Seis novas ferramentas para treinar pessoas a trabalharem melhor juntas
O PROBLEMA
Em muitas organizações, os esforços para promover e manter a colaboração costumam falhar.
A CAUSA
Líderes que tentam criar culturas colaborativas tendem a se concentrar em instilar os valores certos ou projetar o espaço certo. Eles ignoram o fato de que a colaboração requer certas habilidades.
A SOLUÇÃO
Siga o exemplo da Pixar, Webasto e outras empresas, e ensine as pessoas a realmente se ouvirem; a abordar discussões com empatia, não opiniões; a se sentirem à vontade com o feedback; a liderar e seguir; a falar com clareza e evitar abstrações; e a ter interações onde todos ganham.
Pergunte a qualquer líder se sua organização valoriza a colaboração e você receberá um sonoro sim. Pergunte se as estratégias da empresa para aumentar a colaboração foram bem-sucedidas e você provavelmente receberá uma resposta diferente.
Recentemente, um executivo de uma grande empresa farmacêutica me disse: ‘Nenhuma mudança parece se fixar ou produzir o que esperávamos’. A maioria dos dezenas de líderes que entrevistei sobre o assunto relata sentimentos semelhantes de frustração: Tanta esperança e esforço, e tão pouco para mostrar.
Um problema é que os líderes pensam sobre colaboração de forma muito estreita: como um valor a cultivar, mas não uma habilidade a ensinar. As empresas têm tentado aumentá-la por meio de vários métodos, desde escritórios abertos até torná-la um objetivo corporativo oficial.
Embora muitas dessas abordagens tragam progresso — principalmente criando oportunidades para colaboração ou demonstrando apoio institucional para isso — todas tentam influenciar os funcionários por meio de meios superficiais ou pesados, e pesquisas mostraram que nenhuma delas oferece confiavelmente uma colaboração verdadeiramente robusta.
O que é necessário é uma abordagem psicológica. Ao analisar colaborações sustentadas em uma ampla gama de indústrias, descobri que elas eram marcadas por atitudes mentais comuns: um respeito generalizado pelas contribuições dos colegas, abertura para experimentar ideias dos outros e sensibilidade para como as próprias ações podem afetar tanto o trabalho dos colegas quanto o resultado da missão. No entanto, essas atitudes são raras. Em vez disso, a maioria das pessoas exibe a mentalidade oposta, desconfiando dos outros e obcecada pelo próprio status.
A tarefa dos líderes é incentivar um foco externo em todos, desafiando a tendência que todos temos de nos fixar em nós mesmos — no que gostaríamos de dizer e alcançar — em vez de no que podemos aprender com os outros.
Por mais assustador que possa parecer, algumas organizações já desvendaram esse código. Ao estudá-las, identifiquei seis técnicas de treinamento que permitem tanto líderes quanto funcionários trabalharem bem juntos, aprenderem um com o outro e superarem as barreiras psicológicas que atrapalham ambos. Todas ajudam as pessoas a se conectarem mais completamente e consistentemente. Elas enfatizam aos funcionários que há um momento para ouvir e explorar ideias dos outros, um momento para expressar as suas próprias, e um momento para criticar ideias e selecionar aquelas a serem seguidas — e que misturar essas discussões mina a colaboração.”
São essas ferramentas:
- ouvir, não falar;
- praticar a empatia;
- se sentir à vontade para dar e receber feedback;
- liderar e seguir;
- falar com clareza e evitar abstrações; e
- ter interações em que ambas as partes ganham.
Abaixo os detalhes de cada um dos 6 destaques listados acima:
1 – Ensine as pessoas a ouvir, não a falar
O mundo dos negócios valoriza uma boa apresentação pessoal. Os funcionários pensam muito sobre como causar a impressão certa — como estruturar seus argumentos em discussões com os chefes, transmitir suas ideias em reuniões, persuadir ou coagir seus subordinados a fazer o que desejam. (Muitos também gastam dinheiro considerável em treinadores de fala, coaches de mídia e similares.) Isso é compreensível, dada a natureza competitiva de nossos ambientes de trabalho, mas tem um custo. Minha pesquisa sugere que, com muita frequência, quando os outros estão falando, estamos nos preparando para falar em vez de ouvir. Essa tendência só piora à medida que subimos na hierarquia corporativa.
