Resumo do artigo

A transição

O lockdown imposto em 2020 da Covid-19 provou que não apenas é possível, mas talvez seja preferível que alguns trabalhadores realizem suas atividades remotamente. Isso marcará uma mudança permanente para o trabalho totalmente remoto?

Benefícios e desafios

Estudos mostram que trabalhar em casa traz inúmeros benefícios tanto para os indivíduos quanto para suas organizações, principalmente em termos de produtividade e engajamento aprimorados. Mas quando todos ou a maioria dos funcionários estão remotamente, surgem desafios na comunicação, compartilhamento de conhecimento, socialização, avaliação de desempenho, segurança e muito mais.

A pesquisa

À medida que mais empresas adotam políticas de trabalho de qualquer lugar, melhores práticas estão surgindo. As experiências do GitLab, Tata Consultancy Services, Zapier e outros mostram como os riscos associados a esse tipo de trabalho podem ser superados.

O autor desse artigo

Prithwiraj (Raj) Choudhury é o Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School. Sua pesquisa se concentra no futuro do trabalho, incluindo o trabalho remoto.

Antes de 2020, um movimento estava se formando dentro das organizações de trabalho do conhecimento. A tecnologia pessoal e a conectividade digital haviam avançado tanto e tão rapidamente que as pessoas começaram a se perguntar: “Será que realmente precisamos estar juntos, em um escritório, para fazer nosso trabalho?” Obtivemos nossa resposta durante os confinamentos domésticos (lockdown) da pandemia.

Aprendemos que muitos de nós, na verdade, não precisamos estar localizados com colegas no local de trabalho para realizar nossos trabalhos. Indivíduos, equipes, forças de trabalho inteiras, podem se sair bem enquanto estiverem totalmente distribuídos – e assim fizeram.

Agora enfrentamos novas questões:

• Organizações totalmente remotas ou em sua maioria remotas são o futuro do trabalho do conhecimento?
• O trabalho de qualquer lugar (WFA, na sigla em inglês de work from anywhere) está aqui para ficar?

Sem dúvida, o modelo oferece benefícios notáveis para empresas e seus funcionários. As organizações podem reduzir ou eliminar os custos imobiliários, contratar e usar talentos globalmente enquanto mitigam questões de imigração e, segundo pesquisas indicam, talvez desfrutar de ganhos de produtividade.

Os trabalhadores obtêm flexibilidade geográfica (ou seja, podem morar onde preferirem), eliminam deslocamentos e relatam melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. No entanto, persistem preocupações sobre como o WFA afeta a comunicação, incluindo:

• brainstorming e resolução de problemas;
• compartilhamento de conhecimento;
• socialização, camaradagem e mentoria;
• avaliação de desempenho e remuneração;
• segurança e regulamentação de dados.

Para entender melhor como os líderes podem aproveitar os benefícios do WFA (trabalho remoto), superar os desafios e evitar resultados negativos, estudei várias empresas que adotaram modelos totalmente ou em sua maioria remotos. Eles incluem:

• o Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos, ou USPTO (que possui vários milhares de trabalhadores WFA);
• Tulsa Remote;
• Tata Consultancy Services, ou TCS (uma empresa global de serviços de TI que anunciou um plano para ser 75% remota até 2025);
• GitLab (a maior empresa totalmente remota do mundo, com 1.300 funcionários);
• Zapier (uma empresa de automação de fluxo de trabalho com mais de 300 funcionários, nenhum deles localizados, nos Estados Unidos e em outros 23 países);
• MobSquad (uma startup canadense que emprega trabalhadores WFA).

A crise da Covid-19 abriu a mente dos líderes seniores para a ideia de adotar o WFA para toda ou parte de suas forças de trabalho. Além da TCS, empresas como Twitter, Facebook, Shopify, Siemens e State Bank of India anunciaram que tornarão o trabalho remoto permanente mesmo após a disponibilidade de uma vacina.

Outra organização que estudei é a BRAC, uma das maiores ONGs do mundo, sediada em Bangladesh. Forçada ao trabalho remoto este ano, ela está decidindo qual modelo de trabalho adotar a longo prazo. Se sua organização está considerando um programa, transição ou lançamento de WFA, este artigo pode fornecer um guia.

