O fundador da Rocket Lab sobre competir com bilionários para liderar no espaço

A Rocket Lab lança mais foguetes em um ritmo mais rápido do que qualquer concorrente e está se expandindo para satélites e missões no espaço profundo. Quatro princípios sustentam seu sucesso:

  1. eficiência implacável impulsiona operações frugais, como construir soluções internamente.
  2. Uma abordagem de “mostrar, não apenas dizer” cria confiança ao entregar hardware funcional e missões bem-sucedidas, não apenas promessas.
  3. Velocidade inteligente permite que a Rocket Lab simplifique a tomada de decisões.
  4. A integração vertical dá à empresa controle sobre todas as etapas, garantindo a entrega de missões completas, de alta qualidade e com boa relação custo-benefício.

Esses 4 princípios permitem que a Rocket Lab concorra com gigantes do setor, impactando significativamente a forma como a humanidade se beneficia do espaço.

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Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos

As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente.

O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.

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Por que grandes inovações não conseguem escalar

Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.

Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.

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Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?

Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.

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Por que a IA generativa parece tão ameaçadora para os trabalhadores

À medida que a IA generativa passa a executar mais tarefas cognitivas, criativas e interpessoais, muitos funcionários a percebem como uma ameaça à sua competência, autonomia e senso de pertencimento no trabalho. Essas perturbações psicológicas estão produzindo resistência generalizada, desengajamento e até oposição velada às iniciativas de IA. O desafio para os líderes não é apenas a integração técnica, mas também a adaptação emocional e social. Para enfrentar esse desafio, os autores propõem a estrutura AWARE, que ajuda líderes a atender às necessidades psicológicas dos funcionários: reconhecer as preocupações dos empregados, observar comportamentos adaptativos e desadaptativos de enfrentamento, alinhar sistemas de apoio às necessidades psicológicas, redesenhar fluxos de trabalho em torno das sinergias entre humanos e IA e capacitar os trabalhadores por meio de transparência e inclusão. Líderes que aplicam essa estrutura podem garantir que as ferramentas de IA generativa fortaleçam — e não enfraqueçam — a motivação e o comprometimento dos trabalhadores.

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Doug McMillon, CEO que está saindo do Walmart, concede entrevista ao periódico de Harvard – HBR

Antes de deixar o cargo de CEO em janeiro, Doug McMillon liderou o Walmart, a maior empresa varejista do mundo em termos de receita, por quase 12 anos. Ele entregou crescimento substancial em vendas e lucros e transformou a gigante do varejo físico em uma potência digital. Nesta entrevista abrangente com o editor-at-large da HBR, McMillon reflete sobre sua decisão de se aposentar: “Quando você vê alguém que pode correr as voltas seguintes melhor e mais rápido, o certo a fazer é passar o bastão, sair do caminho e torcer por essa pessoa.” Ele fala sobre liderar em meio à incerteza e manter o foco no propósito diante das pressões por lucro. Também oferece conselhos a novos CEOs, descreve por que o Walmart é tão especial e discute seu legado e os próximos passos.

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As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora

O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.

Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.

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A IA generativa não tornará seus funcionários especialistas

A IA generativa pode ajudar trabalhadores a executar tarefas desconhecidas com mais rapidez, mas não elimina a diferença de desempenho entre novatos e especialistas.

Pesquisadores exploraram essa dinâmica ao realizar um experimento controlado de redação com funcionários de uma empresa fintech, dividindo os participantes em três grupos com base no nível de expertise relevante. Cada grupo concebeu e redigiu um artigo com e sem assistência de IA. O desempenho na fase de conceituação foi semelhante entre os grupos quando utilizaram IA, indicando que a tecnologia ajudou as pessoas a gerar ideias consistentes mesmo sem experiência profunda. Durante a fase de escrita, porém, surgiram diferenças. O grupo com expertise intermediária quase igualou os especialistas ao usar IA, mas o grupo com baixa expertise apresentou melhora mínima, sugerindo que ter experiência na tarefa era crucial para interpretar e refinar os resultados da IA. As conclusões indicam que a capacidade da IA generativa de qualificar trabalhadores depende da “distância de expertise” entre a pessoa e a tarefa. As organizações devem combinar ferramentas de IA com orientação estruturada, treinamento básico e fluxos de trabalho redesenhados, em vez de presumir que a tecnologia, sozinha, pode transformar novatos em especialistas.

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Pesquisa 2026 exibe as redes de restaurantes que melhor responderam às reclamações dos seus clientes

Confira a pesquisa BH1 que apresenta os resultados dos dados do Reclame Aqui das reputações obtidas nos últimos 6 meses de 2025. Foram analisadas as respostas das principais redes de restaurantes e lanchonetes fast-food no Brasil que possuem mais de 100 reclamações registradas e têm registros de resolução de queixas — organizado por reputação, índice de solução e presença significativa de reclamações (para uma amostragem confiável).

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Conheça as melhores construtoras no início de 2026

Conheça os resultados da pesquisa sobre atendimento ao cliente com base em dados públicos do Reclame Aqui, considerando rankings de reputação e índices de resolução de reclamações no Brasil, focado em construtoras e incorporadoras que possuem mais de 100 avaliações ou reclamações registradas e que apresentam menor volume proporcional de queixas, além de bom histórico de atendimento. Esses fatores costumam indicar maior capacidade de gestão de obras, relacionamento com clientes e resolução de problemas, inclusive relacionados a prazos de entrega. Pesquisa realizada em janeiro de 2026.

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