Não ouvimos porque estamos ansiosos sobre nosso próprio desempenho, convencidos de que nossas ideias são melhores do que as dos outros, ou ambos. Como resultado, entramos em conflitos que poderiam ser evitados, perdemos oportunidades de avançar na conversa, alienamos as pessoas que não foram ouvidas e diminuímos a eficácia de nossas equipes.
Quando realmente ouvimos, por outro lado, nosso ego e nosso envolvimento pessoal diminuem, dando a todos o espaço para entender a situação — e uns aos outros — e se concentrar na missão. A escuta pode ser aprimorada por estas práticas:
Faça perguntas expansivas.
Este é um dos comportamentos incentivados no estúdio de animação Pixar. As pessoas que assumem funções gerenciais são obrigadas a fazer, entre outros cursos, uma aula de 90 minutos sobre a arte de ouvir, que é realizada em uma sala de conferências decorada com pôsteres de personagens de filmes lembrando os participantes a “Manter a curiosidade” e “Construir sobre as ideias dos outros”.
Na aula, os participantes discutem as qualidades de grandes ouvintes que conheceram (como generosidade em reconhecer os pontos dos outros) e praticam a “escuta ativa”. Isso significa suprimir a vontade de interromper ou dominar uma conversa, torná-la sobre você mesmo, ou resolver os problemas de seus parceiros de conversa, e em vez disso, concentrar-se nas implicações de suas palavras. Em um exercício, os participantes praticam fazendo aos seus parceiros perguntas abertas de “o quê” e “como” — que incentivam as pessoas a fornecerem mais informações, refletirem sobre suas situações e se sentirem mais ouvidas — em vez de perguntas de sim ou não, que podem interromper as conversas.
Por exemplo, em vez de dizer a alguém “Você tentou pedir conselhos a outros que trabalharam em projetos semelhantes?” os participantes são instruídos a perguntar “De que maneiras você procurou outros para obter conselhos?”
Concentre-se no ouvinte, não em você mesmo.
Em outro exercício, dois treinadores encenam conversas para ilustrar a diferença entre ouvir ativamente e não ouvir de verdade. Um treinador pode dizer: “Estive tão doente, e nossa agenda está tão cheia, e tenho essa viagem planejada para ver minha família. Há tanto a fazer e eu simplesmente não sei como vou conseguir tudo isso.” Na interação de não ouvir, o outro treinador responde: “Pelo menos você pode ir para a Europa” ou “Eu vou para a Croácia em duas semanas, e estou realmente animado.” Na versão de escuta ativa, ela diz: “Isso parece realmente estressante — como se você se sentirá culpado por deixar o trabalho e culpado se não visitar sua família.” Os treinadores então pedem à turma para compartilhar suas reações e tentar a abordagem mais eficaz em pares.
Engaje-se em “autoavaliações”.
A unidade de sistemas de cobertura americana da Webasto, um fabricante global de equipamentos automotivos, desenvolveu uma boa abordagem para aumentar a conscientização dos funcionários. Quando Philipp Schramm tornou-se seu CFO, em 2013, o desempenho financeiro da unidade estava em uma espiral descendente. Mas isso não era seu único problema. “Algo estava disfuncional”, lembra Schramm. “Não havia trabalho conjunto, não havia confiança, não havia respeito.” Então, em 2016, ele introduziu o curso Ouvir Como um Líder, que apresenta vários exercícios, alguns dos quais são semelhantes aos da Pixar.
Várias vezes ao longo do curso, os participantes se envolvem em autoavaliações, nas quais criticam suas próprias tendências. As pessoas trabalham em pequenos grupos e se revezam compartilhando histórias sobre vezes em que falharam em ouvir os outros e, em seguida, refletem sobre tendências comuns em todas as histórias.