Uma breve história do trabalho remoto

Uma transição em larga escala do trabalho tradicional e colocado para o trabalho remoto começou, sem dúvida, com a adoção de políticas de trabalho em casa (WFH, na sigla em inglês de Worf From Home) na década de 1970, quando os altos preços da gasolina, decorrentes do embargo de petróleo da OPEP em 1973, tornaram as viagens mais caras.

Essas políticas permitiam que as pessoas evitassem os escritórios físicos em favor de suas casas, espaços de coworking ou outros locais comunitários, como cafés e bibliotecas públicas, para dias ocasionais, em uma base regular de meio período ou em período integral, com a expectativa de que eles comparecessem ao escritório periodicamente.

Os trabalhadores muitas vezes também tinham controle sobre seus horários, permitindo que fizessem tempo para buscar as crianças na escola, recados ou exercícios no meio do dia sem serem vistos como negligentes. Eles economizavam tempo com deslocamentos e tendiam a tirar menos dias de doença.

Graças ao surgimento de computadores pessoais, internet, e-mail, conectividade banda larga, laptops, telefones celulares, computação em nuvem e videoconferência, a adoção do WFH aumentou na década de 2000. Como observam os pesquisadores Ravi S. Gajendran e David A. Harrison em um artigo de 2007, essa tendência foi acelerada pela necessidade de cumprir, por exemplo, a Lei dos Americanos com Deficiências de 1990 e os mandatos da Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos EUA.

Pesquisas mostraram benefícios de desempenho. Um estudo de 2015 realizado por Nicholas Bloom e coautores descobriu que quando os funcionários aderiam às políticas de WFH, sua produtividade aumentava em 13%. Quando, nove meses depois, os mesmos trabalhadores tiveram a opção de permanecer em casa ou voltar ao escritório, aqueles que escolheram a primeira opção viram ainda mais melhorias: eles eram 22% mais produtivos do que antes do experimento. Isso sugere que as pessoas provavelmente devem determinar por si mesmas a situação (em casa ou no escritório) que melhor se adapta a elas.

Nos últimos anos, muitas empresas permitiram que mais funcionários trabalhassem em casa. É verdade que várias corporações proeminentes, incluindo Yahoo e IBM, voltaram atrás antes da pandemia, pedindo que seus funcionários retomassem o trabalho em escritórios em uma tentativa de estimular uma colaboração mais eficaz.

Nota do editor: esse artigo foi publicado em dezembro de 2020, e desde então muitas das empresas citadas nesse artigo já atualizaram suas políticas de trabalho remoto.

Mas outras organizações – as que estudo – caminharam em direção a uma maior flexibilidade geográfica, permitindo que alguns, se não todos os funcionários, novos e antigos, trabalhassem de qualquer lugar, completamente desvinculados de um escritório.

O USPTO é um exemplo primordial. Seus líderes lançaram um programa WFA em 2012, construindo sobre um programa existente de WFH que exigia a presença física dos trabalhadores na sede, no norte da Virgínia, pelo menos um dia por semana. O programa WFA, por outro lado, exige que os funcionários passem dois anos na sede, seguidos por uma fase de WFH, após a qual podem morar em qualquer lugar nos Estados Unidos continentais, desde que estejam dispostos a pagar do próprio bolso por viagens periódicas de volta à sede (totalizando não mais do que 12 dias por ano).

Os examinadores de patentes no programa se dispersaram por todo o país, escolhendo se mudar para mais perto da família, para climas melhores ou para lugares com um custo de vida mais baixo.

A maioria das empresas que oferece opções de WFH ou WFA mantém alguns trabalhadores – no USPTO são estagiários e administradores – em um ou mais escritórios. Em outras palavras, são operações híbridas remotas. Mas o experimento com trabalho totalmente remoto forçado pela Covid-19 fez com que algumas dessas organizações se movessem estrategicamente em direção a uma maioria remota, com menos de 50% dos funcionários colocados em escritórios físicos.

A TCS, por exemplo, que emprega cerca de 418.000 pessoas que estavam tradicionalmente localizadas em campi ou em locais de clientes ao redor do mundo, decidiu adotar um modelo 25/25: os funcionários passarão apenas 25% de suas horas de trabalho no escritório e, em nenhum momento, a empresa terá mais de 25% dos trabalhadores colocados juntos. A TCS planeja concluir essa transição em cinco anos.

