Projetando empregos que as pessoas amam

Resumo do artigo

O problema

As demissões estão em níveis recordes e as empresas, desesperadas para preencher as vagas, estão tentando de tudo, desde aumentos salariais até benefícios da moda. Mas essas intervenções estão falhando – porque o verdadeiro problema é que os empregos muitas vezes são estressantes, sem sentido e não amados.

A solução

As empresas precisam aproveitar as habilidades e paixões únicas de cada pessoa. Isso significa tornar os funcionários os principais interessados na organização, minimizando a padronização nas ferramentas de gestão de desempenho e confiando nas pessoas para alcançarem seus objetivos da maneira que acharem adequada.

O benefício

Os funcionários não precisam amar tudo em seus empregos, mas pesquisas mostram que um pouco de amor pode sim reduzir o esgotamento e ajudar no engajamento. As empresas que começaram a abraçar alguns dos princípios deste artigo têm visto melhorias tanto na retenção de funcionários quanto no desempenho geral.

Com números récordes de pessoas que pediram demissão de seus empregos nos Estados Unidos, todos os setores da economia estão lutando para preencher as vagas. Para fazer as pessoas voltarem ao trabalho, as organizações estão mudando políticas antigas e oferecendo incentivos inéditos.

Empresas de transporte, por exemplo, aumentaram seus salários para atrair motoristas de longa distância de volta às cabines dos caminhões. As escolas públicas da Califórnia estão permitindo que professores aposentados retornem ao trabalho sem recertificação. CEOs e CHROs estão se esforçando para oferecer arranjos de trabalho com horários flexíveis mais atraentes do que os de seus concorrentes.

Mas tais tentativas não resolvem o problema fundamental. Simplificando, o trabalho não está funcionando para nós. Não era antes da pandemia, e não é agora.

De acordo com pesquisas que meus colegas e eu realizamos no Instituto de Pesquisa ADP (ADPRI), antes da pandemia, apenas 18% dos entrevistados estavam totalmente engajados no trabalho, 17% se sentiam altamente resilientes no trabalho e 14% confiavam em seus líderes sêniores e líderes de equipe. O Centro de Controle e Prevenção de Doenças relatou em 2018 que 71% dos adultos apresentavam pelo menos um sintoma de estresse no local de trabalho, como dores de cabeça ou se sentindo sobrecarregados ou ansiosos.

A pandemia adicionou ainda mais pressão à nossa dor existente.

O engajamento e a resiliência estão com registros mínimos históricos, cada um caindo dois pontos percentuais durante o curso da pandemia. (Isso pode parecer uma pequena mudança, mas dado o quão baixos esses números já eram e o tamanho das amostras, é estatisticamente e praticamente significativo.) Enquanto isso, um quarto dos trabalhadores dos EUA deixaram seus empregos em 2021 – um recorde histórico.

Isso aponta para um problema que aumentar salários ou simplificar as entradas profissionais por si só não resolverão, embora esses esforços certamente ajudem a melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Sabemos disso porque nas pesquisas mais recentes do ADPRI, com 50.000 pessoas, de amostras aleatórias estratificadas de populações trabalhadoras ao redor do mundo, os preditores mais poderosos de retenção, desempenho, engajamento, resiliência e inclusão não incluíam salário ou gostar dos colegas ou local de trabalho ou mesmo uma forte crença na missão da organização. Todos esses forneceram algum poder explicativo, mas nenhum foi tão significativo quanto estes três itens:

• Eu estava animado para trabalhar todos os dias na semana passada?
• Tive a chance de usar minhas forças todos os dias?
• No trabalho, tenho a chance de fazer o que sou bom e algo que amo?

Esses resultados, pesquisas em neurociência e minhas décadas de experiência trabalhando com indivíduos em organizações sugerem fortemente que apenas quando uma empresa vincula inteligentemente o que as pessoas amam às suas atividades reais, ela alcançará um desempenho superior, maior engajamento e resiliência e menor rotatividade.

Para conter o fluxo de pedidos de demissão e atrair e reter as melhores pessoas, devemos redesenhar os empregos em torno de um conceito simples, mas poderoso: o amor pelo conteúdo do próprio trabalho.

