Nunca esquecerei o dia em que Íñigo de Oriol e Ybarra, o ex-presidente da Iberdrola, me pediu para me juntar à empresa como seu novo CEO. A Iberdrola era a segunda maior empresa de serviços públicos da Espanha, após a estatal Endesa. Na época, eu estava liderando a Airtel Móvil, a empresa de telecomunicações móveis espanhola que, em apenas cinco anos, havia se tornado a principal concorrente da Telefónica. A Airtel havia sido recentemente adquirida pela Vodafone, e eu havia sido convidado a permanecer sob a nova empresa controladora. Mas recebi uma ligação surpresa de Íñigo de Oriol, a quem conhecia pela reputação. 

Ele me pediu para encontrá-lo em um bar de hotel em Madrid frequentado pelos principais executivos, banqueiros e políticos da cidade. Entrei às 19h e o encontrei em uma mesa central. Ele foi direto ao ponto: “Ignacio, você precisa se juntar a mim. Venha liderar a Iberdrola.” Isso não foi dito em sussurros; sua voz era tão alta que todos ao nosso redor puderam ouvir.

A Iberdrola era o resultado da fusão de duas empresas de serviços públicos espanholas cerca de 10 anos antes. Seus ativos, ao contrário de muitas outras empresas de energia na época, eram principalmente sustentáveis: hidro e nuclear. Mas também tinha algumas usinas de geração de energia a óleo e carvão, e sua presença se limitava à Espanha e um pouco da América Latina. A empresa precisava de um CEO disposto a desafiar modelos tradicionais da indústria e construir um futuro melhor. Needless to say, decidi aproveitar essa oportunidade.

Fui nomeado CEO em 2001 e depois presidente e CEO em 2006.
As últimas duas décadas foram algumas das mais gratificantes da minha carreira. Graças ao trabalho árduo de toda a nossa equipe, expandimos para dezenas de países em quatro continentes, crescemos para atender 100 milhões de pessoas com energia, criamos uma das maiores empresas de energia eólica do mundo e fechamos todas as nossas usinas de óleo e carvão.

Não foi fácil comprometer-se com uma estratégia de crescimento baseada em energia limpa e reduzindo nossas emissões operacionais em 50% até 2030 – antes que virtualmente qualquer outra empresa de nossa indústria estivesse fazendo tais promessas. Mas foi a decisão certa.

E nos últimos anos, fomos recompensados ??por nossa visão. Desde 2001, crescemos de cerca da 20ª maior empresa de serviços públicos elétricos do mundo para a terceira maior, com nosso tamanho e resultados multiplicando por um fator de cinco. Mais importante ainda, funcionários e subcontratados ao redor do mundo consistentemente nos dizem, e também a organizações de classificação, que a Iberdrola é um ótimo lugar para se trabalhar.

Nossa história deve ser instrutiva para qualquer empresa interessada em reformular sua estratégia de forma a beneficiar todas as partes interessadas e promover um estilo de vida mais sustentável. Na esteira da pandemia de Covid-19 e as consequências econômicas e sociais resultantes, será crucial reconstruir de maneira melhor do que antes. E nós podemos. Só requer valores, visão, foco e muito mais urgência do que paciência.

Um século de história

A marca corporativa Iberdrola nasceu em 1992, quando a Iberduero se fundiu com a Hidroeléctrica Española. Em 2001, após a minha chegada, a empresa adotou um plano estratégico que antecipava a necessidade mundial por mais energia limpa e previa a expansão global com o objetivo de dobrar o tamanho da receita e do EBITDA da empresa em apenas cinco anos. Alcançamos esse objetivo.

Agora, a Iberdrola estava pronta para o próximo passo. Minha formação me preparou para o desafio. Depois de me formar em engenharia industrial no ICAI, a escola de engenharia da Universidad Pontificia Comillas, em Madrid, comecei a trabalhar para um fabricante de baterias de carro e subi na hierarquia executiva. Depois, passei a liderar duas fabricantes de motores aeroespaciais antes de liderar a Airtel Móvil até ela se tornar a segunda maior empresa de telecomunicações da Espanha e alvo de aquisição pela Vodafone (Agora é Vodafone España).

