Os esforços ESG devem ser integrados à sua estratégia e diferenciar sua empresa.

Até meados de 2010, poucos investidores prestavam atenção aos dados ambientais, sociais e de governança (ESG) – informações sobre pegadas de carbono das empresas, políticas trabalhistas, composição do conselho e assim por diante. Hoje em dia, os dados são amplamente utilizados pelos investidores.

Resumo do artigo:

A situação atual

Muitos CEOs sentem que estão fazendo tudo o que lhes é pedido em termos de melhoria das práticas ambientais, sociais e de governança (ESG). No entanto, suas empresas não estão sendo recompensadas pelos mercados de capitais.

O insight

Seguir a multidão em atividades de ESG não é a resposta. Para obter uma vantagem competitiva, as empresas devem, em vez disso, focar nas questões de ESG que são financeiramente relevantes para elas e buscar essas questões de maneiras distintas.

As ações recomendadas

A administração deve seguir cinco etapas:

1. adotar práticas de ESG estratégicas;
2. criar estruturas de responsabilização para a integração de ESG;
3. identificar um propósito corporativo e construir uma cultura em torno dele;
4. fazer mudanças operacionais para garantir que a estratégia de ESG seja executada com sucesso; e
5. se comprometer com transparência e construção de relacionamento com investidores.

Alguns excluem os maus desempenhos em ESG, presumindo que os fatores que levam as empresas a receber baixas classificações ESG resultarão em fracos resultados financeiros. Alguns procuram os melhores desempenhos em ESG, esperando que comportamentos exemplares em ESG resultem em resultados financeiros superiores, ou desejando, por motivos éticos, investir apenas em “fundos verdes”. Outros investidores incorporam os dados de ESG à análise fundamental. E alguns usam os dados como ativistas, investindo e depois instando as empresas a limpar seus atos.

É uma questão em aberto se as questões de ESG permanecerão tão salientes para os investidores durante uma pandemia global e a recessão econômica associada – mas minha aposta é que sim. Isso porque as empresas provavelmente serão mais resilientes diante de choques e dificuldades inesperadas se forem gerenciadas a longo prazo e alinhadas com as megatendências sociais, como inclusão e mudança climática.

De fato, nas primeiras semanas de baixa dos mercados globais após a propagação da Covid-19, a maioria dos fundos de ESG superou seus benchmarks. E quando colegas e eu analisamos dados de mais de 3.000 empresas entre o final de fevereiro e o final de março de 2020 – quando os mercados financeiros globais estavam entrando em colapso – descobrimos que as empresas que o público percebia como agindo de forma mais responsável tiveram retornos de ações menos negativos do que seus concorrentes.

Acredito que, a longo prazo, a crise provavelmente aumentará a conscientização de que as empresas devem considerar as necessidades sociais, não apenas os lucros de curto prazo. A recente proeminência do movimento Black Lives Matter também está criando um grande apoio para políticas fortes de diversidade e práticas justas de emprego. Parece claro que as empresas estarão sob crescente pressão para melhorar seu desempenho nas dimensões de ESG no futuro.

O desafio para muitos líderes corporativos é que eles não têm certeza de como fazer isso. Eles não entendem exatamente onde devem concentrar sua atenção e como devem comunicar seus esforços de ESG. Muitos executivos acreditam incorretamente que ações simples serão suficientes: melhorar as divulgações de ESG, lançar um relatório de sustentabilidade ou realizar um evento de relações com investidores focado em sustentabilidade.

Algumas empresas tomam essas medidas, não veem benefícios, e ficam desapontadas ou frustradas. Em alguns casos, enfrentam críticas e reações negativas dos investidores.

É fácil entender por que isso aconteceu. Muitas empresas adotaram uma cultura de “marcar caixas” que incentiva a adoção de atividades de ESG cada vez mais padronizadas, muitas delas criadas por analistas e consultores que se baseiam em benchmarks e melhores práticas do setor.

Essas atividades podem ser benéficas para a sociedade e para o resultado final das empresas. As empresas obtêm benefícios claros na forma de eficiências operacionais: afinal, medidas de ESG, como redução de resíduos, fortalecimento de relacionamentos com partes interessadas externas e melhoria da gestão de riscos e conformidade, são higiene comercial boa. Em muitas indústrias, esses esforços são agora requisitos básicos para empresas que desejam permanecer competitivas.