Essa palavra pode parecer forte nesse contexto, mas a afinidade das pessoas pelo seu trabalho pode e deve atingir esse nível, e quando isso acontece, coisas incríveis podem acontecer.

Criar um lugar onde todas as pessoas possam encontrar amor em seu trabalho significa incorporar três princípios em tudo o que sua empresa faz:

1 – As pessoas são o ponto chave. Os funcionários, em vez de clientes ou acionistas, são os stakeholders mais importantes em sua organização.

2 – Cada tamanho serve para cada um. Cada um desses funcionários é uma pessoa única com paixões, interesses e habilidades distintas.

3 – Buscar o crescimento da confiança dos colaboradores. Para que os funcionários descubram e contribuam com suas paixões pelo trabalho, os líderes devem explicitamente fazer da confiança a base de todas as práticas e políticas.

Vamos dar uma olhada em como as empresas mais avançadas nessa área estão começando a implementar cada um desses princípios por vez. Mas primeiro vamos examinar por que o amor é tão importante no local de trabalho e o que as empresas perderam ao ignorá-lo.

O que o amor tem a ver com isso?

Quando você está apaixonado por outra pessoa, a química do seu cérebro muda. Ainda não sabemos a causa bioquímica exata do amor romântico – parece ser alguma combinação de ocitocina, dopamina, norepinefrina e vasopressina. Mas a pesquisa revela que quando você está envolvido em uma atividade que ama, esse mesmo coquetel químico está presente em seu cérebro – junto com anandamida, que traz sentimentos de alegria e maravilha. Impulsionado por esse coquetel, você interage com o mundo de maneira diferente.

Pesquisas de neurobiologistas sugerem que esses “produtos químicos do amor” diminuem a função regulatória do seu neocórtex, ampliando sua perspectiva sobre si mesmo e libertando sua mente para aceitar novos pensamentos e sentimentos.

• Você registra as emoções das outras pessoas com mais intensidade.
• Você lembra os detalhes com mais vivacidade.
• Você executa tarefas cognitivas mais rápido e melhor.
• Você é mais otimista, mais leal, mais perdoável e mais aberto a novas informações e experiências.

Pode-se dizer que fazer o que você ama torna você mais eficaz, mas é muito mais do que isso: você está em chamas sem desenvolver algum risco de esgotamento. Portanto, se você está fazendo um trabalho que ama, o trabalho não precisa ser um fator estressante, mas pode ser uma fonte de energia e resiliência.

De fato, os dados do ADPRI sobre engajamento mostram que pessoas que encontram amor, força, alegria e excitação no que fazem todos os dias têm muito mais probabilidade de serem produtivas, de permanecerem na empresa mais do que os outros e de se sustentarem diante dos desafios inevitáveis da vida. Encontrar amor no trabalho, portanto, não é autoindulgente ou narcisista; é um precursor e um amplificador de desempenho.

Para deixar claro, isso não é exatamente o mesmo que dizer que o trabalho deve consistir exclusivamente no que você ama. Não temos dados que comprovem que as pessoas mais produtivas e engajadas no trabalho amam tudo o que fazem. No entanto, o que isso indica é que se os líderes querem que seus funcionários tenham um alto desempenho, permaneçam na organização, e sejam engajados e resilientes, eles devem ser intencionais em ajudá-los a encontrar amor em parte do que fazem, todos os dias.

 

 

Dados da Clínica Mayo reforçam essa descoberta e sugerem que 20% é um limiar útil. Sua pesquisa sobre esgotamento em médicos e enfermeiros sugere que se menos de 20% do seu trabalho consistir em coisas que você ama fazer, você é muito mais propenso a experimentar esgotamento físico e psicológico. Curiosamente, amar mais de 20% não parece resultar em um aumento significativo na resiliência. Um pouco de amor pelo que você faz no trabalho faz uma grande diferença.

