Como fomentar o debate de forma civilizada e promover a confiança entre os colaboradores da sua empresa?
O problema
Com as tensões exacerbadas sobre política e movimentos como #MeToo e Black Lives Matter, a polarização no local de trabalho é pior do que nunca. Fomentar debates apaixonados e preservar colaboração e confiança parecem ser uma missão impossível.
A causa raiz
Muitos líderes — e pessoas em geral — têm concepções equivocadas sobre a psicologia do desacordo, o que os leva a evitar discussões sobre temas polêmicos em vez de tentar se envolver.
A solução
As organizações podem treinar as pessoas para desarmarem seus medos de discordar dos outros, cultivarem uma mentalidade aberta para ouvir e tentar entender opiniões opostas, e escolherem cuidadosamente suas palavras em discussões. Os líderes também podem fomentar uma cultura geral que encoraje a receptividade aos colegas com pontos de vista diferentes.
Um dos desafios mais difíceis que líderes de todas as organizações enfrentam é gerenciar perspectivas diversas. Muito já foi escrito sobre os benefícios para equipes e organizações ao lidar com pontos de vista opostos, fomentar desacordos produtivos e criar “equipes de rivais”. No entanto, qualquer pessoa envolvida nesse trabalho sabe que os desacordos sobre opiniões fortemente mantidas, frequentemente relacionadas à identidade pessoal, são sempre difíceis e frequentemente destrutivos.
Isso é ainda mais verdadeiro hoje do que nunca, já que tópicos como os movimentos #MeToo e Black Lives Matter, ambientalismo e trabalho remoto elevaram tanto a necessidade de discussões ponderadas quanto o desejo de evitá-las.
Esse artigo foi publicado no periódico Harvard Business Review de março – abril de 2022 e é de autoria de Julia A. Minson e de Francesca Gino
Julia A. Minson é cientista de decisões e professora associada de política pública na Escola Kennedy de Governo da Universidade Harvard. Sua pesquisa concentra-se na psicologia do desacordo: como as pessoas lidam com opiniões e decisões diferentes das suas.
Francesca Gino é cientista comportamental e Professora da Família Tandon de Administração de Empresas na Escola de Negócios da Universidade Harvard. Ela é autora de “Talento Rebelde: Por Que Vale a Pena Quebrar as Regras no Trabalho e na Vida” e “Desviados: Por que Nossas Decisões se Desviam e Como Podemos Seguir o Plano”.
Em uma pesquisa de 2021, descobrimos que o conflito é uma parte inevitável da vida profissional para os funcionários de todos os níveis. Oitenta e nove por cento dos 486 entrevistados nos EUA, de uma ampla gama de empresas e setores, relataram ter experimentado isso no trabalho em algum grau. Eles gastam cerca de 3,5 horas por semana, em média, lidando com isso.
Então, o que os líderes podem fazer? Como podem enfrentar o desafio de fomentar debates apaixonados enquanto preservam colaboração e confiança?
Com base em nosso trabalho com estudiosos da psicologia, sociologia e administração, oferecemos conselhos sobre abordar os desacordos de forma mais produtiva e treinar os funcionários de todos os níveis para comunicarem-se melhor sobre temas divisivos.
Apenas 39% dos entrevistados em nossa pesquisa relataram ter sido treinados ou orientados em lidar com conflitos no local de trabalho. Entre aqueles que foram treinados, como parte de um programa de desenvolvimento de liderança ou coaching executivo, 96% disseram que isso os ajudou a lidar com conflitos de forma mais eficaz, 73% disseram que se sentiram mais confiantes e confortáveis em participar de desacordos, e 62% sentiram que foram capazes de transformar conflitos potencialmente destrutivos em produtivos.
O que erramos sobre mediação de conflitos em debates
Muitos livros de autoajuda em administração e psicologia sugerem que a defensividade e a ameaça ao ego desempenham um papel importante na escalada do conflito. As soluções prescritas geralmente envolvem deixar o ego de lado – um conselho que as pessoas têm muita dificuldade em seguir. Pode ser que seus egos (ou inseguranças) sejam simplesmente muito grandes. Mas um problema maior é que o conselho não é muito útil. De fato, ele se baseia em três mitos comuns.