Mesmo antes da crise, um grupo menor de empresas levou essa tendência um passo adiante, eliminando completamente os escritórios e dispersando todos, desde associados de nível básico até o CEO. O GitLab adota esse modelo em grande escala: seus trabalhadores remotos abrangem vendas, engenharia, marketing, gestão de pessoal e cargos executivos em mais de 60 países.

Explorando os benefícios

Nos últimos cinco anos, tenho estudado as práticas e tendências de produtividade das empresas WFA. As vantagens – para indivíduos, empresas e sociedade – são claras. Deixe-me delineá-las.

Para os indivíduos.

Uma descoberta marcante é o quanto os trabalhadores se beneficiam desses arranjos. Muitos me disseram que consideram a liberdade de viver em qualquer lugar do mundo como um grande benefício. Para aqueles em situações de dupla carreira, isso facilita a busca por dois empregos em um único local. Um examinador de patentes me disse: “Sou cônjuge de militar, o que significa que vivo em um mundo com mudanças frequentes e perturbações pessoais que impedem muitos cônjuges de seguir carreiras duradouras de sua escolha. O WFA tem sido o programa de teletrabalho mais significativo que encontrei. Isso me permite seguir meu marido para qualquer estado dos EUA a qualquer momento e buscar minhas próprias aspirações de contribuir para minha casa e sociedade.”

Alguns citaram uma melhor qualidade de vida. “O WFA permitiu que meus filhos vissem seus avós regularmente e brincassem com seus primos”, ouvi de outro funcionário do USPTO. “Estar mais perto da família melhorou minha felicidade geral.” Outros falaram sobre a proximidade com cuidados médicos para crianças, acomodando seus parceiros e a capacidade de desfrutar de um clima mais quente, vistas mais frequentes e maiores oportunidades de lazer.

Os millennials, em particular, parecem fascinados com a ideia de que o WFA lhes permitiria se tornar “nômades digitais”, viajando pelo mundo enquanto ainda estão empregados. Antes das restrições relacionadas à pandemia, algumas empresas, como a Remote Year, estavam visando facilitar esse estilo de vida, e alguns países, como Estônia e Barbados, criaram uma nova classe de visto de trabalho para esses trabalhadores. Como disse um examinador de patentes, “a participação no [WFA] é excelente para o equilíbrio entre trabalho e vida. Eu moro na minha parte favorita do país… Tenho mais tempo para relaxar.”

O custo de vida foi outro tema frequente. Como o USPTO não ajustou os salários de acordo com o local escolhido pelos funcionários para viver, um examinador de patentes me disse: “Consegui comprar uma casa grande em meu novo local por cerca de um quarto do custo no norte da Virgínia.” Algumas localidades, como o estado de Vermont e a cidade de Tulsa, Oklahoma (onde fica o Tulsa Remote), fizeram um esforço concertado para atrair trabalhadores remotos, divulgando a comunidade local e os custos mais baixos. Em São Francisco, o aluguel médio de um apartamento com dois quartos é de $4.128; em Tulsa, é meros $675.

O WFA também ajuda os trabalhadores do conhecimento a lidar com questões de imigração e outras restrições à sua capacidade de garantir bons empregos. William Kerr, Susie Ma e eu estudamos recentemente a MobSquad, cujos espaços de coworking em Halifax, Calgary e outras cidades permitem que talentosos trabalhadores do conhecimento evitem o oneroso sistema de visto e green card dos EUA e, em vez disso, obtenham autorizações de trabalho de trânsito rápido do Stream de Talento Global do Canadá. Assim, eles podem continuar servindo empresas e clientes nos Estados Unidos e em outros países enquanto vivem e pagam impostos no Canadá.

Em entrevistas com funcionárias da BRAC, descobri que as mulheres cujas carreiras eram anteriormente limitadas por tabus culturais contra viajar para lugares remotos ou delegar tarefas domésticas foram ajudadas pelo WFA. Como explicou uma delas, “Antes, eu tinha que acordar cedo de manhã e cozinhar três refeições para minha família intergeracional. Trabalhar remotamente me permitiu distribuir o trabalho doméstico, dormir mais e ser mais produtiva.”

Para organizações.

Minha pesquisa também descobriu amplos benefícios organizacionais dos programas WFA. Por exemplo, eles aumentam o engajamento dos funcionários – uma métrica importante para o sucesso de qualquer empresa. Em 2013, um ano após instituir o trabalho de qualquer lugar, o USPTO foi classificado como o melhor lugar para trabalhar no governo federal na pesquisa Best Places to Work in the Federal Government.