Tanto o conselho quanto eu reconhecemos que minha experiência anterior era relevante. Meu diploma de engenharia significava que eu podia entender os detalhes do negócio. Liderei equipes de engenheiros em projetos complexos e havia construído e vendido produtos altamente técnicos. Desenvolvi e executei uma estratégia ambiciosa de crescimento B2C. E meus valores me deram a base para projetar e liderar a missão verde da Iberdrola.

Tenho um amor pela natureza nascido durante uma infância em uma vila cercada por vacas, cavalos, coelhos, árvores, riachos e campos, e sigo o chamado jesuíta de servir não apenas a si mesmo ou – no caso de um executivo corporativo – aos investidores, mas a todas as partes interessadas e à sociedade em geral.

Assumindo o cargo de CEO, meu primeiro trabalho foi finalmente concluir a fusão que havia sido assinada tantos anos antes. Eu precisava garantir que todos estivessem remando na mesma direção. Por meses, conversei com pessoas ao redor da empresa – em 10 a 15 reuniões por dia – e perguntei sobre suas percepções e prioridades. Ainda tenho os bilhetes adesivos.

Procurei conselhos de professores, mentores, ex-colegas, contatos dentro e fora da indústria de energia, até mesmo meu filho. O que descobri foi que tínhamos muitas pessoas boas que podiam se unir em torno de alguns valores corporativos-chave: trabalho árduo, honestidade, lealdade e espírito de equipe.

Era necessário ter visão: uma estratégia mais ambiciosa focada diretamente no nosso negócio principal de geração e distribuição de energia sustentável e renovável através de plantas, redes e instalações de armazenamento. À medida que os governos mundiais começaram a levar as mudanças climáticas a sério e a estabelecer metas de redução de emissões de carbono, visamos deixar de lado os combustíveis fósseis e outros interesses (pequenas participações na Telefónica e na mídia e propriedades espanholas) e focar nesse futuro com baixo carbono. E para ter um impacto real, tínhamos que fazer a transição de ser uma empresa quase 100% espanhola para ser verdadeiramente global.

Minha equipe e eu trabalhamos em um plano e o apresentamos ao conselho, explicando que exigiria um investimento de €12 bilhões ao longo de cinco anos, mesmo enquanto obtínhamos receitas com desinvestimentos. Investiríamos em aquisições, novos empreendimentos, digitalização e no talento bem educado e treinado que precisaríamos para executar o plano. O conselho deu sua aprovação em apenas um dia.

Claro, ouvimos críticas de outros lados. Os concorrentes achavam que eu estava louco: a energia eólica estava em sua infância, e a energia solar era proibitivamente cara, então ninguém entendia por que eu queria focar em energia renovável. Os reguladores levantaram uma sobrancelha cética. Alguns executivos seniores se aposentaram ou saíram.

Mudança nunca é fácil.

Mas depois dessas partidas e algumas contratações-chave, eu sabia que tinha uma equipe comprometida com nosso plano, valores, alvos e objetivos. Ganhei o apoio dos funcionários por meio de um engajamento constante. Nos primeiros anos, comecei a receber centenas de pessoas em reuniões de grande escala estilo town hall.

Se estivéssemos programados para duas horas, eu abriria com um discurso de 10 minutos e passaria o resto do tempo respondendo perguntas. Também recebia perguntas e feedback online por meio de nossa intranet corporativa. Vez após vez, expliquei o que queríamos fazer, para onde queríamos ir e por que seria bom para todos. Ainda faço isso regularmente.

Acredite ou não, o maior obstáculo em todo o processo de transição pode ter sido persuadir o conselho a mudar nosso logo azul para as folhas verdes, azuis e laranjas que você vê hoje. Todos estavam acostumados com a cor e imagem existentes, que estavam por décadas. Mas eu queria um logo que simbolizasse nosso futuro.

