Um estudo de desempenho dos CEOs ao longo do tempo.

Os executivos que aparecem na lista dos melhores CEOs do mundo da Harvard Business Review de 2019 mostram uma longevidade notável em seus cargos: O homenageado médio é CEO há 15 anos, mais que o dobro da média do S&P 500 em 2017 de 7,2 anos.

Todos esses indivíduos criaram um valor tremendo durante suas carreiras, mas como a maioria dos CEOs, muitos têm experimentado altos e baixos de curto prazo no desempenho.

Para os conselhos de administração, isso pode criar um dilema: Como saber quando um CEO está passando por uma queda negativa versus um problema de longo prazo, e como reagir? Os números de carreira estelares desses CEOs podem criar outro problema: Como um conselho de administração sabe quando é hora de um líder de alto desempenho se retirar?

Muito poucos dados existem sobre como os CEOs tendem a se sair ao longo do tempo; CEOs, diretores e investidores muitas vezes preenchem o vácuo de conhecimento com anedotas, suposições e regras não comprovadas. Por exemplo, quando perguntamos aos CEOs sobre a duração ideal para o cargo, muitos mencionaram a média de sete anos amplamente divulgada. Quando entrevistamos diretores, eles disseram que os CEOs geralmente devem deixar o cargo após 9,5 anos – momento em que, muitos acreditam, o desempenho geralmente se estabiliza.

Por que essas expectativas?

Ninguém tem uma resposta convincente ou baseada em evidências. Elas são simplesmente sabedoria convencional. Para entender melhor o curso típico da criação de valor ao longo do mandato de um líder, lançamos o que chamamos de Projeto do Ciclo de Vida do CEO.

Nossa equipe de pesquisadores acompanhou o desempenho financeiro ano a ano ao longo dos mandatos completos de 747 CEOs das empresas do S&P 500 e conduziu 41 entrevistas detalhadas com CEOs e diretores sobre suas experiências.

O estudo revela um padrão surpreendente de ventos contrários e favoráveis que os CEOs provavelmente enfrentarão durante seus anos no cargo e contradiz algumas visões comuns sobre o mandato e a criação de valor do CEO. Por exemplo, sugere que alguns conselhos se separam de um CEO forte cedo demais após uma queda de desempenho previsível e muitas vezes temporária, enquanto outros toleram um desempenho medíocre por muito tempo.

Compreender esse padrão – e os momentos críticos em que o desempenho tende a mudar – permitirá um novo diálogo entre os conselhos de administração e os CEOs. Reconhecer as etapas típicas da criação de valor pode capacitar os conselhos a promover a responsabilidade, apoiar os CEOs em cada estágio da melhor maneira possível e pensar sobre o sucesso sustentado da organização.

Para os CEOs, esse framework pode ajudar a construir confiança e transparência com os diretores, gerenciar expectativas, adaptar-se ao contexto mutável de seu mandato e avaliar, como um CEO nos disse, “a questão incrivelmente difícil de ‘Você ainda é a pessoa certa para a tarefa à frente?'”

Raramente dois mandatos de CEO se parecem. Cada líder está em sua própria jornada e enfrenta circunstâncias muito específicas. Ainda assim, ao comparar o desempenho do CEO com base nos anos no cargo em vez de anos calendário e ao visualizar um compósito das jornadas individuais, identificamos cinco estágios distintos de criação de valor que muitos CEOs experimentarão durante seu mandato.

A Lua de Mel

A maioria dos CEOs alcança um desempenho acima da média em seu primeiro ano. Eles assumem o cargo com baterias totalmente carregadas, prontos para liderar. “Na maioria dos casos, a pessoa ansiava pelo cargo e pensou em como operaria e energizaria a organização”, disse-nos um diretor. O entusiasmo pela mudança eleva o preço das ações e une investidores, conselho e organização.

Durante a lua de mel, os CEOs aprendem a lidar com prioridades concorrentes, decidem onde concentrar sua atenção e determinam quais partes de seu tempo limitado merecem os diversos stakeholders. O diferencial chave para o sucesso posterior é o quanto o novo CEO aprende em vez de simplesmente operar. Com tantas demandas sobre seu tempo e atenção, pode ser fácil ficar preso no modo de execução. Desenvolver ativamente a capacidade de recuar, refletir e recalibrar em vista das experiências iniciais amplia o kit de ferramentas de um CEO, melhora o reconhecimento de padrões e aumenta a velocidade de ação.