As autoavaliações são reforçadas por outro exercício no qual as pessoas se emparelham para várias rodadas de role-playing destinadas a ajudar os participantes a experimentarem não serem ouvidos. Um funcionário é instruído a descrever um problema no trabalho para o outro. O ouvinte é instruído a ser desatento durante a primeira rodada, a repetir as declarações do falante durante a segunda, e a parafrasear o falante (reafirmar a mensagem sem reconhecer os sentimentos ou a perspectiva do falante) durante a terceira.
Os funcionários desempenham ambos os papéis em cada rodada. A ideia é demonstrar que ouvir as palavras de alguém não é suficiente; você também precisa captar o tom, a linguagem corporal, as emoções e a perspectiva do falante, e a energia na conversa. No final, discutem o que esse tipo de escuta pode realizar e como se sentem quando são verdadeiramente ouvidos.
Fique confortável com o silêncio.
Isso não significa apenas não falar; significa comunicar atenção e respeito enquanto está em silêncio. E é um desafio para aqueles que estão apaixonados pelo som de suas próprias vozes. Essas pessoas dominam as discussões e não dão oportunidade para os outros, que são menos vocais ou que simplesmente precisam de mais tempo para pensar, falarem.
Em outro exercício na Webasto, as pessoas participam de uma conversa apenas para ouvir. Elas são instruídas a evitar comportamentos não verbais negativos — como revirar os olhos quando discordam de alguém. O lema do curso “Eu sou a mensagem!” serve como um lembrete para usar linguagem corporal positiva ao interagir com colegas.
Depois de fazer o curso Ouvir Como um Líder, os funcionários relataram melhores interações com seus colegas. Jeff Beatty, gerente de programa, refletiu: “Achava que liderar era atropelar pessoas que estavam em seu caminho — era sobre agressividade e força. Depois de passar pelo curso, não consigo acreditar que minha esposa me suportou por 30 anos.”
2 – Treine as pessoas para praticar empatia
Pense na última vez que você esteve em conflito com um colega. É provável que você tenha começado a sentir que a outra pessoa era insensível ou não muito inteligente, sugere minha pesquisa. Estar receptivo às opiniões de alguém com quem discordamos não é tarefa fácil, mas quando abordamos a situação com o desejo de entender nossas diferenças, obtemos um resultado melhor.
Em colaborações bem-sucedidas, cada pessoa assume que todos os outros envolvidos, independentemente do histórico ou cargo, são inteligentes, atenciosos e totalmente investidos. Essa mentalidade faz com que os participantes queiram entender por que os outros têm pontos de vista diferentes, o que lhes permite ter conversas construtivas. O julgamento dá lugar à curiosidade, e as pessoas percebem que outras perspectivas são tão valiosas quanto as suas. Algumas abordagens podem ajudar aqui.
Expanda o pensamento dos outros.
Na Pixar, um exercício chamado “liderando de dentro para fora” faz com que os participantes apresentem um desafio relevante aos seus colaboradores em um projeto. Em seguida, seus colegas fazem perguntas, mas são instruídos a não usá-las como um meio de elogiar suas próprias ideias. Em vez disso, eles devem ajudar o apresentador a pensar no problema de maneira diferente, sem oferecer julgamentos sobre as percepções ou abordagens do apresentador ou daqueles que fazem as perguntas.
Se um apresentador descreve o desafio de fazer com que um membro da equipe fale mais frequentemente em reuniões de brainstorming, por exemplo, os questionadores poderiam perguntar: “Como o comportamento dele mudou?” ou “Existem outros contextos nos quais essa pessoa é mais falante?” Se os questionadores tentarem inserir suas ideias ou opiniões, um treinador pedirá que reformulem suas perguntas. “Nós percebemos que, embora simples, essas técnicas são difíceis de implementar regularmente”, disse-me Jamie Woolf, gerente de desenvolvimento de liderança da Pixar, que atua como um dos dois principais treinadores. “Então, quando alguém está, consciente ou inconscientemente, tentando promover seu ponto de vista, intervimos para que a pessoa tenha a oportunidade de aplicar a técnica corretamente e outros tenham a oportunidade de aprender.”