Mito 1
As pessoas que discordam de nós o fazem porque são desinformadas ou pouco inteligentes.
Quando encontramos desacordo, um impulso comum é assumir que conhecemos os fatos e a outra pessoa não. Mas, na realidade, cada um de nós tende a focar nos fatos que apoiam nossas crenças e descartar ou desvalorizar aqueles que não o fazem. As mentes humanas têm dificuldade em processar informações contraditórias, mas fazem facilmente conexões com ideias familiares. Isso não ocorre por causa de insegurança ou ameaça ao ego; é simplesmente uma limitação de nossa capacidade de processamento. Evidências que apoiam nossas crenças anteriores são mais fáceis de serem notadas e lembradas – elas “encaixam”.
Com o tempo, nossas visões se cristalizam em torno de um conjunto de ideias familiares apoiadas por membros de nossas redes profissionais, os veículos de notícias que seguimos, os líderes que admiramos e os políticos que apoiamos. Ignoramos ou esquecemos evidências que apoiam perspectivas opostas porque as encontramos com menos frequência e elas não se encaixam em nossa imagem mental. Pessoas de ambos os lados de um desacordo podem estar igualmente bem informadas, mas com informações diferentes.
Com o passar dos anos, as visões daqueles com diferentes experiências de vida se distanciam cada vez mais, até que as pessoas habitem realidades mentais completamente diferentes. Elas acreditam cada vez mais firmemente que suas visões são exclusivamente baseadas em evidências incontestáveis, lógica sólida e verdades autoevidentes, e têm cada vez mais dificuldade em entender exatamente o que sustenta as crenças do outro lado.
Pais têm dificuldade em se relacionar ou até mesmo entender as experiências de pessoas sem filhos. Membros de sindicatos acham que suas lutas e trabalho árduo deveriam ser evidentes para a gestão. Funcionários de origem afro-descendente ficam irritados quando as organizações parecem fazer pouco para aumentar a diversidade e inclusão. O resultado: Diferenças que poderiam ser uma fonte de novas ideias e produtividade frequentemente levam a conflitos, pois as pessoas atribuem o desacordo ao fracasso do outro lado em ver fatos aparentemente óbvios.
Mito 2
O desacordo fará as pessoas ficarem na defensiva.
Quando Julia e seu colega Charlie Dorison examinaram as emoções que as pessoas relatam ao conversar com alguém com quem discordam fortemente, encontraram um padrão: altos níveis de raiva, irritação e nojo. As pessoas pensam que seus oponentes – não elas mesmas – estão se sentindo inseguros, ameaçados e ansiosos. E quando esses oponentes rejeitam seus argumentos, as pessoas assumem que é porque admitir que estavam errados seria muito prejudicial para seus egos ou muito ameaçador para sua visão de mundo.
Tais percepções nos permitem nos sentir superiores e nos dão uma desculpa para evitar o trbalho árduo de tentar nos entender mutuamente. Elas também levam a pensamentos irracionais. Em uma série de estudos conduzidos por Julia e colegas, mais de três quartos daqueles que esperavam debater um problema controverso previram que venceriam. Isso é matematicamente impossível, é claro.
Mito 3
O desacordo durante o debate é ruim.
A maioria de nós considera o conflito como negativo e fazemos grandes esforços para evitá-lo. Considere uma pesquisa de 2021 na qual perguntamos a 656 funcionários sobre o papel do conflito em suas vidas profissionais. Quase 60% descreveram os desacordos no trabalho como moderadamente, muito ou extremamente desagradáveis. Mais de um terço disse que prefere evitá-los, e mais de 40% achavam que eles eram destrutivos para seus relacionamentos profissionais e produtividade.
Mas muitas pesquisas mostram o contrário: O desacordo, quando gerenciado adequadamente, gera resultados melhores do que evitar o conflito de argumentos. O debate pode estimular melhores ideias, criatividade e inovação, ajudando as empresas a obter uma vantagem competitiva. (A frase-chave é “quando gerenciado adequadamente”, o que requer conhecimento das estratégias que discutiremos a seguir e a disciplina para usá-las consistentemente.)