A maioria dos novos CEOs se encontra em um extremo do espectro de saúde organizacional ao assumir o cargo. Ou eles herdaram uma empresa com operações sólidas e uma direção estratégica definida, ou agora estão encarregados de uma em crise, exigindo uma virada. Para os CEOs em empresas saudáveis, menos é mais; o objetivo inicial é continuar ao longo de um caminho estabelecido. Aqueles que herdam uma crise tomam ações audaciosas em vez disso. Embora suas abordagens difiram, ambos os grupos tendem a experimentar uma lua de mel, com o otimismo impulsionando um desempenho das ações acima da média.

Olhando para trás nesse período, alguns CEOs reconhecem que ótimos resultados financeiros em seu primeiro ano podem ter estabelecido uma barra irrealisticamente alta, potencialmente semear as sementes para problemas durante a próxima etapa. Um CEO lembrou: “As ações ultrapassaram o valor. Você atrai investidores de momentum. Mas o CEO não pode sair e dizer: ‘Sabe, as ações estão muito altas’. A realidade do desempenho chegou, e nós subdesempenhamos [em nosso segundo ano].”

A Queda do Segundo Ano

Depois da exuberância da lua de mel, o pêndulo geralmente oscila para o outro lado, muitas vezes impulsionado mais por expectativas não atendidas do que por problemas significativos. Em alguns casos, um desafio não antecipado receberá mais atenção negativa dos investidores do que merece. Como disse um CEO: “Em algum momento nos primeiros 12 a 18 meses, você vai esbarrar em uma serra elétrica.”

Os CEOs devem reconhecer a frequência das quedas do segundo ano e gerenciar as expectativas sobre uma possível desaceleração. “Mesmo quando você pensa que está se comunicando demais, provavelmente não está se comunicando o suficiente”, disse um diretor. CEOs e conselhos podem transformar este período inicial de baixo desempenho em uma oportunidade para trabalhar juntos de perto, refinar ainda mais a direção estratégica e — o mais importante — construir confiança e redefinir onde necessário. Quando reconhecem que estão nessa fase, os diretores têm mais probabilidade de permanecer calmos, apoiar a direção acordada e não encorajar a gestão a agir apenas por agir.

No entanto, um grande declínio de desempenho durante o qual o CEO e o conselho não conseguem se alinhar suficientemente pode preparar o terreno para problemas futuros. Nossos dados mostram que CEOs que passam por uma queda profunda no segundo ano têm significativamente mais probabilidade de serem demitidos nos anos seguintes.

Os CEOs de alto desempenho nos disseram que a transparência total com o conselho, a equipe de liderança e os investidores os ajudou a navegar pelo segundo ano. Eles reuniram feedback valioso e buscaram proativamente conversas individuais para aumentar o engajamento. Devido a essas ações de construção de confiança, grande parte da boa vontade inicial persistiu, mesmo com o desempenho abaixo do esperado. Os conselhos devem fazer perguntas críticas durante este período, mas devem fazê-lo de forma construtiva e solidária. Um diálogo ajudará a alinhar as expectativas — tanto positivas quanto negativas — com a realidade.

A Recuperação

Se sobreviverem à queda do segundo ano, a maioria dos CEOs entra em um período de ventos favoráveis. Suas decisões nos primeiros dois anos começam a dar frutos. O conselho teve um lugar privilegiado para observar como o CEO lidou com a crise; os investidores podem ver resultados positivos e sinalizar apoio. “Você ganhou a confiança da sua equipe e se uniu ao enfrentar uma crise juntos”, disse um CEO.

Os CEOs nesta fase estão trabalhando arduamente para o futuro. Neste ponto, sua marca está por toda a organização: a direção estratégica está definida, a cultura organizacional continua a evoluir, e dinâmicas positivas com o conselho foram estabelecidas. Para alguns CEOs, este é o momento ideal para buscar oportunidades de M&A (Mergers and Acquisitions). Também é quando eles experimentam ideias e plantam as sementes para novas iniciativas, seja em P&D, ciclos de produtos ou capacidades para avançar na estratégia — muitas vezes, fora do radar de outros interessados. Este é um período, disse um CEO, em que “suas ações e a quantidade de trabalho não são refletidas instantaneamente no desempenho e podem ser punidas pelo mercado a curto prazo”. Neste ponto, o CEO deve ter experiência suficiente para lidar com essa desconexão.