Mas isso não é suficiente. As empresas precisam ir além da verificação de caixas e da maquiagem. Em um mundo que as julga cada vez mais pelo seu desempenho em ESG, elas devem buscar drivers mais fundamentais – especialmente a estratégia – para alcançar resultados reais e serem recompensadas por eles. Ao longo das últimas duas décadas, vários colegas e eu analisamos mais de 10.000 empresas, conduzindo 30 estudos de campo e publicando mais de 15 trabalhos empíricos. Nossa pesquisa coletiva aponta para a necessidade de um novo paradigma de gestão para líderes corporativos – um no qual considerações de ESG sejam incorporadas tanto na estratégia quanto nas operações.

Neste artigo, descrevo uma abordagem de cinco frentes para ajudar as empresas a alcançar um desempenho superior por meio da atenção à sustentabilidade ambiental, responsabilidade social e boa governança. Buscar esse trabalho não se trata apenas das classificações ESG em si – trata-se de usar a integração de ESG para criar novas formas de vantagem competitiva. E, uma vez que envolve escolhas estratégicas e operacionais fundamentais, não pode ser deixado inteiramente para a equipe de relações com investidores ou o departamento de sustentabilidade. Em vez disso, deve ser uma prioridade para o CEO e os principais executivos e se tornar central para a cultura da empresa.

Por que as questões ESG importam

A razão mais fundamental para tentar aumentar o desempenho ESG da sua empresa é que todos os seres humanos – dentro e fora de ambientes corporativos – têm a obrigação de se comportar de maneira pró-social. Mas além do caso moral, existem benefícios muito reais para se concentrar nas questões ESG. E esses benefícios vão além dos benefícios que as empresas podem desfrutar devido ao aumento da produtividade devido ao maior engajamento dos funcionários, ou aumento das vendas devido a clientes mais leais e satisfeitos.

Em primeiro lugar, um foco em ESG pode ajudar a administração a reduzir os custos de capital e melhorar a valoração da empresa. Isso ocorre porque, à medida que mais investidores procuram investir em empresas com desempenho ESG mais forte, pools maiores de capital estarão disponíveis para essas empresas. Minhas colegas de pesquisa e eu descobrimos que isso está acontecendo não apenas nos mercados de ações, mas também nos mercados de empréstimos, onde alguns bancos estão vinculando as taxas de juros dos empréstimos ao desempenho ESG. A ING, por exemplo, fez isso em 2017 quando concedeu um empréstimo de US $ 1,2 bilhão à Philips, uma inovadora em tecnologia de saúde e produtos de consumo.

Em segundo lugar, ações positivas e transparência em questões ESG podem ajudar as empresas a proteger suas valorações à medida que mais reguladores globais e governos exigem divulgações ESG. Minha pesquisa com Jody Grewal da Universidade de Toronto e Edward Riedl da Boston University mostrou que, após a União Europeia anunciar requisitos de divulgação mais amplos, o mercado de ações reagiu positivamente às empresas com divulgação ESG forte e negativamente àquelas com divulgação fraca. E não são apenas os países desenvolvidos que estão adotando e fazendo cumprir regulamentos de divulgação; muitos mercados emergentes, incluindo África do Sul, Brasil, Índia e China, também estão.

Em terceiro lugar, esforços para garantir práticas sustentáveis ajudarão a manter a satisfação dos acionistas com a liderança do conselho. À medida que mais investidores com mais ativos sob gestão se comprometem com investimentos ESG, eles terão mais poder de voto para efetuar mudanças. Acionistas de um número crescente de empresas já apresentaram propostas para melhorar a diversidade de gênero nos conselhos, obtendo um nível de apoio que era inimaginável mesmo há 10 anos.

Por exemplo, quase 63% dos acionistas votantes na Cognex, fabricante de produtos de visão de máquina, aprovaram uma proposta para diversificar o conselho, enquanto uma medida semelhante na empresa imobiliária Hudson Pacific Properties recebeu 85% de apoio. Para evitar votos contra diretores, desafios às iniciativas de remuneração executiva e coisas do tipo, a administração precisa ser proativa em relação às questões ESG.

Por fim, e talvez mais importante, as práticas ESG fazem parte da estratégia de longo prazo, e toda empresa precisa de investidores que apoiem a visão e os planos de gestão para o futuro. Quando Paul Polman se tornou CEO da Unilever, então uma gigante de bens de consumo com desempenho inferior, ele imediatamente encerrou a orientação sobre ganhos trimestrais e foi explícito sobre seu compromisso com a estratégia de longo prazo em vez de lucros de curto prazo. Isso levou a uma saída de investidores focados em curto prazo, atraindo assim mais capital paciente.