Os trabalhadores não apenas estão mais felizes, mas também são mais produtivos. Quando Cirrus Foroughi, Barbara Larson e eu avaliamos a transição do USPTO de WFH para WFA, cujo momento aconteceu aleatoriamente para os trabalhadores que escolheram esse caminho, descobrimos que o WFA aumentou a produtividade individual em 4,4%, medido pelo número de patentes examinadas a cada mês.

A mudança também levou os examinadores a fazerem um esforço maior. Claro, mais pesquisas são necessárias para determinar se o WFA gera benefícios semelhantes para trabalhadores executando diferentes tarefas em outras estruturas de equipe e organizações.

Alguns ganhos gerados pelo WFA são mais óbvios.

Por exemplo, menos funcionários no escritório significam requisitos de espaço menores e custos imobiliários reduzidos. O USPTO estimou que os aumentos no trabalho remoto em 2015 economizaram US$ 38,2 milhões.

Os programas WFA também expandem enormemente o pool de talentos potenciais de uma organização para incluir trabalhadores vinculados a um local distante da empresa. Essa é uma razão principal para a adoção pela TCS do que ela chama de espaços de trabalho seguros e sem fronteiras, ou SBWs: ela quer garantir que cada projeto seja composto por funcionários com as habilidades certas, não importa onde estejam.

Rajesh Gopinathan, CEO, descreve esse modelo como “talento na nuvem”, enquanto outro executivo sênior diz que isso potencialmente permitirá que a empresa acesse mercados de trabalho de nicho, como o Leste Europeu, que têm uma grande oferta de analistas financeiros e cientistas de dados qualificados. Finalmente, o WFA pode reduzir a rotatividade.

Alguns trabalhadores do USPTO explicaram que, como amavam seus locais preferidos, mas também reconheciam as oportunidades limitadas de emprego lá, foram motivados a trabalhar mais e ficar mais tempo no Escritório de Patentes.

Líderes do GitLab, também, apontaram para a retenção de funcionários como um resultado positivo da decisão da empresa de ser totalmente remota. O benefício líquido, eles acreditam, incluindo os aumentos de produtividade e as economias de custos com propriedades que viram, equivale a US$ 18.000 por ano para cada trabalhador.

Para a sociedade

As organizações WFA têm o potencial de reverter a fuga de cérebros que frequentemente aflige mercados emergentes, cidades pequenas e locais rurais. Na verdade, o Tulsa Remote foi estabelecido para atrair novatos diversos, enérgicos e comunitários para uma cidade que ainda se recupera dos distúrbios raciais históricos de um século atrás.

Com uma oferta de US$ 10.000 para se mudar para Tulsa, a empresa atraiu mais de 10.000 inscrições para apenas 250 vagas de 2019 a 2020. Obum Ukabam foi um dos trabalhadores escolhidos. Quando não está ocupado com seu trabalho diurno como gerente de marketing, ele orienta e treina uma equipe de debate do ensino médio local. Novatos talentosos de diversas etnias estão tornando a cidade mais multicultural. Enquanto isso, as transições no USPTO e na TCS trouxeram muitas pessoas de volta às suas cidades natais.

O trabalho remoto também ajuda o meio ambiente.

Em 2018, o tempo médio de deslocamento dos americanos era de 27,1 minutos para cada trajeto, ou cerca de 4,5 horas por semana. Eliminar esse deslocamento – especialmente em lugares onde a maioria das pessoas se desloca de carro – gera uma redução significativa nas emissões. O USPTO estima que em 2015 seus trabalhadores remotos dirigiram 84 milhões de milhas a menos do que se estivessem viajando para a sede, reduzindo as emissões de carbono em mais de 44.000 toneladas.

Principais preocupações

O escritório – com suas salas de reunião e áreas de descanso e oportunidades para interação formal e informal – faz parte da vida há tanto tempo que é difícil imaginar se livrar dele. E existem obstáculos legítimos para tornar o trabalho totalmente remoto não apenas gerenciável, mas bem-sucedido.

No entanto, o experimento de trabalho totalmente remoto causado pela Covid-19 ensinou muitas organizações de trabalho do conhecimento e seus funcionários que, com tempo e atenção, essas preocupações podem ser resolvidas. E nas empresas que estudei, estão surgindo várias melhores práticas.