CEOs que não se recuperaram completamente da queda do segundo ano podem se encontrar sob crescente pressão do conselho. Como um diretor nos disse, “é no terceiro ou quarto ano que o conselho começa a fazer as perguntas realmente difíceis”. Alguns CEOs que enfrentaram pressão durante este período nos disseram que desejavam ter passado mais tempo com os diretores fora da sala do conselho desde o início para construir relacionamentos fortes. Muitos CEOs bem-sucedidos fizeram isso, muitas vezes indo além para se encontrar com diretores individuais durante suas viagens.

No final desta fase, os CEOs correm o risco de desenvolver um ponto cego. A confiança pode se transformar em excesso de confiança, especialmente se tiverem vários anos de alto desempenho. Alguns se tornam inquietos. Eles podem sentir falta das promoções frequentes e das mudanças de emprego que experimentaram em seu caminho para o cargo — ou reconhecer a pressão em suas vidas e em suas famílias. Outros começam a se concentrar em questões relacionadas ao legado; pensam e falam sobre propósito. Alguns pensam em quanto tempo grandes investimentos levarão para se concretizar e hesitam em dedicar muito tempo e esforço a uma aposta que pode não ser lucrativa até depois de partirem.

A Armadilha da Complacência

O período de recuperação muitas vezes é seguido por um tempo de estagnação prolongada e resultados medíocres. O desempenho pode não ser negativo (e em alguns casos pode ser disfarçado por um mercado em alta), mas os CEOs tendem a ter dificuldades para entregar no nível dos anos anteriores. Um ano forte pode ser seguido por alguns mais fracos. Incertos se um ano ruim sinaliza grandes problemas no horizonte, alguns conselhos adiam a intervenção, enquanto outros agem rapidamente para remover um CEO. Muitos CEOs em nosso conjunto de dados saíram durante este período, como seria de se esperar, dada a duração média do mandato.

Conforme os CEOs entram nesta fase, o risco de complacência é alto — no nível do CEO, do conselho e da organização como um todo. Agora que estão firmes na posição, alguns relaxam o controle. Alguns se envolvem excessivamente em atividades externas — conselhos, discursos, caridades — e se distraem do trabalho. Após vários anos no topo, manter a energia pessoal e acompanhar um mundo em rápida mudança está cobrando seu preço.
Vários diretores apontaram para uma armadilha incrementalista na qual os CEOs começam a pensar sobre o sucesso de maneira menos ousada ou resistem a examinar cuidadosamente suas decisões passadas. Nos primeiros dias, estavam fazendo mudanças nas decisões de seus predecessores; agora precisam revisar as suas próprias e admitir quando chegaram ao fim da linha. Isso pode ser mais difícil.

Os CEOs que se destacam nesta fase reconhecem a necessidade de reinvenção. Eles permanecem focados no negócio e continuam a questionar o status quo. “A complacência foi minha maior preocupação”, disse um deles. “Dentro da empresa, as pessoas começaram a assumir que iríamos entregar ótimos resultados… Eu tive que dizer, ‘Não, temos que continuar encontrando novas maneiras de fazer as coisas’.”

Em contraste, alguns líderes adotam uma mentalidade de “se não está quebrado, não conserte” e não repensam suficientemente a estratégia. Mesmo quando o CEO reconhece a necessidade de uma mudança de direção, a inércia no conselho pode retardar ou impedir a mudança. A incerteza sobre o que e como mudar pode prolongar o processo, talvez até ser tarde demais. Um diretor observou que muitos CEOs “ficam na defensiva quando o desempenho começa a cair, o que não os serve bem.” Em vez disso, eles deveriam buscar novas oportunidades para a empresa.

Alguns CEOs e diretores descrevem isso como um período de gratificação adiada, quando abrem mão voluntariamente de ganhos a curto prazo em prol de apostas a longo prazo. Esses esforços de transformação têm o potencial de remodelar a organização, muitas vezes com efeitos de longo alcance no modelo de negócios. Mas a pressão por ganhos a curto prazo pode continuar a aumentar, exigindo que CEOs e diretores permaneçam alinhados com a visão e o prazo.