Parte da razão pela qual esperamos que o desacordo leve ao desastre é que assumimos que as pessoas do outro lado não ouvirão com a mente aberta. Ao considerar aqueles que mantêm pontos de vista opostos, muitas vezes confiamos em estereótipos, convencendo-nos de que suas posições são caricaturas extremas do que realmente são.
Os psicólogos chamam isso de polarização falsa.
Em uma pesquisa recente realizada pelo More in Common, um grupo dedicado ao fortalecimento das sociedades contra a divisão social, menos de 20% dos democratas concordavam que a maioria dos policiais são pessoas ruins, mas os republicanos achavam que mais da metade deles concordaria. A polarização falsa faz as pessoas esperarem que discutir um tópico polêmico com alguém que mantém uma visão diferente será altamente desagradável e em grande parte inútil. Essa crença muitas vezes as faz temer ou evitar tais conversas.
Devido a esses mitos, os líderes tendem a se concentrar em evitar o desacordo ou buscar compromissos para fazê-lo desaparecer, e os funcionários seguem o exemplo. Mas se os desacordos sobre questões importantes não forem tratados com sucesso, os problemas se agravam, a comunicação eficaz é inibida e visões importantes são abafadas.
Para construir uma verdadeira colaboração, os líderes devem capacitar as pessoas a lidar produtivamente com visões opostas. Oferecemos quatro estratégias de alto nível e uma série de medidas práticas para alcançar esse objetivo.
Desarmar os medos de discordar com os outros
Quando questionados sobre desacordos recentes que enfrentaram, os líderes em nossas classes de educação executiva costumam mencionar conflitos de personalidade, intensos conflitos sobre decisões e trocas acaloradas que arruinaram relacionamentos. Porque a maioria de nós acha que se envolver com pontos de vista diferentes é desagradável, tendemos a sair da situação e tentar esquecê-la o mais rápido possível. Poucos de nós analisam cuidadosamente conversas difíceis em busca de melhores estratégias de gerenciamento de conflitos no futuro. No entanto, aprender sobre o desacordo pode nos ajudar a acolhê-lo e gerenciá-lo em interações futuras. Aqui estão algumas maneiras de promover tal entendimento.
1 – Reconheça que o desacordo provavelmente não será tão ruim quanto você pensa.
Em 20 de janeiro de 2017, o dia em que Donald Trump foi empossado como presidente dos Estados Unidos, Julia e colegas perguntaram às pessoas que haviam votado em Hillary Clinton como elas esperavam se sentir ao assistir à posse. Os entrevistados antecipavam raiva extrema, nojo e tristeza. Mas na realidade, suas reações não foram tão negativas. Nos meses seguintes, quando os pesquisadores pediram aos liberais para ouvirem discursos do senador Ted Cruz e aos conservadores para ouvirem discursos do senador Bernie Sanders depois que ambos os grupos previram como se sentiriam, descobriram que as pessoas consistentemente superestimavam suas reações negativas.
Os participantes esperavam o equivalente emocional a um tratamento de canal radicular, mas experimentaram algo mais parecido com apertar o aparelho ortodôntico – desagradável, mas não terrível. Ao reconhecer que os desacordos provavelmente serão menos perturbadores do que pensamos, podemos aprender a abordar o conflito de forma voluntária e eventualmente experimentar os benefícios de nos envolvermos com pontos de vista opostos.
Os líderes que entendem isso podem orientar os funcionários a realizar conversas produtivas com aqueles que têm pontos de vista opostos. Considere a abordagem adotada pelo Braver Angels, uma organização apartidária que estudamos que conduz treinamentos e debates moderados projetados para reunir conservadores e liberais em diálogos civilizados. Em workshops de dia inteiro, números iguais de participantes com inclinações republicanas e democratas participam de uma série de atividades estruturadas durante as quais são encorajados a expressar suas emoções.
Em um exercício chamado Estereótipos, os participantes vermelhos e azuis se encontram em salas separadas junto com moderadores e elaboram estereótipos negativos que o outro lado tem sobre eles. Eles selecionam cinco e discutem maneiras pelas quais são verdadeiros ou falsos.