Comunicação, brainstorming e resolução de problemas.

Quando os trabalhadores estão distribuídos, a comunicação síncrona se torna mais difícil. Ferramentas como Zoom, Skype, Microsoft Teams e Google Hangouts podem ajudar para aqueles que trabalham no mesmo fuso horário ou em fusos horários semelhantes, mas não para aqueles espalhados mais distantes.

Em pesquisa com Jasmina Chauvin e Tommy Pan Fang, descobri que quando a mudança para ou do horário de verão causava uma redução de uma a duas horas na sobreposição do horário comercial (BHO) entre os escritórios de uma grande corporação global, o volume de comunicação caía 9,2%, principalmente entre os trabalhadores de produção.

Quando o BHO era maior, os funcionários de P&D realizavam mais chamadas síncronas não planejadas. As reuniões em grupo são ainda mais difíceis de agendar. Nadia Vatalidis, do grupo de Operações de Pessoas do GitLab, diz que ter membros da equipe em Manila, Nairobi, Joanesburgo, Raleigh e Boulder tornou quase impossível encontrar um horário para a chamada semanal do grupo.

Organizações WFA, portanto, devem se familiarizar com a comunicação assíncrona, seja por meio de um canal Slack, um portal intracorporativo personalizado ou até mesmo um documento compartilhado do Google em que os membros da equipe distribuídos geograficamente escrevem suas perguntas e comentários e confiam que outros membros da equipe em fusos horários distantes responderão na primeira oportunidade.

Um benefício desse abordagem é que os funcionários são mais propensos a compartilhar ideias, planos e documentos em estágios iniciais e a receber feedback inicial; a pressão para apresentar um trabalho polido é menor do que seria em reuniões de equipe mais formais e síncronas.

O GitLab chama esse processo de resolução de problemas sem culpa. Os líderes da empresa observam que os funcionários acostumados a uma cultura de e-mails, telefonemas e reuniões podem ter dificuldade em mudar os hábitos antigos; eles resolvem esse problema com treinamento durante a integração e além. Na Zapier, em um programa chamado Zap Pal, cada novo contratado é associado a um colega experiente que marca pelo menos uma chamada introdutória no Zoom e continua a verificar durante o primeiro mês.

Para brainstorming síncrono, a empresa usa chamadas de vídeo e quadros brancos online como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu e MURAL, mas também incentiva os funcionários a usar meios assíncronos de resolução de problemas por meio de threads de canal Slack.

Compartilhamento de conhecimento.

Este é outro desafio para organizações totalmente remotas ou predominantemente remotas. Colegas distribuídos não podem se tocar no ombro para fazer perguntas ou obter ajuda. Pesquisas de Robin Cowan, Paul David e Dominique Foray postularam que grande parte do conhecimento no local de trabalho não é codificado (mesmo quando pode ser) e reside “na cabeça das pessoas”. Isso é um problema para todas as organizações, mas muito mais para aquelas que adotaram o WFA.

As empresas que estudei resolvem isso com documentação transparente e facilmente acessível. No GitLab, todos os membros da equipe têm acesso a um “manual de trabalho”, que alguns descrevem como “o repositório central de como administramos a empresa”. Atualmente, consiste em 5.000 páginas pesquisáveis.

Todos os funcionários são incentivados a contribuir e ensinados a criar uma nova página de tópico, editar uma existente, incorporar vídeo, e assim por diante. Antes das reuniões, os organizadores postam agendas que vinculam às seções relevantes para permitir que os convidados leiam informações de fundo e façam perguntas. Depois, as gravações das sessões são postadas no canal do YouTube do GitLab, as agendas são editadas e o manual é atualizado para refletir quaisquer decisões tomadas.

Os funcionários podem ver o trabalho extra de documentação como um “imposto” e hesitar com o nível extremamente alto de transparência necessário para que uma organização WFA prospere. Thorsten Grohsjean e eu argumentamos que os altos executivos devem dar o exemplo nesses aspectos codificando conhecimento e compartilhando informações livremente, explicando que esses são compromissos necessários para permitir a flexibilidade geográfica.