Atrasos na atividade de M&A ou no ciclo de desenvolvimento de produtos, períodos de integração mais longos do que o esperado ou metas de sinergia não alcançadas adicionam mais pressão, temporariamente diminuindo o TSR (Total Shareholder Return) e distraindo dos potenciais grandes retornos de uma transformação bem-sucedida. Um CEO nos disse: “É um período doloroso quando o produto A está começando a declinar, mas você não pode falar sobre o produto B que o sucederá. Você sabe que há uma ótima história para contar; você simplesmente não pode contá-la ainda.”

Para os conselhos, o início da armadilha da complacência apresenta uma questão crucial: nosso CEO é um corredor de curta ou longa distância? Os diretores lutam para decidir se trazem alguém novo ou se comprometem com uma visão de longo prazo com o incumbente. Nossos dados mostram que o desempenho muitas vezes aumenta no ano de um evento significativo — uma grande aquisição, uma inovação tecnológica, uma transição em um ciclo de produto, uma expansão geográfica — com retornos deprimidos nos anos anteriores ou seguintes.

O conselho pode começar a se perguntar se o CEO está simplesmente ficando sem ideias. Um diretor disse: “Algumas pessoas têm uma visão clara de como conduzir o navio nos primeiros anos. Eu não os chamaria de unidimensionais, mas eles então lutam em seu segundo ato.” Mesmo que os diretores comecem a considerar uma mudança de liderança, tendem a hesitar. “A desvantagem de uma mudança de CEO parece enorme para um conselho”, disse um diretor. Nossos dados sugerem que os conselhos devem agir de forma decisiva: ou acelerar a sucessão ou proteger o CEO de pressões externas.

Os Anos Dourados

Os CEOs que sobrevivem à armadilha da complacência geralmente passam a experimentar alguns dos melhores anos de criação de valor. Seu compromisso de longo prazo e capacidade de se reinventar a si mesmos e à empresa estão se concretizando. Alguns CEOs descreveram um efeito de roda giratória: Projetos e investimentos que não produziram resultados no início finalmente estão dando frutos.

Neste ponto, a confiança adicional dos conselhos em seus CEOs provou ser justificada. Os CEOs adquiriram um conhecimento institucional profundo, lideraram através de ciclos de negócios e dominaram várias crises. A probabilidade de um bom ano ser seguido por outro aumenta constantemente. Esses CEOs aprenderam a navegar em situações complexas envolvendo múltiplos interessados. “Quando você sobrevive aos anos dourados, significa que… você não só gerenciou bem a empresa, mas também gerenciou bem o seu conselho, gerenciou os interessados, qualquer pessoa que pudesse questionar sua sobrevivência contínua no topo”, disse um CEO. Muitos dos CEOs com mandatos longos que entrevistamos foram motivados pela ideia de construir um legado. Seu desempenho é explicado em parte por nossa amostra. A maioria dos CEOs já desistiu da corrida a essa altura, seja por questões de desempenho, saúde ou pessoais, então são os líderes mais fortes que permanecem por mais de uma década.

De fato, quando compartilhamos nossos dados, alguns observadores questionaram se o desempenho superior dos anos dourados se deve apenas a esse viés de sobrevivência — o fato de líderes mais fracos terem sido eliminados anteriormente. Mas nossa pesquisa mostra outros fatores em jogo. Quando investigamos as taxas de atrito em nossos dados, vimos CEOs deixando o cargo em números consistentes ano após ano. Se o atrito por si só explicasse as altas e baixas, veríamos movimentos correspondentes no atrito e no desempenho. Além disso, aqueles CEOs que duraram até uma segunda década mostram um padrão semelhante de altos e baixos ao longo de seu mandato. Sua sobrevivência não era simplesmente uma função de seu desempenho; a credibilidade e a confiança que construíram com o conselho e os investidores os ajudaram a manter o curso nos anos desafiadores.

