IBM, a número 1 em patentes

Desde 1992, a IBM é a empresa que mais gerou patentes no mundo todo. Somente em 2011, seu exército de cientistas e pesquisadores registrou 6.180 inovações. Esta reportagem detalha como tal conquista foi possível.  

Sinopse:

• A percepção é a de que é a Apple a mais inovadora das companhias? Mas foi a IBM que registrou mais de 6 mil patentes em 2011, nove vezes acima do número da empresa da maçã. Para tanto, investiu mais de US$ 6 bilhões em pesquisa e desenvolvimento.
• A maioria dessas patentes está relacionada com métodos e modelos, não com engenhos eletrônicos —uma realidade diferente da do Brasil, onde não é o capital intelectual o alvo do patenteamento.
• Bernard Meyerson, VP de inovação da IBM, credita parte do êxito aos gestores da empresa que não dizem como fazer, mas desafiam suas equipes, colocando-as à prova e confiando nelas.

Se houvesse uma olimpíada de inovação, a IBM seria a campeã mundial recorrente. Assim como os países colecionadores do maior número de medalhas olímpicas fazem com seus atletas, essa empresa, com sede em Nova York, investe muito em seus pesquisadores.

O resultado ficou evidente em 2011: ela superou a notável marca de 6 mil patentes registradas em um ano. Nem Microsoft, Sony, Xerox e Apple somadas alcançam tal número. A área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) foi priorizada há duas décadas e hoje conta com mais de 8 mil pesquisadores, entre cientistas e técnicos, em 36 países, e um orçamento que ultrapassou os US$ 6 bilhões no ano passado. Ela sabe que sua inovação constante é a razão de seu valor de mercado ter superado, em abril de 2012, os US$ 230 bilhões.

Há mais de uma década a International Business Machines não faz computadores pessoais, nem está entre seus objetivos criar o substituto para o iPhone ou para o iPad. A visão da companhia tem a ver com o que a maioria chama de “inteligência artificial”, mas que o pessoal ali prefere denominar “cognição automática”. Trata-se de automatizar o processo de adquirir ou gerar conhecimento.

Perfil do líder

Um dos principais responsáveis pelo sucesso da divisão de P&D da empresa é Bernard Meyerson, vice-presidente de inovação, chefe do departamento de relacionamento com universidades internacionais e líder da IBM Academy of Technology (organização autogerida composta por executivos e técnicos seniores da empresa), além de membro da equipe de integração e valores com outros altos executivos de diferentes departamentos.

Com 32 anos de IBM, Meyerson assina a criação de mais de 40 patentes. Graduado e doutorado em física pela New York University, dos Estados Unidos, entrou na IBM Research para cuidar do desenvolvimento de uma tecnologia de semicondutores que usavam uma mistura inovadora de silício e germânio e outras tecnologias de alto desempenho.

Em 1992, foi designado “fellow” da IBM, a mais alta honra técnica da companhia, e, nove anos mais tarde, nomeado chefe do grupo de tecnologia. No final da década de 1990, foi reconhecido como “inventor eminente” pela American Intellectual Property Law Association (Aipla).

Em 2003, assumiu a responsabilidade operacional pelos esforços globais de pesquisa e desenvolvimento de semicondutores. Nessa posição, liderou o maior consórcio do mundo em desenvolvimento de semicondutores, integrado por IBM, Sony, Toshiba, AMD, Samsung, Chartered Semiconductor Manufacturing e Infineon.

O que é ser inovador

Meyerson sorri quando alguém lhe pede que defina inovação. Apaixonado pelo tema, a simplicidade de sua resposta comprova o domínio que tem sobre o assunto: “Penso que inovação é a oportunidade que temos para criar um mundo melhor ao tornar tangíveis as ideias que passam por nossa mente”.

Líder de projetos destinados a empresas, cidades e universidades, também é responsável pelo Watson, o supercomputador que é a joia tecnológica da IBM, cotado para se tornar o propulsor da nova era da inteligência artificial, ou da cognição automática.

O lema da divisão de P&D é: “Além de inventar, inovamos”. Meyerson entende que a inovação é essencial e cita um provérbio árabe: “Há quatro coisas irrecuperáveis: o disparo efetuado, a palavra pronunciada, o tempo passado e a oportunidade desperdiçada”. A IBM se caracteriza por não desperdiçar oportunidades de tomar decisões.

Em 2004, quando o mercado de microcomputadores estava mais aquecido, ela vendeu sua divisão de computadores pessoais para a chinesa Lenovo, que lhe pagou cerca de US$ 650 milhões em dinheiro e US$ 600 milhões em ações (a IBM ficou com aproximadamente 20% da Lenovo). Hoje, com o auge dos smartphones —no final de 2010 pela primeira vez foram vendidos mais smartphones que computadores—, fica evidente que a organização conhecida como “Big Blue” (por causa do uniforme de seus funcionários) vendeu grande parte de seu negócio no melhor momento.