Os grupos então se reúnem para compartilhar suas reflexões. Eles são solicitados a ouvir aqueles do outro partido político, mas não questioná-los ou desafiá-los. Como a discussão se concentra em entender em vez de persuadir, evita os altos níveis de frustração e raiva que frequentemente acompanham tentativas fracassadas de persuasão. Os participantes aprendem que aqueles do outro lado muitas vezes têm motivos sensatos para suas crenças e que se envolver com eles não precisa envolver extrema negatividade.
Busque pontos de acordo.
Em estudos sobre a experiência emocional do desacordo, Julia e colegas perguntaram aos participantes qual proporção do argumento de um oponente eles provavelmente concordariam ou discordariam antes de ouvi-lo ou lê-lo. As pessoas geralmente superestimavam o desacordo e ficavam agradavelmente surpresas com a quantidade de concordância.
Em nossas classes de educação executiva, descobrimos que ensinar líderes a encontrar pontos de acordo com pessoas que têm opiniões opostas os torna mais dispostos a se envolver com informações delas. Eles não se divertem muito fazendo isso, mas se tornam mais bem informados e muitas vezes ficam impressionados com a lógica sólida e os valores admiráveis por trás das posições de seus colegas.
Às vezes, buscar acordo significa simplesmente lembrar as pessoas dos objetivos gerais que as reuniram em primeiro lugar. Jenna Harrington, chefe de serviços ao paciente na Vertex Pharmaceuticals, nos contou sobre uma vez em que o mau tempo atrasou o envio de medicamentos. Enquanto a equipe explorava soluções, o debate ficou acalorado. Harrington recentrou a discussão lembrando as pessoas de que tinham um único objetivo, abraçado por todos, mas esquecido no calor do momento: o bem-estar dos pacientes.
Direcione seu desacordo para a tarefa, não para a pessoa. “Não há aprendizado sem debate”, nos disse Ed Catmull, cofundador da Pixar. “É ao realmente abraçar o desacordo e as diferenças de perspectivas que tomamos melhores decisões, porque as ideias são testadas sob pressão e desafiadas. Mas para ser eficaz, o conflito precisa ser sobre o trabalho, não sobre as pessoas.” Pesquisas de gestão apoiam sua visão.
Um estudo longitudinal realizado por Karen Jehn (na época na Universidade da Pensilvânia) e Elizabeth Mannix, da Cornell, descobriu que equipes de alto desempenho tinham níveis relativamente baixos de conflito pessoal e altos níveis de discordância sobre como fazer seu trabalho. Eles tinham altos níveis de confiança e respeito e se envolviam em discussões abertas sobre possíveis abordagens para suas tarefas.
Uma grande empresa farmacêutica que uma de nós (Francesca) estudou treinou gerentes de nível médio para orientar os funcionários a se concentrarem em criticar a abordagem atual da tarefa em questão. Se a discussão em uma reunião começar a se desviar, os gerentes a redirecionam dizendo: “Estamos ficando pessoais. Vamos nos concentrar na tarefa novamente.”
2 – Ensine as pessoas a serem mente aberta.
Quando confrontadas com uma perspectiva contrária à sua própria, algumas pessoas conseguem manter a mente aberta, demonstrando uma habilidade que chamamos de receptividade a visões opostas. Pessoas receptivas são mais propensas do que outras a ouvir argumentos de ambos os lados, refletir profundamente sobre eles e avaliá-los de forma justa. Como resultado, elas formam amizades e redes profissionais ideologicamente diversas.
Em um estudo recente de estudantes de MBA que Julia conduziu com colegas, apenas os alunos altamente receptivos tinham redes sociais que incluíam colegas tanto liberais quanto conservadores. Pessoas que são mentalmente abertas dessa maneira, sem dúvida, se beneficiam de seu acesso a fontes variadas de informação, oportunidades e recursos.
Cultivar uma mentalidade receptiva requer prática, mas é possível com as seguintes táticas.
Considere intencionalmente informações da perspectiva oposta.
