas o CEO lembrou que a taxa de inovação nesta indústria tem sido muito alta e se as empresas não seguirem essa tendência poderão ser substituídas rapidamente. “A interface de usuário do iPhone, com todo o respeito pela revolução que causou no mercado, já está com 5 anos de atraso”, disse.
O executivo também aproveitou para reiterar sua posição contra o sistema Android, o qual considera o menos seguro. “Nossos dispositivos são ótimos para o usuário final, assim como para usuários corporativos.
Se você possui um sistema aberto, então ele é aberto e você terá disponível uma variedade de chaves para acessar seus dados, e empresas governamentais e financeiras sabem bem disso”, afirmou.
O CEO também afirmou que a BlackBerry está progredindo ao persuadir mais desenvolvedores de aplicativos para utilizarem sua nova plataforma BB10, que atualmente possui 70 mil apps nativos e também aceita rodar alguns apps criados para o Android. Em comparação, Google e Apple possuem cerca de 800 mil apps cada.
Fonte: Exame.com e revista Exame PME