A IBM, então, se transformou e optou por não ficar limitada à produção de hardware ou de software, passando a trabalhar na busca de soluções tecnológicas. Meyerson, melhor testemunha desse processo, garante que a filosofia da companhia motiva a inovação o tempo todo. “Para ter sucesso nos negócios, é necessário olhar adiante dos concorrentes, atuar com mais ousadia, e não apenas se aproximar ou se adequar às tendências do mercado, e criar novas tendências, o que certamente demora mais, porém, em longo prazo, traz benefícios maiores.”

Variedade

A atividade de seus centros de pesquisa, localizados nos cinco continentes, pode ser compreendida por meio de alguns de seus projetos:

• Nos EUA, estão desenvolvendo um sistema de apoio para a tomada de decisões em cardiologia (Vale do Silício, Califórnia); microprocessadores de alta velocidade (Austin, Texas); dispositivos ultrarrápidos e interativos (Nova York e Massachusetts). Além disso, com a National Geographic Society, atuam no Projeto Genográfico, que tem como finalidade registrar novos dados sobre a história migratória da raça humana.
• Na Austrália, em Melbourne, há projetos vinculados às ciências da vida e ao planeta inteligente.
• No Brasil, o foco é sustentabilidade.
• Na China, priorizam a computação em nuvem.
• Em Israel, criam ferramentas analíticas e de verificação.
• Na Irlanda, têm um centro de tecnologia para cidades inteligentes.
• Na Índia, desenvolvem aplicativos de comunicação móvel e tecnologias de linguagem humana.
• No Japão, concentram-se nos campos dos microdispositivos e da interação homem-máquina.
• Na Suíça, pesquisam nanotecnologia.

“Podemos inovar de muitas formas”, diz Meyerson, “e com muitos parceiros.” Ele cita uma pesquisa que combina a capacidade de processamento de dados do Watson, o supercomputador da IBM, com o vasto arquivo de conhecimentos e históricos médicos do Memorial Sloan-Kettering Cancer Center, para criar um sistema de tomada de decisões diagnósticas e indicação de tratamentos —piloto previsto para o final de 2013.

Outra parceria importante foi estabelecida no Brasil, com o Grupo EBX (na figura da Six Automação), para desenvolver programas de pesquisa e propriedade intelectual com foco em recursos naturais, sustentabilidade e infraestrutura. A parceria inclui, entre outras coisas, a criação de um centro de soluções para que clientes realizem testes e provas de conceito e customizem tecnologias.

As invenções da IBM também foram úteis para o Facebook, que adquiriu mais de 750 patentes da empresa nova-iorquina. Poucos sabem que os códigos de barras saíram de seus centros de pesquisa ou que a cirurgia a laser para a correção de miopia nasceu lá. “Deve-se conseguir que os consumidores não comprem apenas produtos, mas também conceitos úteis e insubstituíveis”, define Meyerson.

Pesquisadores e gestores

O VP da IBM tem uma forma peculiar de se referir aos cientistas responsáveis pela criação de um número tão elevado de patentes. Diz que se trata de “especialistas inovadores com o gene da invenção hiperdesenvolvido”. São profissionais assim que procura atrair. Muitos deles são pesquisadores independentes que atuam em outras instituições e, ao serem incorporados à IBM, recebem apoio para potencializar ao máximo seus conhecimentos.

No entanto, a empresa também forma seus futuros inovadores. “Já testemunhei casos de jovens recém-formados que ao cabo de seis anos se tornaram inovadores ‘hardcore’, pessoas que geram grande valor para a organização.”

Em 2011, a Fortune elegeu a IBM a melhor companhia do mundo em desenvolvimento de líderes, pelo segundo ano consecutivo. Um de seus polos de talentos é a Academy of Technology, formada por mil cientistas de primeiro nível e mais de 7 mil técnicos e pesquisadores promissores, de várias áreas da companhia.

Ao todo, são 44 grupos técnicos ou regionais. Segundo Meyerson, desenvolver talentos em equipes de pesquisa requer compreender a complexa personalidade de seus membros, e o melhor gestor para isso “não diz como fazer o projeto, mas desafia sua equipe, pondo-a à prova e confiando nela”.

A nova geração de cientistas não se limita às tarefas tradicionais. Também elabora planos de negócios, participa de reuniões executivas e realiza apresentações para diretores e clientes. “Os novos cientistas aprenderam a colaborar. Hoje temos uma espécie de rede social com a participação de especialistas da IBM e de fora. Todos contribuem com o maior conhecimento possível em seus campos”, explica Meyerson.

O futuro

Apesar dos esforços e do sucesso dessa gigante, Meyerson acredita que, cada vez mais, os pequenos empreendimentos determinarão o rumo da sociedade, provando que, para inovar, não são necessários grandes orçamentos, e sim grandes ideias.