Pesquisas clássicas em psicologia social demonstraram que dizer às pessoas para serem mais objetivas na avaliação de visões opostas não funciona: as pessoas pensam que já estão fazendo isso. É mais eficaz aconselhá-las a considerar cuidadosamente os motivos pelos quais outros têm as visões que têm.
Da mesma forma, a chave para uma mentalidade receptiva é tentar ver as informações pelos olhos de quem as endossa. Isso requer que deixemos de lado o caminho fácil de desprezar pessoas com posições diferentes como sendo pouco inteligentes ou nefastas, enquanto nos convencemos de que já empregamos todo o esforço intelectual e emocional que razoavelmente poderia ser esperado. A receptividade não nos obriga a mudar de ideia ou tolerar visões que consideramos irracionais ou ofensivas. Podemos ouvir os argumentos atentamente, compreendê-los totalmente e ainda acreditar que estamos certos. O objetivo final é maior compreensão, respeito mútuo e disposição para colaborar.
O diretor de aprendizado e desenvolvimento de uma grande empresa farmacêutica nos falou sobre o módulo de treinamento de resolução de conflitos. “Ensinamos aos participantes a não se prenderem às suas opiniões e a terem curiosidade sobre as perspectivas dos outros”, explicou ele. “Pedimos a eles que não presumam, mas que perguntem para que possam aprender por que um colega vê as coisas de maneira diferente.”
No módulo de treinamento, os participantes são pareados e solicitados a discutir um problema de trabalho com o qual discordam, ao longo de duas rodadas. Na primeira rodada, eles entram na conversa sem orientação. Na segunda, são solicitados a se concentrar no que podem aprender com seu colega e a pensar em perguntas que poderiam ajudá-los a entender a perspectiva dele. “É uma visão simples, mas mudou fundamentalmente como trabalho com os outros”, disse-nos um gerente. “Sinto que fui mais eficaz testando meus pressupostos em vez de me afundar neles quando discordo.”
Use o “triângulo da escuta”.
Profissionais de resolução de conflitos empregam essa técnica, que tem raízes no trabalho sobre escuta ativa, para ajudar as pessoas a superarem a ideia de que são intelectualmente superiores aos seus oponentes. Consiste em três etapas simples:
Pergunte ao seu oponente sobre suas visões, ouça a resposta e reformule-a com suas próprias palavras para garantir que a entendeu corretamente.
Em seguida, repita, começando com a mesma pergunta ou uma muito semelhante. As pessoas frequentemente pensam que entendem um interlocutor após ouvir a resposta a uma única pergunta. Fazer a pergunta novamente, ou algo semelhante, provavelmente descobrirá novas informações e revelará o raciocínio por trás da perspectiva do seu oponente. Ao usar o triângulo da escuta, você pode garantir que seus pressupostos sobre os motivos das crenças de alguém estejam ancorados na realidade, não em seus preconceitos.
Algumas das principais empresas concluíram que ouvir é bom para os negócios. Organizações como a Pixar e o fornecedor automotivo global Webasto oferecem programas de treinamento para ajudar suas pessoas a desenvolverem essa habilidade.
Enfoque na aprendizagem.
Embora as pessoas geralmente abordem os debates com a esperança de persuadir o outro lado, nossas pesquisas mostram que é mais útil entrar neles com o objetivo de aprender e com a suposição de que nossos parceiros compartilham esse objetivo. Quando nos concentramos na aprendizagem, nos afastamos do julgamento e estamos mais abertos a entender as experiências e visões dos outros.
Para orientar nossos alunos a adotar metas de aprendizagem durante os debates que geram desacordos, frequentemente usamos uma técnica baseada na pesquisa de Jane Risen, da Universidade de Chicago, e colegas. Depois que alguém compartilha uma opinião com a qual você discorda, agradeça e reconheça os aspectos da visão que você aprecia; somente então apresente seu próprio argumento.
Em comparação com a abordagem comum de imediatamente contestar os argumentos da outra pessoa, essa tática faz com que as pessoas se sintam mais ouvidas e valorizadas. Elas percebem mais pontos em comum e consideram a conversa mais colaborativa.