Para muitos de nós, encontrar até mesmo esse nível de amor em nosso trabalho é desafiador. Talvez intimidados pela ampla gama de onde os funcionários podem encontrar amor, ou talvez desconfiados de suas intenções, ou talvez presumindo que “ninguém poderia amar esse trabalho”, muitos gerentes têm projetado trabalhos sem amor, nos quais o trabalho é definido por etapas padronizadas ou competências necessárias, e o sucesso é medido pela proximidade com que o funcionário se conforma a elas. Trabalhos em centros de distribuição e funções de entregador geralmente se enquadram nessa categoria.

Não é justo nem realista colocar a responsabilidade nos funcionários que enfrentam trabalhos como esses – e a necessidade de colocar comida na mesa – para encontrar o amor no que fazem, embora esteja claro a partir de décadas de pesquisa em todos os tipos de trabalhos que as pessoas podem encontrar amor em lugares surpreendentes. Entrevistei um trabalhador da indústria que adorava descobrir a “personalidade” de cada uma das máquinas que operava e intervir bem antes de uma delas “escolher” quebrar. Conduzi grupos focais com mineiros de boro que revelaram paixões tão diversas quanto o amor pela precisão, a emoção de descobrir como passar cem dias sem registrar qualquer incidente de segurança, e simplesmente fazer parte de uma equipe.

Trabalho em abatedouros, transporte de longa distância, limpeza – todos esses empregos incluem uma variedade de atividades específicas o suficiente para servir como material bruto para algum amor pelo trabalho. O fato de não termos projetado esses trabalhos através da perspectiva de pessoas com preferências e paixões específicas não significa que não haja amor a ser encontrado lá.

Então, vamos focar nas organizações. É hora de começar a projetar empregos com o amor em mente. Se os líderes levassem todos esses dados a sério e deliberadamente tentassem criar o que chamo de uma organização Amor + Trabalho, na qual um percentual maior de funcionários encontrasse amor no que fazem – mesmo que seja apenas 20% do tempo – como eles procederiam?

Eles garantiriam que as pessoas engajadas e resilientes fossem elevadas em vez de esgotadas por seus empregos, e como resultado entregariam melhores serviços e produtos aos seus clientes e fariam compromissos mais sustentáveis com suas comunidades. Embora eu não conheça nenhuma organização hoje que encarne completamente o ideal Amor + Trabalho, muitas estão começando a implementar partes dos três princípios principais.

1 – As pessoas são o ponto chave

Uma verdadeira organização Amor + Trabalho é construída com base no reconhecimento e comprometimento com a importância fundamental de cada pessoa que vem trabalhar. Essa postura representa um avanço tanto em relação ao capitalismo de acionistas de Milton Friedman, que sustentava que o único propósito de uma organização é maximizar o valor para os acionistas, quanto ao capitalismo de stakeholders de Joseph Stiglitz, que introduziu a ideia de que as organizações também devem maximizar o valor para clientes, funcionários e para a comunidade em geral.

Uma organização Amor + Trabalho vê os funcionários como o ponto de integração para todos os outros stakeholders, em vez de meramente um entre muitos. Afinal, são eles onde o trabalho realmente acontece – onde o valor em produtos ou para os clientes é criado. Isso requer que cada funcionário seja visto como um ser humano completo, não apenas uma engrenagem na máquina. Especificamente, organizações Amor + Trabalho fazem o seguinte:

1. Recrutam seres humanos, não trabalhadores.

Em uma abordagem mais centrada no ser humano para integração, essas empresas são rigorosas e detalhadas ao explicar por que cada candidato foi selecionado e quais forças e paixões específicas viram na pessoa, incluindo, mas também indo além de como essas podem agregar valor à missão geral da organização.

A lululemon é líder nisso. Durante o processo de integração da empresa, os novos funcionários são incentivados a estabelecer metas, tanto de carreira quanto pessoais. Os funcionários são igualmente celebrados, quer seu objetivo seja se tornar CEO da empresa ou iniciar sua própria marca de moda em algum momento no futuro. Esse foco nas ambições únicas da pessoa durante a integração ajuda a aumentar os níveis de retenção de 90 dias e engajamento de funcionários no primeiro ano da lululemon, duas vezes mais altos do que a média do setor.