Fontes: Revista HSM Management

15 anos atrás, a IBM era notícia

• Publicação de 1999 na revista Exame:

A velha e pesada Big Blue quer virar New Blue.

Tradução: está tentando se transformar em uma empresa da era da Internet. Vai conseguir?

A sede, no Rio de Janeiro, ocupa um prédio de linhas arredondadas construído na década de 70. A arquitetura é no estilo caixote, com janelas de vidro fumê entremeadas por colunas brancas. A construção sofre com a maresia da Baía da Guanabara, logo em frente. Quem passa pelo edifício pode morrer sem saber que ali funciona o QG brasileiro de uma das maiores multinacionais de informática do mundo. Apenas dois pequenos letreiros ao lado das portas principais revelam a identidade da inquilina: a IBM.

Dentro, porém, uma revolução tenta acontecer. No décimo andar do edifício, Fernando Mitri, o homem que há um ano e três meses está no comando da empresa, tem uma missão hercúlea: reproduzir, no Brasil, as mudanças que estão transformando a matriz americana da IBM. Isso equivale a três tarefas:

1. destruir a IBM nos moldes como ela existia antigamente para construir outra no lugar;
2. convencer os seus funcionários a atuar de acordo com a nova mentalidade;
3. convencer os consumidores de que a empresa mudou (e de que é a melhor opção do mercado).

Sai de cena a tradicional Big Blue e entra a nova, moderna e flexível New Blue.

A motivação para a movimentação vem dos Estados Unidos, onde a IBM está transformando radicalmente sua forma de fazer negócios. Por décadas, a Big Blue reinou no setor de informática com seus computadores de grande porte, também conhecidos como mainframes. Na década de 70, a IBM era líder absoluta do mercado. No início da década de 80, previa-se que a empresa chegaria em 1991 com uma receita de 100 bilhões de dólares. “Se a gente falasse em dificuldades no futuro, era enterrado no estacionamento da empresa”, afirma um funcionário.

Mas o que realmente aconteceu foi o contrário do sucesso. Como tantas gigantes, a IBM estava tão inebriada com sua força e liderança que não percebeu as mudanças que ocorriam à sua volta. O poder dos programas, o software, tornava-se muito maior que o das máquinas, o hardware. Em um dos maiores erros de estratégia da história dos negócios, a IBM abdicou do controle dos programas de seus computadores pessoais para um garoto de Seattle chamado Bill Gates.

Os consumidores, seduzidos, fizeram o que a IBM julgava impossível: abriram mão das máquinas da empresa em favor de equipamentos mais flexíveis. Resultado: no lugar dos fantásticos lucros previstos, a IBM amargou em 1993 prejuízos de 8,7 bilhões de dólares. As ações despencaram, os melhores funcionários começaram a abandonar o barco e a IBM quase foi à bancarrota.

Parecia estar caminhando inexoravelmente para o fim. Mas a década de 90 trouxe Lou Gerstner, que está para a IBM assim como Jack Welch está para a GE. Gerstner, um ex-consultor da McKinsey que presidiu a Nabisco, tornou-se executivo-chefe da IBM em 1993.

Com pouco conhecimento da parafernália tecnológica, fez o impensável: transformou uma vendedora de máquinas em uma vendedora de serviços. Antecipando uma tendência mundial, foi um dos primeiros executivos a apostar que a Internet seria o novo ambiente onde aconteceriam os negócios do século XXI. Ele vislumbrou um mundo onde todos os computadores estariam ligados entre si, formando não apenas uma grande rede, mas um grande mercado consumidor virtual.

Baseado nessa visão, Gerstner criou o conceito de e-business. “A Internet diz respeito ao comércio real, não a mero acesso a conteúdo”, afirma Gerstner. Nesse ambiente, ele decidiu que a grande oportunidade para a IBM não era vender computadores, mas vender soluções integradas para transformar empresas tradicionais em negócios eletrônicos, ou e-businesses. “Tentamos não ser mais uma solução em busca de um problema”, afirma Lilian Picciotti, diretora de e-business da IBM Brasil.

As 11 divisões da empresa foram reduzidas a cinco, e uma nova divisão foi criada: a IBM Global Services, responsável por serviços. “O mercado já não compra mais ferro”, diz Bruno Di Leo, diretor da IBM Global Services no Brasil. A revolução de Gerstner já colocou a IBM de volta ao pódio das grandes empresas nos EUA. O balanço mundial da IBM voltou ao azul e, em 1998, a empresa comemorou receitas de 82 bilhões de dólares, contra 78,5 bilhões de dólares no ano anterior. Foram 6,3 bilhões de dólares de lucro.