Então, como as empresas podem se antecipar às tendências e obter benefícios financeiros tangíveis de seus programas ESG? Em minha experiência estudando e aconselhando empresas com programas fortes, identifiquei cinco ações que a administração pode tomar:

• adotar práticas ESG estratégicas;
• criar estruturas de responsabilidade para integração ESG;
• identificar um propósito corporativo e construir uma cultura em torno dele;
• fazer mudanças operacionais para garantir que a estratégia ESG seja executada com sucesso; e
• se comprometer com transparência e construção de relacionamento com investidores.

Um programa ESG estratégico

Até o momento, a maioria das empresas tratou os esforços ESG como uma capa de celular – algo adicionado para proteção (neste caso, proteção da reputação da empresa). Os líderes corporativos precisam substituir essa mentalidade por uma estratégia ESG ambiciosa e diferenciada se quiserem ver dividendos financeiros reais.

Em seu artigo “O que é estratégia?”, Michael Porter faz uma distinção entre eficácia operacional e estratégia. O primeiro, ele escreve, “significa executar atividades semelhantes melhor do que os rivais”; o último “trata-se de ser diferente”. Seguindo a distinção de Porter, um programa ESG pode fornecer eficiências e outras melhorias operacionais – talvez até mesmo algumas que sejam necessárias para a sobrevivência corporativa – mas aumentará o desempenho financeiro de longo prazo apenas se proporcionar diferenciação estratégica em relação aos concorrentes.

Por exemplo, algumas empresas implementam sistemas de gestão ambiental, hídrica ou de resíduos para operar de forma mais eficiente. Embora tais sistemas sejam incluídos nas classificações ESG, poucas empresas esperariam estabelecer uma vantagem competitiva apenas adotando-os. Normalmente, os concorrentes podem seguir rapidamente o exemplo e adquirir sistemas semelhantes. Minha pesquisa com Ioannis Ioannou da London Business School sugere que isso é de fato o que aconteceu.

Analisando dados de quase 4.000 empresas globalmente, descobrimos que na maioria das indústrias, as práticas ESG convergiram ao longo de oito anos, de 2012 a 2019. Em outras palavras, as empresas estão cada vez mais se engajando nos mesmos tipos de atividades de sustentabilidade e governança – e, portanto, não conseguindo se diferenciar estrategicamente.

Para superar seus concorrentes, as empresas precisam encontrar abordagens mais difíceis de imitar. Em nosso estudo, identificamos as atividades ESG em cada indústria que se tornaram comuns, que denominamos práticas comuns, e aquelas que não o fizeram, que denominamos estratégicas. Como exemplo deste último, pense na criação da rede peer-to-peer e no modelo de negócios de “economia circular” (envolvendo a reutilização de ativos existentes) da Airbnb, ou na abordagem não convencional do Google para recrutamento, engajamento e retenção de funcionários. Essas práticas distintivas ajudaram a Airbnb e o Google a ocupar posições competitivas que não podem ser facilmente replicadas – e as empresas foram recompensadas pelos mercados de capitais como resultado.

De fato, nossa pesquisa confirma que a adoção de práticas ESG estratégicas está significativa e positivamente associada tanto ao retorno sobre o capital quanto aos múltiplos de valoração de mercado, mesmo após a contabilização do desempenho financeiro passado de uma empresa.

Então, como as empresas podem identificar iniciativas ESG estratégicas? Assim como em qualquer estratégia, o caminho para começar é determinar onde jogar e como vencer.

A primeira prática é particularmente vital porque nem todas as questões ESG são iguais – algumas importam mais, dependendo da indústria. Nos setores de energia e transporte, por exemplo, investir para fazer a transição para uma economia de baixo carbono está se tornando cada vez mais importante, afetando os custos e margens das empresas. No setor de tecnologia, no entanto, a redução da pegada de carbono não é tão relevante quanto construir uma organização diversificada, o que pode fortalecer a reputação da marca e levar a um aumento de receita.

Minha pesquisa com Aaron Yoon da Universidade Northwestern e Mozaffar Khan, um ex-colega da HBS, mostrou que visar as questões certas traz benefícios financeiros: ao analisar o desempenho de mais de 2.000 empresas americanas ao longo de 21 anos, descobrimos que as empresas que melhoraram em questões ESG materiais superaram significativamente seus concorrentes. (A materialidade foi identificada pelo Sustainability Accounting Standards Board, ou SASB, que oferece uma lista de questões relevantes para 77 indústrias. Fui membro não remunerado do Conselho de Normas do SASB de 2012 a 2014.)