2. Comprometem-se com a aprendizagem ao longo da vida.

Uma organização Amor + Trabalho investe na educação contínua de cada funcionário. Isso pode ser na forma de pagamento direto por diplomas universitários, como na Amazon, Walmart e outras; ou perdoando e reembolsando empréstimos estudantis, como Geico, Starbucks e UPS fazem; ou dando aos funcionários uma certa quantidade de tempo discricionário para seguir seus próprios projetos, como o Google fez periodicamente ao longo dos anos.

Todos esses esforços comunicam explicitamente que o crescimento e desenvolvimento do funcionário têm valor intrínseco, mesmo que não se acumule imediatamente para a organização.

3. Apoiam ex-funcionários.

Uma organização Amor + Trabalho tem um programa de desligamento formal e cuidadosamente considerado que reforça a mensagem de que o valor das pessoas como seres humanos se estende muito além de seu tempo com a organização.

 

Muitas empresas, incluindo Accenture e McKinsey, descobriram que manter uma comunidade de ex-alunos forte oferece benefícios práticos na forma de crescimento e referências de clientes existentes. Mas também é uma forma de as organizações demonstrarem seu compromisso com cada funcionário como pessoa.

Novamente, a lululemon se destaca aqui. A disposição da empresa em permanecer conectada e apoiar ex-funcionários criou um nexo de empresas empreendedoras em Vancouver, abrangendo múltiplas indústrias, incluindo vestuário, serviços de alimentação e fitness. Muitos funcionários que saem para buscar o sonho de abrir um estúdio ou uma academia mais tarde se tornam “embaixadores”, com suas fotos orgulhosamente exibidas nas lojas da lululemon locais para mostrar seus novos empreendimentos. Isso demonstra aos funcionários atuais quanto a empresa está profundamente investida no sucesso contínuo daqueles que vieram antes deles – independentemente de esse sucesso estar ou não dentro dos limites da empresa.

2 – Um tamanho personalizado para cada funcionário

A ciência do cérebro revela que há mais conexões sinápticas em cada cérebro humano do que estrelas em 5.000 Via Lácteas, resultando em infinitas variações em como todos nós pensamos e sentimos. Não deveria ser surpreendente, portanto, que pessoas no mesmo emprego amem e façam seus trabalhos de maneiras muito diferentes.

Uma organização dedicada ao amor constrói suas práticas de pessoal em torno desse fato. Para ajudar as pessoas a identificar seu padrão particular de amores e aversões e canalizá-los para contribuição, uma organização deve capacitar equipes e líderes de equipe a aproveitar ao máximo a singularidade de cada funcionário.

Evitar ferramentas que padronizam.

Modelos de competência, ferramentas de feedback e caminhos de carreira rígidos, que se tornaram a norma na maioria das grandes empresas hoje, substituem os amores pessoais dos funcionários por ações ou comportamentos pré-fabricados. Nas organizações Amor + Trabalho, ao contrário, cada função é definida por poucos resultados mensurados em vez de um modelo de competência. Portanto, gerentes gerais de hotéis são medidos de acordo com os níveis de ocupação e as avaliações de satisfação dos hóspedes. Enfermeiras são responsáveis pelos resultados dos pacientes e pelas pontuações de satisfação do paciente. Os vendedores são medidos pelo volume de vendas e pelo crescimento do cliente. E assim por diante. Quando os resultados são cuidadosamente identificados e calibrados, os funcionários podem identificar as atividades que amam e ser ajudados a encontrar seu próprio caminho em direção a esses resultados.

O crescimento explosivo de empresas de coaching como serviço, como a BetterUp, é apenas um sinal de que as empresas estão se afastando da padronização e em direção à oferta de orientação individual para funcionários em todos os níveis.

Essas organizações também evitam ferramentas de feedback, que, por definição, medem cada pessoa em relação a uma lista padronizada de habilidades ou competências. O feedback das pessoas é inevitavelmente colorido por seus próprios amores (e aversões) e oferece muito pouco para ajudar outros funcionários a descobrir e contribuir com os seus. Além de informações sobre fatos ou etapas necessárias, o feedback geralmente consiste em uma pessoa – por mais bem-intencionada que seja – sufocando outra.