Tive que defender meu caso ao longo de três reuniões. Para a última, minha equipe e eu demos tudo de nós: decoramos a sala de reuniões de verde, colocamos uma fila de bandeiras verdes ao longo da estrada que passa na frente de nossa sede em Madrid e alinhamos uma frota de carros verdes do lado de fora. Os diretores finalmente concordaram.

Então o trabalho começou, começando com desinvestimentos e encerramentos. Começamos a eliminar gradualmente as usinas de energia movidas a óleo e carvão e anunciamos nosso fechamento final em 2017. Também vendemos nossos negócios não energéticos.

Em seguida, voltamos nossa atenção para energia renovável, redes inteligentes e armazenamento, tanto em casa quanto no exterior. A maioria das empresas espanholas começa pela América Latina. De fato, a Iberdrola já havia feito isso até certo ponto. Sem desconsiderar essa região, eu estava interessado em países com altas classificações de crédito, regulamentação mais previsível e estruturas legais mais estáveis. Eles podem não ser tão lucrativos quanto os países emergentes, mas são menos arriscados. E nosso conselho e acionistas esperavam que fizéssemos investimentos seguros e de longo prazo – não especulativos.

Em 2007, havíamos integrado a ScottishPower, que tinha algumas instalações dependentes de combustíveis fósseis, mas estava se concentrando em energia eólica; sua subsidiária PPM Energy era na época a segunda maior operadora de fazendas eólicas nos Estados Unidos. O acordo total de £11,6 bilhões em ações nos tornou a terceira maior empresa de serviços públicos da Europa.

Muitos questionaram se uma empresa espanhola poderia gerenciar uma empresa de serviços públicos britânica tradicional. Lembro-me de que um concorrente lançou uma campanha com uma imagem de uma dançarina de flamenco, convidando nossos clientes a mudarem para ele. Mas quando apresentamos nossa filosofia e metas aos executivos, acionistas e políticos locais, eles compraram a ideia. E, assim como com aquisições estrangeiras subsequentes, mantivemos a equipe local no lugar enquanto transicionávamos o negócio da mesma forma que o espanhol – saindo de negócios insustentáveis e com alto carbono e investindo em negócios sustentáveis e com baixo carbono.

Nosso próximo passo foi nos Estados Unidos: adquirimos a Energy East, uma empresa de serviços públicos que na época tinha mais de 3 milhões de clientes de eletricidade e gás abrangendo Nova Inglaterra e Nova York. A comunidade de investimentos, especialmente Wall Street, permaneceu cética no início. Nos via como espanhóis tentando impor algumas ideias malucas através de uma indústria altamente regulamentada em várias partes do mundo. E engenheiros nem sempre são os maiores vendedores. Mas após um crescimento e fusões adicionais, nosso negócio Avangrid nos Estados Unidos possui US$ 30 bilhões em ativos e está listado na NYSE com mais de US$ 15 bilhões em capitalização de mercado no momento desta escrita.

Devo salientar que nem tudo o que ouvimos nos primeiros dias foi negativo; enquanto nos preparávamos para implementar nossa nova estratégia, também ouvimos algumas vozes positivas. Já em 2002, o analista que nos cobria para o UBS publicou um relatório chamado “Beije o Sapo”, referindo-se à nossa nova imagem verde e sugerindo que agora parecíamos bastante atraentes. A comunidade financeira começou a acreditar, assim como nós, que nossos objetivos eram alcançáveis.

Seguimos em frente. No Brasil, compramos e construímos ativos e empresas que agora compõem a Neoenergia, que foi listada com sucesso em 2019. Operamos em 18 estados do país, cobrindo todas as áreas da cadeia de valor da energia – desde geração eólica, hidrelétrica e de gás até redes de transmissão e distribuição – e fornecendo energia para 35 milhões de pessoas.