Curiosamente, as empresas que se destacaram em questões ESG imateriais tiveram um desempenho ligeiramente inferior ao de seus concorrentes. Isso sugere que os investidores estão se tornando sofisticados o suficiente para distinguir entre lavagem verde e criação de valor.

Claro, a materialidade não é um conceito estático. O desafio estratégico para os líderes corporativos é antever os temas ESG que estão surgindo como impulsionadores importantes da indústria – identificá-los antes que seus concorrentes o façam (e em alguns casos antes do SASB também). Isso requer que os líderes conceitualizem os diversos atores no sistema, seus incentivos e as intervenções que poderiam impulsionar a mudança. Embora isso possa parecer simples, não é. Mas minha pesquisa com Jean Rogers, fundadora e ex-CEO do SASB, revelou que uma questão ESG provavelmente se tornará financeiramente material sob certas condições:

– quando se torna mais fácil para a gestão e partes interessadas externas obterem insights sobre o impacto ambiental ou social de uma empresa (considere como os avanços tecnológicos agora tornam possível rastrear os materiais brutos em produtos eletrônicos e discernir aqueles que foram extraídos de forma insustentável)

– quando a mídia e as ONGs têm mais poder e os políticos são mais responsivos a isso (tais cenários provocaram a criação e a aplicação de leis anticorrupção e outras novas regulamentações)

– quando as empresas não têm a capacidade de se autorregular efetivamente (por exemplo, este é o caso na indústria de óleo de palma, onde uma falta de alinhamento de incentivos para os agricultores leva ao desmatamento)

– quando uma empresa desenvolve um serviço ou produto diferenciado que substitui uma maneira “suja” ou insustentável de fazer negócios (pense na Tesla, com seu potencial para disruptar o mercado de carros movidos a gasolina)

A IKEA é uma das empresas que mapeou um programa ESG estratégico, transformando-se em resposta à degradação ambiental acelerada. Ela introduziu várias inovações de produto, serviço e processo para se afastar de seu varejo tradicional de móveis baratos que os clientes frequentemente descartam rapidamente.

Recentemente, ela entrou no negócio de energia solar e armazenamento de energia, que cresceu 29% em 2019. E enquanto a maioria dos concorrentes está se concentrando em usar materiais de forma mais eficiente ou tentando encontrar maneiras de reciclar produtos depois que foram projetados, a IKEA lançou um esforço para repensar completamente o design do produto.

O objetivo é criar produtos que possam ser reutilizados, reformados, remanufaturados ou reciclados, estendendo assim sua vida útil. Além disso, os produtos da IKEA serão modularizados para facilitar o desmonte e a reutilização como matérias-primas quando não forem mais funcionais.

Embora esse processo leve anos, é provável que a empresa surja como líder em economia circular à medida que mais pressões regulatórias, de consumidores e de marcas forcem as empresas a competir por produtos com melhores credenciais ambientais.

Enquanto a estratégia da IKEA envolve afastar-se de práticas desperdiçadoras, outras empresas descobriram que análises estratégicas podem identificar maneiras de se diferenciar ao abraçar o impacto positivo.

Quando os líderes seniores da Vaseline entrevistaram profissionais médicos nos Centros de Controle e Prevenção de Doenças, Médicos Sem Fronteiras e na Agência da ONU para Refugiados, descobriram que a geleia de vaselina era uma parte indispensável dos kits de primeiros socorros de emergência, especialmente em países em desenvolvimento.

Eles também descobriram que condições de pele evitáveis, como mãos profundamente rachadas e queimaduras por cozinhar em fogões a gás ou usar lampiões a querosene, estavam impedindo as pessoas de trabalhar, ir à escola e participar de outras atividades básicas – uma situação que a Vaseline poderia ajudar a aliviar.

Essa percepção levou a uma nova estratégia de impacto social para ajudar a curar a pele de 5 milhões de pessoas que vivem em crises ou conflitos. A estratégia conectou os objetivos comerciais com as necessidades da sociedade e diferenciou a marca dos concorrentes, ao mesmo tempo que aumentava a receita.

A implementação de uma estratégia ESG envolve grandes mudanças operacionais e estratégicas. Deve começar no topo, com o conselho, e ser difundida por toda a organização. No entanto, minha pesquisa mostra que na maioria das empresas o conselho de administração está longe dos esforços ESG da empresa. Isso é um erro.

O conselho deve ser a entidade que garante que as métricas ESG sejam devidamente consideradas na remuneração executiva e sejam adequadamente medidas e divulgadas como parte do trabalho do comitê de auditoria. De fato, eu e meus colegas descobrimos que uma das características das organizações com alto desempenho ESG é um processo que incorpora profundamente as questões ESG no trabalho do conselho e na remuneração executiva.