Organizar em torno do amor pelo trabalho significa que nenhum caminho de carreira é definido pelas habilidades ou competências necessárias em cada nível – de fato, nenhuma pesquisa que eu conheça em qualquer periódico revisado comprova que os melhores praticantes em um determinado papel têm todas as mesmas habilidades e competências. Os modelos de competência são uma abstração que nega a verdade do mundo real de que pessoas no mesmo papel encontram amor em atividades e aspectos muito diferentes dele – e, portanto, prosperam e se destacam no papel usando métodos bastante diferentes. As carreiras serão cada vez mais projetadas de acordo com os interesses e habilidades do funcionário. Ofertas de software baseadas em IA, como Gloat, Fuel50 e Flux, são líderes em um crescente grupo de plataformas que constroem caminhos de carreira dessa maneira.

Foco em equipes. Para evitar a padronização, as empresas devem se organizar em torno de equipes.

Em 2019, enquanto meus colegas do ADPRI e eu estávamos analisando os dados de nosso estudo global dos trabalhadores do mundo, descobrimos o quão importantes as equipes são para os funcionários. Trabalhadores que relataram que se sentiam parte de uma equipe não apenas tinham 2,7 vezes mais chances do que outros de estar completamente engajados, mas também três vezes mais propensos a serem altamente resilientes e duas vezes mais propensos a relatar um forte senso de pertencimento à organização. Isso ocorre porque as equipes proporcionam um lar para a idiossincrasia.

Em uma equipe, os amores e aversões únicos de cada pessoa podem ser combinados com os dos outros para criar algo maior do que qualquer pessoa poderia alcançar sozinha. Os humanos sempre souberam disso. Na verdade, a arte humana mais antiga já descoberta é uma pintura de 45.000 anos em uma parede de caverna na ilha de Sulawesi que retrata um pequeno grupo de caçadores, cada um desenhado com uma característica animal diferente pensada para denotar a contribuição particular de cada membro da equipe: o tronco de um elefante para mostrar a força de um, a cauda de um crocodilo para simbolizar a astúcia de outro. O ponto fundamental de uma equipe é justamente capitalizar a contribuição de cada ‘eu’ único. Se você está em uma equipe e seu gerente e colegas de equipe veem e conhecem seus amores, eles podem encontrar maneiras de ajudá-lo a fazer o trabalho que você ama melhor do que uma organização cega jamais poderia.

Mas hoje a maioria das organizações não é construída em torno de equipes. Embora haja muita colaboração acontecendo, os líderes não conseguem vê-la ou aproveitá-la. Basta dar uma olhada na maioria dos softwares de gestão de RH existentes. Eles exibem indivíduos e para quem eles se reportam, mas não em quais equipes estão.

Uma organização com foco em equipes institui programas formais de integração de equipes nos quais as pessoas aprendem por que foram escolhidas para suas atribuições.

Esta introdução inclui descrições detalhadas das habilidades e talentos que trazem para suas equipes e no que podem confiar ou recorrer a cada membro da equipe. A Patagonia leva suas atividades de construção de equipe para fora da sede, com passeios de caminhada até as montanhas próximas de Santa Ynez ou fogueiras na praia em Ventura, para ajudar os membros da equipe a verem uns aos outros como pessoas completas e únicas. Lá, eles podem descobrir que um membro ama trabalhar sob pressão, outro é mais criativo das 6h ao meio-dia e outro precisa fazer uma corrida de três milhas pelo bairro todas as manhãs ou perde a motivação. Com cada vez mais pessoas trabalhando remotamente, as empresas terão que ser ainda mais intencionais sobre fazer parte de uma equipe uma parte crítica da integração.

Espero que vejamos muitos aplicativos de software surgindo para preencher esse espaço. Mas a parte mais importante de fazer parte de uma equipe é desenvolver confiança com as pessoas que a compõem.

3 – Buscar o crescimento da confiança dos colaboradores.