Uma ideia relacionada é criar transcrições, postar slides publicamente e gravar seminários em vídeo, apresentações e reuniões para criar um repositório desse material que os indivíduos possam visualizar de forma assíncrona em seu próprio tempo. Para sua reunião anual de 2020, que foi forçada pela pandemia a ser virtual, a Academy of Management curou 1.120 sessões pré-gravadas, expandindo possivelmente o fluxo de conhecimento para acadêmicos – especialmente aqueles em mercados emergentes – muito mais do que teria sido possível no evento presencial, que geralmente acontece na América do Norte.

Socialização, camaradagem e mentoria.

Uma preocupação importante, citada tanto por gestores quanto por trabalhadores, é o potencial das pessoas se sentirem isoladas social e profissionalmente, desconectadas dos colegas e da empresa em si, especialmente em organizações onde algumas pessoas estão localizadas no mesmo local e outras não. Pesquisas de Cecily D. Cooper e Nancy B. Kurland mostraram que trabalhadores remotos muitas vezes se sentem desconectados do fluxo de informações que normalmente teriam em um escritório físico.

Sem check-ins pessoais, os gerentes podem perder sinais de esgotamento crescente ou disfunção da equipe. Mesmo com videoconferências que permitem a leitura de linguagem corporal e expressões faciais, a preocupação é que colegas virtuais tenham menos probabilidade de se tornarem amigos íntimos porque suas interações face a face são menos frequentes.

Como disse Priyanka Sharma, evangelista técnica da GitLab, “Eu estava muito nervosa quando estava pensando em me juntar, porque era muito social no escritório. Eu me preocupava que eu fosse me sentir tão solitária em casa e não teria aquela sensação de comunidade”.

Houda Elyazgi, executiva de marketing da equipe da Tulsa Remote, expressou sentimentos semelhantes: “O trabalho remoto pode ser muito isolador, especialmente para introvertidos. Você quase tem que criar uma experiência intencional quando está socializando com os outros. E então você tem que estar ‘ligado’ o tempo todo, mesmo quando está tentando relaxar. Isso é cansativo.”

Em minha pesquisa, observei uma variedade de políticas que buscam abordar essas preocupações e criar oportunidades para socialização e disseminação de normas da empresa. Muitas organizações que adotam o trabalho de qualquer lugar (WFA, na sigla em inglês work from anywhere) contam com a tecnologia para ajudar a facilitar “pontos de encontro” virtuais e “interações planejadas aleatórias”, em que alguém na empresa agenda grupos de funcionários para conversar online.

Alguns usam IA e ferramentas de realidade virtual para unir colegas remotos para conversas semanais. Por exemplo, a Sike Insights está usando dados sobre estilos de comunicação individuais e IA para criar “companheiros de Slackbot”, enquanto a eXp Realty, uma empresa totalmente remota que estou pesquisando atualmente, usa uma plataforma de RV chamada VirBELA para criar um local para membros da equipe distantes se reunirem na forma de avatares.

Sid Sijbrandij, co-fundador e CEO da GitLab, me disse: “Eu sei que na Pixar eles colocaram o banheiro centralmente para que as pessoas se esbarrassem – mas por que depender da aleatoriedade para isso? Por que não elevar um pouco mais e realmente organizar a comunicação informal?” Esses “encontros” muitas vezes incluem executivos seniores e do C-level (CEO, CFO, CMO etc).

Quando os descrevi à minha colega de HBS Christina Wallace, ela deu a eles um nome agradável: colisões da comunidade. E as empresas sempre precisaram fabricá-las: Pesquisas que remontam ao trabalho de Thomas J. Allen no MIT na década de 1970 mostram que trabalhadores localizados no mesmo “campus” podem não experimentar interações fortuitas se estiverem separados por uma parede, um teto ou um prédio.

Quando se trata de interação entre pessoas em diferentes níveis hierárquicos, minha pesquisa revelou dois problemas com soluções diretas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan e eu descobrimos que os líderes sêniores de uma empresa global muitas vezes estavam muito sobrecarregados para oferecer mentoria individual a trabalhadores remotos. Então implementamos um processo de perguntas e respostas em que os trabalhadores apresentavam perguntas por meio de uma pesquisa e os líderes respondiam de forma assíncrona. Gerentes seniores de outra empresa global me disseram que tinham dificuldade em ser eles mesmos diante da câmera. Enquanto os jovens trabalhadores remotos estavam “vivendo suas vidas no Instagram”, seus colegas mais velhos achavam o engajamento virtual mais difícil. A empresa implementou sessões de coaching para tornar esses executivos mais confortáveis no Microsoft Teams.