Embora a maioria das grandes empresas globais afirme que seus conselhos supervisionam a sustentabilidade, isso geralmente acontece de maneira fragmentada. Existem exceções.

O BNP Paribas é uma empresa financeira global que adota uma abordagem sistemática para a governança da sustentabilidade. A empresa tem diretores que são participantes ativos de fóruns de finanças sustentáveis, incluindo um presidente que anteriormente era o presidente do Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento.

Grandes poluidores, como BHP, Royal Dutch Shell e Eskom, vincularam incentivos executivos às suas emissões de carbono, motivando a gestão a agir à medida que enfrenta um aumento no risco de regulamentação e concorrência de novas tecnologias. A Microsoft e outras empresas de tecnologia vincularam a remuneração executiva às metas de diversidade da força de trabalho, uma questão ESG crítica para uma indústria na qual a competitividade requer inovação, ideias novas e pensamento criativo.

O poder do propósito

Uma abordagem de cima para baixo para sustentabilidade e boa governança não é eficaz se não for apoiada de baixo para cima por uma cultura que se une em torno das iniciativas ESG. Muitos esforços estratégicos falham porque as pessoas mais abaixo na hierarquia organizacional não acreditam que haja um compromisso real com os objetivos ESG ou falta-lhes direção clara para alcançá-los. O ceticismo, até mesmo o cinismo, leva tais esforços a serem marginalizados ou implementados de forma inconsistente em funções, divisões e linhas de negócios.

Para remediar esse problema, as organizações devem identificar um propósito corporativo e construir uma cultura em torno dele. Quando Claudine Gartenberg da Wharton School, Andrea Prat da Universidade de Columbia e eu analisamos dados de mais de 1.000 empresas dos EUA e 1,5 milhão de funcionários, descobrimos que a clareza sobre um sentido de propósito diminui da alta gerência para a gerência média e depois para os funcionários de nível inferior. Também descobrimos que empresas capazes de nivelar a hierarquia e difundir um sentido de propósito pelas fileiras superaram seus concorrentes.

Nos últimos anos, muito tem sido escrito sobre propósito, mas não existe muito consenso sobre o que o termo realmente significa. A articulação mais proeminente do conceito veio de Larry Fink, CEO da BlackRock, a maior empresa de gestão de ativos do mundo. Ele escreveu que “uma empresa não pode alcançar lucros a longo prazo sem abraçar o propósito” porque “um forte senso de propósito e um compromisso com as partes interessadas ajudam uma empresa a se conectar mais profundamente com seus clientes e se ajustar às demandas em mudança da sociedade”.

Em agosto de 2019, CEOs de 181 das maiores empresas do mundo – como parte do grupo de lobby Business Roundtable (BRT) – modificaram uma posição que o grupo mantinha desde 1977 ao declarar que o propósito de uma corporação não é apenas servir aos acionistas, mas criar valor para todas as partes interessadas.

Nem a afirmação de Fink nem a do BRT explicam exatamente o que é o propósito, é claro. Mas definitivamente sabemos o que não é: palavras que você vê em uma parede ao entrar na sede da empresa, declarações de missão postadas em sites ou discursos grandiosos de CEOs em assembleias gerais. Pesquisas mostraram que isso é “conversa barata” que não está relacionada a resultados reais na organização.

Meus colegas e eu definimos propósito como como os funcionários – as pessoas que melhor conhecem a organização – percebem o significado e o impacto de seu trabalho. Para medir o senso de propósito dos funcionários em três de nossos estudos recentes, usamos perguntas de pesquisas do Great Place to Work Institute, pedindo aos participantes que avaliassem seu nível de concordância com afirmações como “Meu trabalho tem um significado especial; não é apenas um emprego”, “Me orgulho das maneiras como contribuímos para a comunidade” e “A gerência tem uma visão clara de para onde a organização está indo e como chegar lá”.

Os investidores parecem estar prestando cada vez mais atenção às empresas que são eficazes em vincular estratégia ao propósito. A Strategic Investor Initiative, uma ramificação da coalizão Chief Executives for Corporate Purpose, colaborou recentemente com a KKS Advisors (que cofundei) para analisar 20 apresentações de CEOs sobre planos estratégicos de longo prazo.