Com essa abordagem, as ideias recebem total atenção e consideração. Soluções criativas são geradas, e os membros da equipe sentem que foram verdadeiramente ouvidos.
Procure o não dito.
Uma agência de publicidade e relações públicas que estudei usa uma abordagem semelhante, mas também treina os participantes para prestarem atenção ao que as pessoas não estão dizendo. Se um membro da equipe criativa apresenta uma ideia de como moldar uma campanha publicitária às necessidades do cliente, por exemplo, os colegas que ouvem são encarregados de tentar entender seu estado de espírito. Durante uma sessão que observei, um colega disse a um apresentador: “Notei que sua voz estava um pouco hesitante, como se você estivesse se sentindo incerto sobre sua ideia. Quais são alguns dos pontos fortes e fracos que você vê nisso?”
Quando os membros da equipe se concentram mais em transmitir empatia do que em compartilhar suas opiniões, descobri que todos ficam mais satisfeitos com a discussão. Mostrar empatia também torna os outros mais propensos a pedir sua opinião. A colaboração segue mais suavemente.
Enquanto ouvir e empatizar dão mais espaço aos outros em uma colaboração, você também precisa ter coragem para ter conversas difíceis e oferecer suas opiniões francamente. As próximas três técnicas se concentram em levar as pessoas até lá.
3 – Faça as pessoas se sentirem mais confortáveis com feedback
Uma boa colaboração envolve dar e receber feedback de maneira eficaz – e de uma posição de influência em vez de autoridade. Os seguintes métodos podem ajudar.
Discuta abertamente a aversão ao feedback.
Uma das classes da Pixar treina novos gerentes para fornecer feedback com mais frequência e eficácia e também para se tornarem melhores em absorvê-lo. (Para mais informações sobre a importância dessa última habilidade, consulte “Encontre o Coaching na Crítica”, HBR, janeiro-fevereiro de 2014.) Os treinadores primeiro explicam que a aversão ao feedback é comum.
Como doadores, queremos evitar magoar os outros. (Mesmo quando sabemos que nosso feedback pode ser útil, minha pesquisa descobriu que escolhemos não fornecê-lo.) Como destinatários, sentimos tensão entre o desejo de melhorar e o desejo de ser aceitos pelo que somos. A discussão aberta resultante de reservas e desafios em torno do feedback ajuda os participantes a se sentirem menos isolados.
Faça o feedback sobre o comportamento dos outros direto, específico e aplicável.
Na Pixar e em outras organizações, os funcionários são solicitados a seguir três regras para feedback: Seja direto tanto em como você aborda uma pessoa quanto no que você diz sobre ela; identifique o comportamento específico que funcionou (ou não); e descreva o impacto do comportamento em você e nos outros. Essas práticas ajudam a combater um problema comum: O feedback das pessoas é muito geral.
Em um exercício projetado pela Pixar para superar isso, os participantes são solicitados a pensar em um momento em que poderiam ter oferecido feedback positivo, mas não o fizeram, e então escrever o que poderiam ter dito, seguindo as três regras. Em seguida, eles praticam fornecer esse feedback a um colega e refletem sobre a experiência. (Em outro exercício, eles fazem o mesmo com feedback crítico.) Os destinatários são convidados a falar sobre sua experiência ao receber o feedback.
Dê feedback sobre o feedback.
Neste exercício, um voluntário lê um feedback que ele ou ela redigiu para o grupo. Os outros participantes são então solicitados a identificar maneiras de melhorá-lo. Se o voluntário disser: “Você continua perdendo prazos”, por exemplo, os colegas podem sugerir mais especificidade – talvez “Você perdeu três prazos no último mês”.