3 – Escolha suas palavras cuidadosamente
Nossa pesquisa mostra que podemos sinalizar uma disposição para ouvir receptivamente por meio de palavras que reconhecem a perspectiva da outra pessoa e apresentam nossa própria visão com humildade e positividade. Chegamos a essa conclusão depois de desenvolver um algoritmo de processamento de linguagem natural para identificar palavras e frases que levam as pessoas a serem percebidas como receptivas ao ponto de vista de outra pessoa durante um desacordo. Usar a linguagem identificada pelo algoritmo ajuda as pessoas a resolver conflitos de forma mais rápida e produtiva. Veja como promover a fala receptiva em sua organização.
Treine as pessoas para usar uma linguagem específica.
Nosso algoritmo identificou quatro técnicas que transmitem receptividade e podem ser facilmente empregadas em programas de treinamento.
1 – Suavize suas afirmações.
Use palavras como “às vezes” e “frequentemente” para suavizar suas afirmações. Reconhecer espaço para dúvidas sinaliza humildade e reconhecimento de que o outro lado pode ter um ponto válido. Isso também faz com que você pareça menos extremo e mais ponderado.
2 – Destaque o acordo.
Antes de apresentar evidências para apoiar sua perspectiva, destaque uma área de concordância: “Ambos queremos um país mais seguro onde as pessoas sejam tratadas com justiça.” Isso não significa comprometer-se; simplesmente reconhece que há muitos aspectos em qualquer debate. Fazê-lo melhora o tom da conversa.
3 – Reconheça outras perspectivas.
Use frases como “Eu entendo que você acredita…” e “Você me disse que…”. Elas mostram ao seu parceiro que você realmente o ouviu.
4 – Reformule suas ideias em termos positivos.
Ao conversar com alguém que se opõe à vacinação, você pode dizer: “É muito importante que as pessoas sejam vacinadas para que possamos todos ficar seguros do Covid-19” em vez de declarar: “Se as pessoas não se vacinarem, nunca estaremos seguros.” O uso de linguagem positiva estabelece um tom construtivo, e é provável que seu interlocutor retribua.
Quando falamos sobre o uso de linguagem receptiva, nossos alunos – tanto de MBA quanto executivos – levantam duas preocupações. Eles se preocupam em legitimar ideias que consideram inaceitáveis. “Algumas coisas simplesmente não estão sujeitas a debate”, dizem eles, “e não importa quantos argumentos eu ouça, eu não mudarei de ideia.”
E eles observam que não estamos acostumados a ouvir linguagem receptiva de líderes proeminentes. Pensamos em pessoas poderosas como falando firmemente e com confiança, enquanto a receptividade se esforça para ser envolvente e inclusiva. Isso poderia prejudicar a reputação como líder?
Não encontramos base para nenhuma das preocupações. Em um de nossos estudos, os participantes leram um debate entre um proprietário de empresa e um membro do conselho municipal sobre restrições destinadas a reduzir a propagação do Covid-19.
Roteirizamos a interação de forma que o proprietário da empresa apresentasse argumentos falsos e antiéticos que colocariam a saúde pública em risco.
Criamos duas versões do roteiro. Alguns participantes leram uma versão em que o membro do conselho municipal respondia com contra-argumentos. Os outros leram uma versão em que o membro do conselho municipal usava os mesmos contra-argumentos, mas acrescentava algumas frases expressando receptividade e desejo de se envolver.
Os participantes não estavam mais propensos a concordar com o membro do conselho municipal receptivo do que com o não receptivo. Em outras palavras, a receptividade não legitimou ideias ruins. Mais importante ainda, as pessoas consideraram que o membro do conselho municipal receptivo era um líder melhor e mais competente.
Os alunos também nos perguntam: E se todos os nossos esforços para nos envolvermos construtivamente forem recebidos com renovada hostilidade e defensividade?
Nosso conselho: Mantenha suas emoções sob controle e tente novamente se envolver de maneira receptiva, usando as abordagens que descrevemos.