Descobrimos que quando os CEOs se saíam bem ao comunicar o propósito corporativo, os preços das ações e o volume de negociação aumentavam nos dias seguintes. A implicação é que os investidores encontram valor nas informações sobre propósito. Em uma das apresentações que estudamos, Kenneth Frazier, CEO da Merck, disse aos acionistas: “Nosso propósito é muito claro para nós e para todas as nossas pessoas, e é descobrir e desenvolver medicamentos que salvam vidas para a sociedade.” Ele acrescentou: “Isso é o que faz com que nossas pessoas venham trabalhar todos os dias. É o que as faz assumir o compromisso tremendo que lhes dá a disposição para fazer o esforço discricionário.”

Para algumas empresas, definir seu propósito significa deixar dinheiro na mesa, pelo menos a curto prazo. Este é o caso dos fabricantes de automóveis que estão fazendo a transição de carros movidos a gasolina, que emitem carbono, para veículos elétricos, que são mais ecológicos, mas menos lucrativos.

A boa notícia, porém, é que estamos vendo mais exemplos que comprovam que um trade-off a longo prazo entre lucros e sustentabilidade não é necessário, dado que as empresas podem redesenhar como geram receita.

Considere a Philips Lighting, que passou de vender produtos de lâmpadas com vida útil limitada para vender iluminação como serviço sustentável. Os clientes pagam pela luz que usam em vez de investir nos ativos físicos, enquanto a Philips mantém a propriedade de todo o equipamento de iluminação e o recupera quando estiver pronto para reciclagem ou atualização. O compromisso com um propósito também levará as empresas a realizar iniciativas que às vezes podem não fazer sentido nos termos do P&L (Profit and Loss).

Frazier descreveu tal iniciativa ao falar sobre o esforço da Merck para desenvolver uma vacina contra o Ebola: “Seria impossível dizer…’Não iremos lá, porque não vemos um mercado comercial robusto.’ E acho que isso é parte do que estamos falando em termos de ter uma organização orientada por propósito.”

À medida que mais empresas trabalham para articular seu propósito e construir uma cultura que o abrace totalmente, aprenderemos mais sobre o que garante o sucesso. No entanto, minha pesquisa com Gartenberg já aponta para três condições-chave:

1. uma estratégia intencional para desenvolver líderes dentro da organização, resultando na promoção de candidatos internos para o cargo de CEO;
2. estruturas de remuneração justas (em que a proporção entre o salário do CEO e o salário médio do trabalhador não é extrema para a indústria);
3. execução cuidadosa de fusões e aquisições para evitar choques culturais.

Embora as razões não sejam totalmente compreendidas, a pesquisa sugere que CEOs contratados externamente e empresas com mais aquisições precisam se esforçar mais para criar um senso de propósito.

Mudanças operacionais

Ao estudar empresas que implementaram com sucesso uma estratégia de ESG, observei que elas costumam passar por três fases:

1. esforços para reduzir o risco e garantir conformidade com regulamentações ambientais e outras leis;
2. esforços para melhorar a eficiência operacional;
3. esforços para inovar e crescer.

Para alcançar essa evolução, empresas exemplares geralmente começam centralizando as atividades de ESG, o que é útil para passar de um foco em risco e conformidade para um foco em eficiência operacional. Mas para alcançar o estágio de inovação e crescimento, as empresas precisam descentralizar as atividades de ESG e capacitar as funções corporativas a assumir responsabilidade por elas.

Isso é verdade em termos de distribuir poder da alta administração para a gerência intermediária, mas também é verdade no nível do conselho. Inicialmente, um conselho precisa criar um comitê de sustentabilidade separado.

Mas no terceiro estágio, geralmente realocará responsabilidades para comitês de conselho pré-existentes (auditoria, nomeação, e assim por diante).

É claro que a descentralização requer mecanismos de suporte apropriados. Por exemplo, a empresa química Solvay desenvolveu uma ferramenta para avaliar o impacto ambiental de cada uma de suas aplicações de produtos. Isso permitiu que os tomadores de decisão em funções separadas levassem em consideração as considerações ambientais ao cumprir suas respectivas responsabilidades – para distribuir o orçamento de P&D, subescrever riscos durante a fase de diligência prévia de aquisições, ou otimizar operações de fabricação da planta conforme as regulamentações mudam. De 2016 a 2018, a Solvay viu um crescimento anual de 4% nas vendas de produtos com baixo impacto ambiental, enquanto as vendas de produtos mais prejudiciais diminuíram 5%.

À medida que o campo de ESG continua a amadurecer, os investidores estarão observando como as organizações estão estruturadas para cumprir seu propósito declarado. Para aumentar as chances de sucesso, as empresas vencedoras garantirão que as pessoas que gerenciam os determinantes mais importantes do desempenho de ESG tenham as capacidades e recursos necessários para fazer o trabalho.