Essa prática é importante porque, mesmo quando superamos nossa aversão a dar feedback, tendemos a não ser específicos ou diretos. Como disse Woolf, da Pixar, “Muitas vezes, os líderes vêm me procurar antes de uma reunião importante que estão prestes a ter e dizem: ‘Posso ensaiar um pouco mais? Estou com medo de recuar e amenizar.’ Depois de algum ensaio, eles conseguem entrar nas reuniões com mais confiança e mais clareza sobre como vão dizer o que querem dizer.”
Adicione um “mais” às ideias dos outros.
Sempre que um funcionário da Pixar comenta a ideia ou trabalho de um colega durante uma sessão de brainstorming, ele ou ela deve oferecer um “mais” – uma sugestão para uma melhoria que não inclua julgamento ou linguagem dura. Funcionários da Pixar me disseram que essa abordagem se baseia em três princípios da comédia improvisada:
- Primeiro, aceite todas as ofertas – ou seja, abrace a ideia em vez de rejeitá-la.
- Segundo, para garantir que você esteja construindo sobre a ideia de alguém, diga “Sim, e…” em vez de “Sim, mas…”.
- Terceiro, faça com que seu colega de equipe pareça bom, aprimorando a cena ou projeto que ele ou ela começou.
Forneça coaching ao vivo.
Embora táticas como o “mais” sejam bem compreendidas na Pixar, nem sempre é fácil para os funcionários da empresa colocá-las em prática. Por esse motivo, os treinadores da empresa participam de reuniões de brainstorming para reforçar abordagens boas e apontar lapsos. Se um comentário ou pergunta não mostrar “espírito colaborativo”, o treinador pedirá que seja reformulado.
O coaching ao vivo pode ser difícil – às vezes, as pessoas ficam visivelmente irritadas com as interrupções – mas os treinadores aprenderam a prestar atenção às personalidades na sala e se adaptar conforme necessário. Por exemplo, em vez de pedir a um diretor para reformular um comentário, um treinador da Pixar pode pedir a ele ou ela para descrever a interação que acabou de ocorrer: o que funcionou e o que não funcionou. “No momento, o feedback pode não parecer bom”, disse Woolf. “Assim como a medicina, muitas vezes leva um tempo para as pessoas verem os benefícios. Mas elas percebem que o feedback é um presente e é fundamental para o desenvolvimento pessoal.”
4 – Ensine as pessoas a liderar e seguir
Muita atenção é dada, na literatura e na prática de gestão, ao que faz um líder verdadeiramente eficaz. Houve muito menos consideração sobre como seguir, embora isso também seja uma habilidade importante.
Em entrevistas na American Express, descobri que os melhores colaboradores da empresa – aqueles conhecidos por agregar valor às interações e resolver problemas de maneira que beneficiasse a todos – são adeptos tanto de liderar quanto de seguir, movendo-se suavemente entre os dois conforme apropriado. Ou seja, eles são bons em se adaptar.
Durante a campanha de 17 dias para encontrar e resgatar um grupo de meninos e seu treinador de futebol de uma caverna rapidamente inundada na Tailândia em 2018, cada vez mais pessoas chegavam para ajudar: engenheiros hidráulicos, geólogos, mergulhadores, equipes SEAL, especialistas da NASA, médicos e políticos locais.
Somente através da adaptação esses colaboradores puderam contribuir com tudo o que podiam e extrair o máximo dos que estavam ao seu redor. Em um ponto, por exemplo, um engenheiro inexperiente propôs um plano não convencional para usar tubos grandes na montanha acima da caverna para desviar parte da água da chuva que estava tornando o mergulho inseguro. Em vez de descartar a ideia, os engenheiros seniores se adaptaram, dando-lhe a consideração que merecia. Após testes revelarem a promessa da ideia, ela foi implementada e a água parou de subir.
Porque se adaptar requer ceder o controle para outros, muitos de nós achamos difícil. Alguns exercícios simples podem tornar as pessoas mais propensas a se adaptar:
Aumentar a autoconsciência.