Entre 1993 e 1999, quando começou a reestruturação da empresa, a receita total cresceu mais de 146 bilhões de dólares, e o valor das ações da empresa subiu 76%. Como um navio cargueiro, a operação americana está puxando as reformas nas suas 130 filiais espalhadas pelo mundo. No Brasil, a tarefa de seguir as largas passadas de Gerstner está nas mãos de Fernando Mitri, um pacato curitibano de 54 anos, casado, pai de duas filhas.

Mas, se o time de executivos está alinhado e empolgado, a grande fronteira a ser ultrapassada pela IBM ainda é vencer no segmento de e-business no Brasil. Como Mitri vem descobrindo, uma coisa é mudar a filosofia da empresa, outra bem diferente é vencer em um mercado altamente competitivo.

Embora a IBM pareça ter deixado de ser a gigante acomodada, cujos funcionários ficavam no ar-condicionado dos seus escritórios aguardando a ligação dos clientes, ainda existe um enorme espaço entre o que é a sua atuação hoje a aquela que ela deseja ter. Um dos problemas é que, mesmo quem só tem elogios à IBM ainda não compra o que a empresa tem a vender: o que o jargão técnico chama de soluções integradas.

A Hokko, empresa da área de agroquímicos, acaba de instalar seu sistema de gestão da SAP em computadores IBM. Quando fala da atuação da empresa, Humberto Minoru, gerente de informática da Hokko, é só aplausos: “Trabalhar com a IBM foi uma experiência surpreendentemente boa. É uma empresa ágil, não tem mais aquela conversa de vendedor.” Mas a Hokko comprou o serviço completo? “Não”, responde Minoru. Por quê? Porque era muito caro. “A IBM ainda padece de uma estrutura pesada, que acaba sendo repassada para seus preços”, afirma um consultor do setor. Resultado: a Hokko hoje roda tudo em máquinas da IBM e está muito satisfeita com isso, mas os consultores que estão implementando o SAP são da concorrente KPMG.

E concorrente é o que não falta. Se a IBM Brasil se beneficia das inovações e da direção vinda do exterior, no Brasil ela não conta com um fator estratégico chave: o elemento-surpresa. A IBM mundial ganhou a dianteira em relação a seus competidores ao vislumbrar antes de todos a oportunidade do e-business. Mas, no Brasil, a solução está chegando ao mesmo tempo para todo mundo. Ou seja: aqui, não há tanta diferença assim.

A Unisys, por exemplo, garante que é a maior fornecedora de soluções integradas do país. Conquistou neste ano contratos como o da integração de sistemas para a ECT (Empresa de Correios e Telégrafos) e a integração da intranet corporativa da Varig. Consultorias como Andersen Consulting e KPMG concorrem diretamente com a IBM no gerenciamento de sistemas. “O mercado hoje não aceita mais o discurso de que eu sou grande e tenho todas as soluções de que você precisa”, afirma Marcus Vinícius Pinheiro, diretor da Unisys. Diante de tantas opções, os clientes estão cada vez mais seletivos.

É o caso do grupo Meridional, do qual faz parte o banco Bozano, Simonsen. Quando resolveu investir em e-business, os executivos saíram pesquisando as melhores ferramentas do mercado. “Trabalhamos com os melhores em cada área”, diz Carlos Augusto Ripper, diretor de tecnologia do Meridional. Dessa forma, o gerenciamento de mainframes ficou com a IBM; as telecomunicações de longa distância, com a Global One; documentos com a Xerox; segurança bancária com a Módulo e assim por diante. Outro problema: a IBM vende soluções de e-business, mas dentro de casa ela não está tão e assim.

Dois exemplos: a empresa ainda não conta com um sistema SAP próprio, e o seu site é apenas bom. Mas não há nada extraordinário nele, nada inovador. As dificuldades da IBM refletem bem a dificuldade de transformar um negócio tradicional num e-business. Não se pode dizer que a IBM seja um fracasso. Mas há um grande hiato entre a visão da empresa, a missão de Mitri e o que a IBM é hoje. “A empresa é muito diferente do que era cinco anos atrás, mas ainda temos muito o que fazer”, afirma Mitri. Até porque os planos da matriz são ambiciosos.

A expectativa é de que a indústria de tecnologia da informação cresça 10% ao ano, atingindo 1,6 trilhão de dólares em 2002. Do total, 600 bilhões de dólares deverão ser movimentados por e-business. A IBM quer abocanhar uma grande fatia desse mercado, apesar dos competidores. “A competição vai aparecer do nada, e vai aparecer como algumacoisa.com”, escreveu Lou Gerstner nas primeiras páginas do relatório de 1998 da IBM. O Brasil, que ocupa o décimo lugar entre as filiais, tem muito espaço para crescer. Com uma grande base de computadores no país, a IBM tem trunfos. Gerstner talvez seja o maior deles.

Fontes: Exame.com, HSM Management e Wikipedia