Um primeiro passo é garantir que o diretor de sustentabilidade, ou o executivo sênior encarregado das responsabilidades de ESG, seja a pessoa mais próxima das questões de ESG mais materiais da empresa. Se as marcas forem ativos críticos (como são para empresas de bens de consumo), essa pessoa pode ser o diretor de marketing ou o diretor de marca. Se a gestão de riscos for uma preocupação central para a empresa (como é o caso das instituições financeiras), essa pessoa poderia ser o diretor de riscos ou o diretor de investimentos.

Se as questões de capital humano forem mais importantes, a responsabilidade pelas atividades de ESG poderá recair sobre o chefe de recursos humanos. Na Tyson Foods, o ex-diretor de sustentabilidade também atuava como vice-presidente executivo de estratégia corporativa e liderava esforços de melhoria contínua. Além disso, ele gerenciava o fundo de investimento da Tyson, que está investindo em proteínas vegetais e carne cultivada como alternativas mais sustentáveis aos produtos de carne tradicionais.

A definição de metas pode ser útil para ajudar as empresas a progredir da centralização para a descentralização das atividades de ESG. Embora os líderes principais devam estabelecer metas de ESG, os chefes de unidades e a gerência intermediária devem ser capacitados para descobrir como atingi-las. Paradoxalmente, as metas audaciosas têm mais probabilidade de serem alcançadas do que as modestas.

Essa foi a conclusão que surgiu quando Ioannou e eu, juntamente com Shelley Xin Li da University of Southern California, analisamos mais de 800 metas corporativas relacionadas às mudanças climáticas. E um estudo separado – um que fiz com Grewal e meu colega da Harvard Business School, David Freiberg – confirmou os benefícios de mirar alto: analisamos mais de 1.000 empresas e descobrimos que aquelas com metas relativamente ambiciosas relacionadas às mudanças climáticas investiram mais do que seus pares, fizeram mudanças operacionais significativas e, no processo, impulsionaram a inovação.

Comunicar com os investidores certos

As empresas devem evitar focar cegamente na melhoria de suas classificações de ESG, mas a comunicação com a comunidade de investidores é, no entanto, importante. Muitas vezes, porém, as decisões sobre o que medir e como manter os investidores informados são obscurecidas por concepções equivocadas.

A primeira é a crença entre muitos líderes corporativos de que a base de investidores de uma empresa não está sujeita à influência ou controle da administração. Na realidade, uma empresa pode influenciar quem compra suas ações e, se necessário, mudar a base de acionistas. Não é tão fácil quanto moldar a base de clientes ou funcionários, mas é possível.

Por exemplo, antes de a Shire ser adquirida pela Takeda Pharmaceuticals, ela alterou significativamente sua base de investidores de 2006 a 2012, comprometendo-se a integrar questões de ESG financeiramente materiais em sua estratégia e relatar isso aos seus acionistas. Investidores dedicados a longo prazo (incluindo Aviva Investors, Scottish Widows e o fundo soberano norueguês) inicialmente possuíam uma pequena fração das ações da Shire, mas suas participações aumentaram constantemente e eventualmente se tornaram maiores do que as de investidores transitórios – um fenômeno altamente incomum para uma empresa de capital aberto.

A segunda concepção equivocada é que as demandas dos analistas de venda empregados por grandes corretoras devem determinar o que deve ser comunicado. A maioria das empresas ainda enfatiza principalmente informações de curto prazo em suas comunicações com investidores. Isso porque elas veem o lado da venda como o tradicional “cliente” das relações com investidores. Isso precisa mudar; o foco deve estar em comunicar diretamente com o lado da compra – os grandes gestores de ativos institucionais que possuem as ações da empresa.

A terceira concepção equivocada é que as métricas de ESG são suficientes para que os investidores integrem considerações de ESG em sua análise de negócios, valuation e modelagem. Na verdade, os investidores lutam para incorporar essas métricas em modelos financeiros porque não está claro o que elas significam ou como podem afetar os resultados financeiros.

Uma solução pode ser a criação de um sistema de contabilidade ponderada por impacto que poderia medir os impactos ambientais e sociais de uma empresa (tanto positivos quanto negativos), convertê-los em termos monetários e então refleti-los nas demonstrações financeiras.

Embora a ciência para fazer isso ainda não tenha sido aperfeiçoada, tal sistema promete muito por três razões: ele traduziria os impactos em unidades de medida que os gestores de negócios e investidores entendem; permitiria o uso de ferramentas de análise financeira e de negócios para considerar esses impactos; e permitiria uma agregação e comparação de análises entre tipos de impacto que não seriam possíveis sem unidades de medida padronizadas.