Em algumas das minhas aulas, peço aos alunos que se avaliem em relação aos seus colegas em três áreas: sua capacidade de tomar boas decisões, sua habilidade de se dar bem com os outros e sua honestidade. Em seguida, peço-lhes para calcular a média dessas três áreas. A média da maioria das pessoas é maior que 50% e geralmente está no 70º ou 80º percentil, o que demonstra aos alunos como as autopercepções muitas vezes são infladas. Afinal, é impossível que a maioria dos respondentes mereça avaliações acima da média em todas as três dimensões desejáveis. Infelizmente, nossas autopercepções excessivamente otimistas influenciam nossas decisões sobre permitir ou não que os outros tenham controle. Portanto, ajuda a construir autoconsciência usando esse tipo de exercício.
Aprenda a delegar.
Isso não é importante apenas para líderes; também é fundamental para pessoas que trabalham em colaborações onde vários especialistas se reúnem, como no resgate da caverna na Tailândia, e em projetos de equipe multifuncionais.
Em uma sessão de treinamento para ajudar novos gerentes da Pixar a delegar, os participantes discutem por que é tão difícil passar o bastão para os outros e os principais motivos pelos quais tendemos a microgerenciar: é difícil abrir mão do controle e nos sentimos responsáveis pelo resultado e temos consciência de que a tarefa precisa ser feita “certo”. Então, nos concentramos nos resultados de curto prazo em vez do objetivo de longo prazo de desenvolver os outros por meio da delegação. Preferimos concluir o trabalho – rápido – em vez dos motivos para delegar (permitindo que os outros se sintam engajados e cresçam, e permitindo-nos mais tempo e provavelmente maior produtividade a longo prazo). Os treinadores falam sobre casos de delegação que deram errado – cuja lição central é a necessidade de confiança – e apresentam um gráfico de quatro quadrantes, o “modelo habilidade-vontade”, que explica como adaptar a delegação às habilidades e motivação daqueles que estão assumindo o controle.
5 – Falar com clareza e evitar abstrações
Em qualquer colaboração, há momentos para discussões abertas de ideias e momentos em que alguém, independentemente de ser líder ou não, precisa cortar a confusão e articular claramente o caminho a seguir. Quando nos comunicamos com os outros, a pesquisa psicológica mostra que frequentemente somos muito indiretos e abstratos. Nossas palavras teriam mais peso se fôssemos mais concretos e fornecêssemos imagens vívidas de metas. E nossas declarações também seriam julgadas mais verdadeiras.
As aulas de comunicação tanto na Pixar quanto em uma grande empresa farmacêutica que estudei incluíram este exercício de simulação de papéis: Os participantes foram instruídos a pensar em algo que precisavam dizer a um membro da equipe e, em seguida, se perguntar: “O que estou tentando alcançar?” Eles tiveram tempo para praticar sua mensagem. Depois de entregá-la, a pessoa que interpretava o colega de equipe dizia a eles se realmente a haviam transmitido com clareza e propósito.
E se o colega não conseguisse entender por que a conversa estava acontecendo, o participante era incentivado a perguntar por que e então reformular a declaração para que fosse mais clara e específica e incluísse um propósito. Pegue uma declaração como “O projeto liderado pelos nossos colegas de marketing precisa de mais recursos e atenção para chegar à linha de chegada”.
Isso poderia ser revisado como “O projeto liderado pelos nossos colegas de marketing, John e Ashley, precisa de um adicional de $5.000 e mais dois membros para ser concluído até o final do mês. Eu acredito que dois de nós devemos nos voluntariar para ajudar, já que cumprir o prazo é importante para manter um bom relacionamento com nosso cliente”.