Com a maioria das pessoas, tais esforços terão sucesso. Mas infelizmente, em alguns casos, você não conseguirá avançar. Se você achar impossível se conectar e a conversa estiver se tornando mais confrontacional, sua única opção é se retirar antes que a discussão se transforme em um conflito completo.
4 – Fomentar uma Cultura que Incentive a Tolerância
Baseando-se nas formas de cultivar uma mentalidade receptiva e fazer com que todos em suas empresas usem uma linguagem mais receptiva, os líderes podem tomar medidas adicionais para tornar suas culturas organizacionais mais tolerantes e menos divisivas.
Alavanque as mulheres.
Nossa pesquisa mostra que as mulheres tendem a exibir naturalmente receptividade na conversação. Sem instrução ou treinamento, elas usam espontaneamente o tipo de linguagem identificada pelo nosso algoritmo. Esse insight tem duas implicações: sempre que possível, atribua mulheres para liderar conversas sobre tópicos controversos. E se o tempo e os recursos de treinamento forem escassos, concentre seu treinamento de receptividade nos homens.
Estabeleça um tom receptivo desde o início.
As pessoas se preocupam que tornar a receptividade a norma em uma organização com histórico de tolerância ou promoção de confrontos destrutivos seja mais fácil dito do que feito. Mudar tal cultura exige trabalho, mas não é impossível. Na verdade, a receptividade (ou a falta dela) é contagiosa.
Em nossos estudos, descobrimos que os comunicadores naturalmente imitam o tom uns dos outros, captando palavras e frases que sinalizam receptividade ou fechamento mental e as adotando em suas respostas. Isso significa que um determinado estilo de comunicação de conflito pode se espalhar por toda uma equipe por meio de reuniões e e-mails. Estabelecer o tom certo desde o início pode “semear” a receptividade para o restante da conversa. Começar com um tom confrontacional pode iniciar uma espiral destrutiva.
Seja um modelo a seguir.
Líderes que desejam que os outros compartilhem de suas atitudes e abracem seus objetivos têm mais sucesso demonstrando humildade intelectual e usando linguagem receptiva do que aderindo ao antigo script confrontacional. Jenna Harrington, a executiva da Vertex Pharmaceuticals que mencionamos anteriormente, faz questão de agradecer às pessoas que a desafiam em reuniões. Esse tipo de abertura constrói uma cultura de segurança psicológica, na qual as pessoas se sentem à vontade para fazer perguntas e reconhecer erros em benefício do desempenho organizacional.
À medida que as organizações se tornam mais diversas e globais, e a comunicação se torna menos formal, os líderes devem estar prontos para enfrentar conflitos não apenas das tarefas em questão, mas também das diferentes ideologias, experiências de vida e tradições culturais que os funcionários trazem para o trabalho. As estratégias que sugerimos melhoram a comunicação, desescalando emoções negativas e construindo confiança. Aperfeiçoar essas habilidades leva tempo e prática – mas a redução resultante na frustração e negatividade vale muito a pena o esforço.
Como sinalizar receptividade e empatia durante um debate
Criamos uma sigla mnemônica para ajudar as pessoas a lembrarem da linguagem que seus interlocutores em uma discordância podem usar para parecerem mais receptivos: “HEAR – do inglês ESCUTAR”.
As iniciais de HEAR são:
- Hedge your claims – Suavize suas afirmações
- Emphasize agreement – Enfatize o acordo
- Acknowledge other perspectives – Reconheça outras perspectivas
- Reframe in positive terms – Reformule em termos positivos
Abaixo estão exemplos de cada uma das 4 estratégias.
H – Suavize suas afirmações
– “Acho possível que…”
– “Isso pode acontecer porque…”
– “Algumas pessoas tendem a pensar…”
E – Enfatize o acordo
– “Acredito que ambos queremos…”
– “Concordo com parte do que você está dizendo…”
– “Estamos ambos preocupados com…”
A – Reconheça outras perspectivas
– “Entendo que…”
– “Vejo seu ponto de vista…”
– “O que acho que você está dizendo é…”
R – Reformule em termos positivos
– “Acho ótimo quando…”
– “Realmente aprecio quando…”
– “Seria maravilhoso se…”
Fonte:
HBR, março – abril de 2022