No México, crescemos ao longo de 20 anos para nos tornarmos o maior gerador privado de eletricidade do país. Desde então, investimos em hidrelétricas, eólicas e solares em Portugal, em energia eólica offshore na Alemanha e na França, e estabelecemos operações sustentáveis na Grécia e na Hungria.

Em 2020, demos nossos primeiros passos na Austrália, um país com enorme potencial de energia renovável. Isso nos ajudou a nos tornarmos uma das cinco maiores empresas de serviços públicos de eletricidade do mundo e líderes em energia eólica. E continuamos a expandir nossas operações nos Estados Unidos e no Reino Unido, especialmente com fazendas eólicas, enquanto fechamos instalações a carvão.

De volta à Espanha, expandimos a capacidade hidrelétrica e implantamos redes e medidores inteligentes em todo o país. Agora somos a maior empresa de eletricidade do país, fornecendo energia para 20 milhões de pessoas – quase metade da população. Planejamos triplicar nosso negócio de energias renováveis aqui nos próximos anos. Também estamos investindo em mobilidade elétrica, fotovoltaica, sistemas de armazenamento de bateria e tecnologia blockchain para garantir que nossa energia seja 100% limpa.

Três formas de ganhar

Na Iberdrola, estamos trabalhando para beneficiar a sociedade, nossos funcionários e também os acionistas. Desde 2001, investimos mais de €100 bilhões em energia mais limpa, redes mais inteligentes e armazenamento ao redor do mundo. Em 2019, nossas emissões de dióxido de carbono por quilowatt-hora de eletricidade gerada foram apenas um terço da média entre nossos concorrentes na Europa.

Pelo segundo ano consecutivo, a Corporate Knights nos nomeou uma das 100 empresas mais sustentáveis do mundo. O Instituto Ethisphere também nos classificou como uma das empresas mais éticas do mundo por sete anos consecutivos. Em 2018, recebemos tanto o Prêmio Europeu de Meio Ambiente do rei da Espanha quanto um prêmio do Climate Reality Project de Al Gore, e estamos incluídos no Índice FTSE4Good há uma década. Apoiamos 400.000 empregos ao redor do mundo e focamos em treinamento e desenvolvimento, incluindo programas universitários patrocinados pela empresa e aulas em nossos próprios campi.

Para dar apenas um exemplo de quão internacional e altamente educadas são nossas equipes atualmente: Nosso grupo de design de energia eólica offshore consiste em quase 1.000 pessoas em quatro países (uma base no Reino Unido, além dos Estados Unidos, Alemanha e França), representando 18 nacionalidades e dezenas de áreas de especialização, desde biologia marinha até perfuração, corrosão até clima. Pesquisas internas mostram que quase 90% de nossos funcionários recomendariam trabalhar para a Iberdrola.

Enquanto isso, nosso lucro líquido de €3,4 bilhões em 2019 representa um aumento cinco vezes desde 2001. Na verdade, desde 2001, o retorno total para os acionistas foi de cerca de 715%. Não apenas somos mais lucrativos, mas estamos criando uma força de trabalho mais forte, uma operação mais limpa e eficiente, e um mundo mais seguro.

Investidores e analistas brincam comigo sobre alguns concorrentes europeus que agora estão tentando seguir nossa estratégia após anos explorando os combustíveis fósseis. Eu digo, “Bem-vindos.” A mudança climática tornou-se uma emergência climática, e precisamos que todos participem para combatê-la. Em um mundo pós-Covid, a energia limpa oferecerá oportunidades reais para impulsionar o crescimento econômico, apoiar a indústria e criar empregos.

Acreditamos que os líderes em qualquer organização, em qualquer setor, podem construir empresas que existem para beneficiar não apenas os acionistas, mas também seus trabalhadores e a sociedade. Devemos garantir que o mundo dos negócios coloque a sustentabilidade e uma orientação para o futuro no centro da estratégia. É tanto uma obrigação quanto uma oportunidade.

Fonte:

Periódico HBR, edição de novembro – dezembro de 2020,. O artigo foi escrito por José Ignacio Sánchez Galán, CEO da Iberdrola em 2020