6 – Treine as pessoas para terem interações de ganha-ganha
Eu frequentemente peço aos alunos que trabalhem em pares para pensar em como dividir uma laranja. Cada parceiro é informado, sem o conhecimento do outro, sobre o motivo de querer a fruta: um precisa fazer suco, e o outro precisa da casca para uma receita de muffin. Se eles falharem em explorar os interesses um do outro, como a maioria dos pares faz, os parceiros podem acabar brigando pela laranja. Ou podem decidir cortá-la ao meio, dando a cada lado uma parte igual, embora menor do que o ideal. Algumas pessoas até desistem quando não conseguem obter a laranja inteira.
Apenas alguns pares chegam à solução ideal, na qual uma pessoa fica com a casca, a outra com o suco, e ambas ficam satisfeitas. Como eles chegaram lá? Investigando as necessidades um do outro.
Essa abordagem é a chave para as interações de ganha-ganha. Nos projetos colaborativos bem-sucedidos que examinei, as pessoas foram abertas sobre seus interesses pessoais e como achavam que poderiam contribuir para resolver o problema. Essa transparência permite que os participantes explorem a visão de ganhar de todos e, por fim, obtenham resultados mais favoráveis.
Muitas organizações que estudei ensinam líderes e funcionários a encontrar soluções de ganha-ganha por meio de exercícios nos quais cada participante tem informações que os outros não têm – como é verdade na maioria das colaborações do mundo real – e todos são solicitados a tentar chegar ao melhor acordo possível para todos. Depois, os instrutores sugerem técnicas que poderiam ter ajudado as partes a descobrir melhor os interesses uns dos outros – como fazer perguntas e ouvir atentamente – e produzir negociações mais bem-sucedidas. Às vezes, as conversas são gravadas em vídeo e mostradas aos participantes depois que tiveram a chance de adivinhar quanto tempo cada um teve nas discussões.
Ao equilibrar a fala (para expressar suas próprias preocupações e necessidades) com fazer perguntas e permitir que os outros saibam qual é sua compreensão de suas necessidades, você pode elaborar soluções que criam mais valor. Com uma mentalidade de ganha-ganha, os colaboradores podem encontrar oportunidades nas diferenças.
Como as seis técnicas são mutuamente complementares e até interdependentes, é ideal que os funcionários aprendam e usem regularmente todas elas. É difícil ter interações de ganha-ganha se você passar a maior parte do tempo falando, e é difícil aprender sobre os interesses dos outros se você não abordar as interações com empatia. E as conversas não serão produtivas se você apenas ouvir e não oferecer suas opiniões – é necessário um equilíbrio.
As técnicas também criam uma dinâmica positiva: colegas com quem são praticadas começam a se sentir mais respeitados e, por sua vez, têm mais probabilidade de mostrar respeito aos outros. E o respeito, minha pesquisa mostra, alimenta o entusiasmo, fomenta a abertura para compartilhar informações e aprender uns com os outros, e motiva as pessoas a abraçarem novas oportunidades de trabalhar juntas.
Mas essa dinâmica deve ser iniciada por aqueles no comando. Muitos líderes – mesmo aqueles imersos na teoria da gestão esclarecida – falham em tratar consistentemente os outros com respeito ou em fazer o que é necessário para ganhá-lo dos outros.
Líderes frustrados com a falta de colaboração podem começar perguntando a si mesmos uma pergunta simples: o que eles fizeram para incentivá-la hoje? É somente ao assumir regularmente seus próprios erros, ouvir ativamente e com apoio as ideias das pessoas e ser respeitoso, mas direto, ao desafiar as visões e comportamentos dos outros que podem incentivar uma colaboração duradoura. Ao treinar as pessoas para empregar as seis técnicas, os líderes podem tornar o trabalho em equipe criativo e produtivo um modo de vida.
Fonte:
Periódico HBR, Novembro de 2019
Sobre a autora:
FRANCESCA GINO é uma cientista comportamental e Professora de Administração de Empresas da Família Tandon na Harvard Business School. Ela é autora dos livros Rebel Talent: Por que Vale a Pena Quebrar as Regras no Trabalho e na Vida e Desviados: Por que Nossas Decisões São Desviadas e Como Podemos Seguir o Plano.