Outra solução para o problema de socialização é organizar “eventos de co-localização temporária”, convidando todos os trabalhadores a passarem alguns dias com os colegas pessoalmente. Antes do Covid-19, o Zapier organizava dois desses eventos por ano, pagando pelas passagens, acomodação e comida dos funcionários; dando às equipes um orçamento para atividades; e enviando as pessoas para casa com US$ 50 para usar em um presente de agradecimento para seus entes queridos. Carly Moulton, especialista sênior em comunicações da empresa, me disse: “Pessoalmente, fiz muitas amizades com as pessoas com quem viajo de e para o aeroporto. Os organizadores do evento nos colocarão em grupos aleatórios com base no horário em que você chega e sai. Eu sempre estive com pessoas com quem normalmente não trabalho, então é bom ter um tempo dedicado para conversar.”

Finalmente, no USPTO, aprendi outra maneira de criar camaradagem. Vários examinadores remotos voluntariamente criaram “comunidades de prática remotas” para que alguns deles se reunissem periodicamente. Um grupo que mora na Carolina do Norte, por exemplo, decidiu agendar reuniões em um campo de golfe para socializar, discutir trabalho e resolver problemas juntos. Outro gerente criou uma “refeição virtual” pedindo a mesma pizza para entrega nas casas de todos os relatórios diretos remotos durante uma chamada de equipe semanal.

Avaliação de desempenho e compensação.

Como você pode avaliar e revisar funcionários com os quais nunca está fisicamente, especialmente em métricas “soft” mas importantes, como habilidades interpessoais?

Empresas totalmente remotas avaliam trabalhadores remotos de acordo com a qualidade de seu output de trabalho, a qualidade das interações virtuais e o feedback de clientes e colegas. O Zapier, por exemplo, usa o Help Scout para respostas de suporte ao cliente; uma característica deste software é que os clientes podem enviar uma “pontuação de felicidade” classificando a resposta como “ótima”, “ok” ou “não boa”.

Na primavera e no verão de 2020 (março a setembro no hemisfério norte), quando os grupos de repente fizeram a transição para o trabalho remoto, me perguntaram se os gerentes deveriam usar software para rastrear a produtividade dos trabalhadores e evitar a negligência.

Sou totalmente contra essa abordagem orwelliana. O USPTO abordou alegações de “fraude de examinador” e “abuso de presença” em seu programa WFA após uma revisão do Escritório do Inspetor Geral do Departamento de Comércio dos EUA. Essas alegações envolviam ou a superestimação das horas trabalhadas ou mudanças nos registros de tempo do trabalho concluído, como atrasos no final de um trimestre civil – nenhum dos quais se relacionava com a métrica pela qual o desempenho era medido: o número de patentes examinadas.

No entanto, a partir de então, todos os teletrabalhadores do USPTO tiveram que usar ferramentas de TI organizacionais, como fazer login em uma rede virtual privada (VPN), ter um indicador de presença ligado e usar os mesmos serviços de mensagens. Mas quando comparamos os dados antes e depois dessa intervenção, descobrimos que isso não teve efeito na produção média.

Como definir a compensação para trabalhadores que trabalham de qualquer lugar é um debate ativo e interessante. Como mencionado, é um benefício poder residir em um local com menor custo de vida enquanto ganha a renda que se ganharia em um local mais caro. Mas isso é condicionado ao fato de a empresa não ajustar os salários de acordo com onde o trabalhador mora, como era o caso do USPTO.

Matt Mullenweg, fundador da Automattic (empresa-mãe do WordPress), outra empresa totalmente remota, me disse que sua política é pagar os mesmos salários para os mesmos cargos, independentemente da localização. Mas a GitLab e outras empresas têm salários diferentes para diferentes geografias, levando em conta a experiência do trabalhador, o tipo de contrato e a tarefa a ser executada.

Embora seja necessário pesquisar qual abordagem é a ideal, é possível que empresas que vinculem os salários à localização percam trabalhadores de WFA de alta qualidade para concorrentes que não o façam. Outra questão relevante é se pagar trabalhadores de WFA na moeda do país onde a organização está incorporada ou na local, em parte para garantir salários consistentes em diferentes locais ao longo do tempo, dadas as flutuações nas taxas de câmbio.

Segurança de dados e regulamentação.