Na Iniciativa de Contabilidade Ponderada por Impacto (um projeto da Harvard Business School que lidero), estamos colaborando com o Global Steering Group for Impact Investing e o Impact Management Project em uma abordagem simples: ajustar medidas contábeis tradicionais para considerar os vários tipos de impacto que ações de ESG podem ter.

Isso inclui impacto no produto, que afeta os números de receita; impacto no emprego, que afeta os gastos dos funcionários na demonstração de resultados; e impacto ambiental, que afeta o custo dos produtos vendidos. Por exemplo, um impacto positivo no produto poderia significar mais receita para uma empresa e potencialmente um crescimento mais alto.

Um impacto positivo no emprego (medido, por exemplo, por recursos gastos em treinamento de funcionários) enviaria aos investidores um forte sinal de que a administração vê os gastos com funcionários como investimentos que levam à lucratividade futura e não apenas como despesas.

Um impacto ambiental negativo poderia aumentar o custo dos produtos vendidos, ao desencadear novas e restritivas regulamentações.

Valorizar os efeitos de uma empresa nas pessoas e no planeta e integrar isso à análise financeira tradicional oferecerá uma imagem mais abrangente do desempenho corporativo real.

Algumas empresas, como a DSM orientada para a ciência e a gigante farmacêutica Novartis, já estão experimentando a contabilidade ponderada por impacto.

A Novartis estimou seu impacto no emprego para 2017 – incluindo benefícios derivados do desenvolvimento dos funcionários, esforços de segurança ocupacional e pagamento de salário digno – em US $ 7 bilhões. Seu impacto ambiental, medido pelas emissões de carbono e impactos de água e resíduos, foi calculado em US $ 4,7 bilhões. O impacto positivo no produto, algo que tem estado em grande parte ausente na maioria dos frameworks de investimento em ESG, foi estimado em US $ 72 bilhões.

Uma última concepção equivocada fundamental sobre relações com investidores é a ideia de que a divulgação de ESG é baseada em transações e pode acontecer intermitentemente. As empresas precisam ver isso como uma oportunidade de construção contínua de reputação e relacionamento. Costumava ser que a maioria da comunicação com investidores (o lado comprador) estava acontecendo através de analistas de Wall Street (o lado vendedor).

Cada vez mais, os investidores querem uma linha direta de comunicação, e eles apreciam o compartilhamento proativo de informações, o que tem o benefício adicional de estender a paciência do investidor. Pode ocorrer declínio de desempenho. Mas se os CEOs vierem aos investidores com uma desculpa depois do fato, sem ter construído confiança, é improvável que sejam dados a flexibilidade ou o tempo necessário para reverter o declínio.

O caminho a seguir

Muitas empresas falharam em reconhecer que o papel funcional dos dados de ESG mudou ao longo do tempo. Inicialmente, tais dados eram usados para julgar a disposição de uma empresa em evitar danos e fazer o bem. Como resultado, era principalmente uma entrada para ajudar a formular políticas que sinalizavam o compromisso de uma empresa em alcançar resultados positivos para o meio ambiente e a sociedade.

No entanto, os investidores estão cada vez mais fazendo uma pergunta diferente: não se uma empresa tem boas intenções, mas se tem visão estratégica e capacidades para alcançar e manter um forte desempenho de ESG. Isso significa que as empresas precisam começar a medir e relatar os resultados de suas iniciativas.

Em vez de comunicar suas políticas para melhorar a privacidade de dados, gestão da água, mitigação das mudanças climáticas, diversidade e outros problemas, elas devem comunicar métricas de resultado, como o número de contas de clientes hackeadas, litros de água consumidos por unidade de produto produzido, emissões de carbono evitadas e percentual de mulheres e pessoas de cor promovidas internamente para cargos de gerência.

Mudar das intenções para os resultados é a próxima evolução que os investidores estão buscando. A única maneira de se destacar nesta nova era será para as empresas tornarem as questões de ESG materiais centrais para sua estratégia e operações, superar seus concorrentes e, em seguida, medir e comunicar seu desempenho superior. A sociedade global enfrenta enormes desafios. Mas se as empresas forem audazes e estratégicas com suas atividades de ESG, serão recompensadas.

Fonte:

HBR setembro – outubro de 2020

Sobre o autor:

George Serafeim é Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School e uma autoridade internacionalmente reconhecida em investimento em ESG.