Nesta fase, o momento da sucessão se torna uma questão-chave para os conselhos e CEOs. CEOs de alto desempenho muitas vezes têm mais discrição sobre quando se afastar. “Se você é bem-sucedido por cerca de 10 anos, é muito difícil para os membros do conselho olharem nos seus olhos e dizerem, ‘Você deveria ir'”, disse um CEO. “Então você poderia ficar por um longo tempo e ainda assim não estar fazendo seu trabalho tão bem quanto outra pessoa poderia. Eu queria sair em alta.”

Embora as empresas e os investidores se beneficiem de ter um CEO de longo prazo e de alto desempenho, isso pode complicar o planejamento da sucessão. Um estudo recente da PwC confirmou nossas descobertas de que CEOs com longos mandatos superam outros, no entanto, suceder a um CEO lendário resulta desproporcionalmente em baixo desempenho e potencial remoção do cargo.

Os conselhos corporativos estão sob mais pressão do que nunca. Os acionistas ativistas se tornaram adeptos em exercer influência desproporcional e manter os diretores alertas. Fundos de índice, que não podem vender ações quando estão insatisfeitos com a liderança ou governança de uma empresa, estão cada vez mais usando sua influência para responsabilizar os conselhos pelo desempenho dos CEOs. Essa pressão externa aumenta as chances de dinâmicas adversas entre CEOs e diretores, deixando muitos CEOs se sentindo desapoiados e incompreendidos. A visão própria dos conselhos sobre seu papel também se expandiu: muitos agora buscam agregar valor às decisões mais importantes enfrentadas pela empresa, que vão desde a estratégia até o talento e a cultura.

Nosso framework fornece aos executivos e diretores uma linguagem comum para conversas francas sobre riscos e oportunidades em cada estágio. Ele pode ajudar os conselhos a ver o desempenho em um contexto mais amplo e evitar reações exageradas em momentos de dúvida — ou tolerar a mediocridade por muito tempo. Também pode ajudá-los a colaborar no planejamento da sucessão e identificar um momento ideal para o líder se afastar.

Nossa Metodologia

Analisamos os mandatos completos de 747 CEOs da S&P 500 que deixaram o cargo de 2004 a 2017. Seu tempo no cargo variou de três meses a 41 anos. Primeiro, calculamos o retorno total ajustado ao mercado de cada empresa (a diferença entre o TSR da empresa e o TSR da S&P 500) para cada ano no mandato de um CEO. Isso produziu 7.000 observações de desempenho discretas, que usamos para criar uma linha de base média representando como os CEOs se saem a cada ano, independentemente do ambiente de mercado. Em seguida, padronizamos os dados para facilitar a comparação.

Em vez de comparações típicas baseadas no tempo, que analisariam como diversos CEOs se saíram em um ano específico do calendário, examinamos o desempenho do CEO com base nos anos no cargo. Por exemplo, em vez de comparar como todos os CEOs se saíram em 2012, analisamos como cada um se saiu no primeiro ano no cargo, no segundo ano e nos três estágios seguintes. Dessa forma, não apenas randomizamos os efeitos do mercado e as tendências da indústria, mas também pudemos comparar CEOs que estavam operando em diferentes intervalos de tempo.

Para descartar explicações alternativas para as diferenças de desempenho que observamos, examinamos dados organizacionais e individuais que poderiam ter um efeito material, como a década em que o CEO começou, a indústria, experiência anterior do CEO ou do conselho, idade no início do mandato, gênero, status de fundador ou IPOs, mudanças de receita e lucro, despesas de capital, capitalização de mercado e eventos extraordinários como a crise financeira global. Incluímos essas variáveis em modelos estatísticos multiníveis para descobrir como as variáveis afetavam o desempenho e para confirmar que nossos resultados ainda eram válidos.

Após analisar os dados, conduzimos 41 entrevistas com CEOs de alto desempenho em nosso conjunto de dados e diretores do conselho que observaram esses CEOs para entender como os líderes e os conselhos pensam e falam sobre desempenho, mandato e os momentos críticos e marcos na carreira de um CEO.

Fonte:

HBR, Novembro-dezembro de 2019

Sobre os autores:

James M. Citrin lidera a prática de CEO da América do Norte da
Spencer Stuart e é membro central da prática de conselho da empresa.

Claudius A. Hildebrand é membro dos serviços consultivos de liderança da Spencer Stuart e da prática de CEO.

Robert J. Stark é co-líder dos serviços consultivos de sucessão de CEO da Spencer Stuart na América do Norte.