Vários gerentes me disseram que a cibersegurança era uma grande área de foco para programas e organizações WFA. “E se o trabalhador de WFA tirar fotos das telas de dados do cliente e as enviar para um concorrente?” perguntou um. Os CIOs de algumas empresas com políticas de trabalho remoto disseram que outra preocupação importante era o uso por parte dos funcionários de dispositivos pessoais, menos protegidos, para o trabalho em casa.

É verdade que as empresas totalmente remotas têm que trabalhar mais para proteger os dados dos funcionários, corporativos e dos clientes. Conforme a TCS transita para um modelo majoritariamente remoto, ela passou da “segurança baseada em perímetro” (onde a equipe de TI tenta proteger cada dispositivo) para a “segurança baseada em transações” (onde algoritmos de aprendizado de máquina analisam quaisquer atividades anormais em qualquer laptop de funcionário).

A MobSquad replicou sua infraestrutura de segurança do cliente para trabalhadores WFA, e os funcionários trabalham nos serviços de nuvem, e-mail e hardware dos clientes em seus escritórios por razões de segurança. Organizações totalmente remotas e majoritariamente remotas que estudei estão experimentando uma ampla variedade de soluções para proteger os dados do cliente usando análise preditiva, visualização de dados e visão computacional.

A transição para uma organização totalmente remota ou majoritariamente remota às vezes requer superar obstáculos regulatórios também. No início da pandemia, quando a TCS foi forçada a se tornar totalmente remota, ela teve que trabalhar com a NASSCOM (Associação Nacional de Empresas de Software e Serviços da Índia) e as autoridades indianas para mudar as leis da noite para o dia para que os funcionários dos centros de atendimento pudessem trabalhar em casa.

Outras leis tiveram que ser ajustadas para que os trabalhadores da TCS pudessem levar laptops e outros equipamentos para fora dos escritórios físicos localizados nas “zonas econômicas especiais” da Índia. Irfhan Rawji, fundador e CEO da MobSquad, teve que trabalhar em estreita colaboração com o governo canadense para garantir que os migrantes econômicos escolhidos pela empresa para se mudar para o Canadá pudessem receber seus vistos de trabalho acelerados e serem integrados ao modelo da empresa.

Qualquer organização totalmente remota que esteja pensando em contratar talentos globalmente deve considerar as leis locais do trabalho no que diz respeito à contratação, remuneração, pensões, férias e licenças médicas.

Trabalho remoto é a melhor opção para sua empresa?

O trabalho remoto (WFA) pode não ser possível neste momento para algumas organizações, como empresas de manufatura – embora isso possa mudar com os avanços em impressão 3D, automação, gêmeos digitais e outras tecnologias. No entanto, com a estratégia certa, processos organizacionais, tecnologias e – mais importante – liderança, muitas mais empresas, equipes e funções do que se poderia pensar poderiam se tornar totalmente ou majoritariamente remotas.

Minha pesquisa em andamento com Jan Bena e David Rowat sugere, por exemplo, que as empresas de conhecimento iniciantes, especialmente no setor de tecnologia, estão bem posicionadas para adotar um modelo WFA desde o início. Pegue a eXp Realty totalmente remota: descobrimos que custos imobiliários mais baixos, utilidades e outros custos gerais podem significar uma avaliação mais alta para a empresa se e quando seus fundadores saírem da startup.

Meus estudos do USPTO e da TCS indicam que grandes e maduras organizações, também, podem fazer a transição com sucesso para um regime híbrido ou majoritariamente remoto. A questão não é se o trabalho de qualquer lugar é possível, mas o que é necessário para torná-lo possível.

A resposta curta: gestão. “Se todos os líderes seniores estiverem trabalhando em um escritório, os trabalhadores seriam atraídos para esse local para terem contato face a face”, disse-me um gerente de nível médio totalmente remoto.

Mas se os líderes apoiarem a comunicação síncrona e assíncrona, o brainstorming e a resolução de problemas; liderarem iniciativas para codificar conhecimento online; incentivarem a socialização virtual, a construção de equipes e a mentoria; investirem e aplicarem a segurança de dados; trabalharem com partes interessadas governamentais para garantir a conformidade regulamentar; e derem o exemplo se tornando funcionários de WFA eles mesmos, as organizações totalmente remotas podem realmente surgir como o futuro do trabalho.

Fonte:

HBR, novembro – dezembro de 2020