Os dados apoiam uma forte ligação entre confiança e todos os bons resultados que o amor no trabalho produz. Quando o ADPRI perguntou aos seus 50.000 participantes globais da pesquisa se confiavam em seus colegas de equipe, líder de equipe e líderes seniores, aqueles que concordavam fortemente que confiavam em pessoas em duas das três categorias eram três vezes mais propensos do que outros a estarem completamente engajados e altamente resilientes.

Aqueles que concordavam fortemente que confiavam em todos os três eram 15 vezes mais propensos a estarem completamente engajados e 42 vezes mais propensos a serem altamente resilientes. Isso ocorre porque a confiança impulsiona a capacidade dos funcionários de descobrir e fazer o que amam.

Em um estudo com arrumadeiras na Disney World, descobri que muitas amavam seu trabalho especificamente porque podiam ser criativas sobre como realizá-lo. Uma rearrumava os bichos de pelúcia das crianças em diferentes cenas todos os dias, por exemplo. Outra se deitava na cama para verificar o quarto desse ângulo, porque sabia que seria a primeira coisa que um hóspede faria após um longo dia no parque. A confiança dada às arrumadeiras para exercer sua autonomia – apesar das regras oficiais em contrário – foi o que as fez amar seus empregos, e esse amor permitiu que se destacassem de maneiras que nenhuma lista de tarefas poderia fazer. Para fomentar deliberadamente a confiança em sua organização, você precisará acabar com certos rituais e iniciar outros.

Descarte rituais que erodem a confiança.

Metas impostas de cima para baixo, avaliações de desempenho e pesquisas de 360 graus – mecanismos que tendemos a pensar que aumentam o alinhamento e impulsionam o desempenho – muitas vezes sinalizam que a organização não confia em suas pessoas. Metas impostas de cima para baixo são artificiais e desconectam os funcionários de pensar sobre o que amam e como podem contribuir com isso. Em contraste, uma organização de Amor + Trabalho confia nas pessoas para definir suas próprias metas, que são discutidas e ajustadas conforme necessário durante o ano.

Eu já escrevi anteriormente neste periódico HBR sobre por que as avaliações de desempenho são pouco confiáveis. Ninguém confia nelas – nem mesmo as pessoas que recebem as classificações mais altas. Com todos sendo reduzidos a um número, a organização não consegue ver a pessoa como um todo. Da mesma forma, todos suspeitam, corretamente, que as pesquisas de 360 graus geram dados pouco confiáveis que não revelam quem é um determinado funcionário. Esses mecanismos transmitem aos funcionários que eles estão sendo monitorados, mas sem qualquer confiança real de que sabem o que é necessário para fazer seus trabalhos.

Em vez disso, preste atenção.

As organizações de Amor + Trabalho constroem confiança ao realmente prestarem atenção aos funcionários por meio de seus líderes de equipe. Isso requer capacitar esses líderes e reduzir sua amplitude de responsabilidade para que a atenção individualizada e frequente seja possível.

Organizações que constroem confiança veem um check-in uma vez por semana entre os funcionários e os líderes de equipe como o ritual humano central no trabalho. Durante esse bate-papo, o líder da equipe não estará supervisionando ou avaliando a pessoa ou dando feedback. Em vez disso, o líder estará falando sobre o passado e o futuro próximo, perguntando:

1. O que você amou na semana passada?
2. O que você detestou?
3. Quais são suas prioridades na próxima semana?
4. Como posso ajudar melhor?

Fazer essas quatro perguntas todas as semanas por um ano inteiro garantirá que os funcionários construam confiança com seus líderes de equipe. Não parece importar se o check-in acontece pessoalmente, por telefone, por e-mail ou em um aplicativo. O que importa é simplesmente que aconteça.

Durante um check-in, ambos podem falar sobre os detalhes do trabalho que o funcionário está realizando, os desafios que podem estar surgindo e o que o líder de equipe pode fazer para ajudar. Cada compartilhamento de um desafio e cada pequena ação para fornecer apoio ajudam a construir confiança entre eles. Mas não apenas isso: Nomear as atividades específicas que eles amaram na semana anterior mantém os amores dos funcionários em destaque, firmemente ligados ao trabalho real que precisa ser feito.

 

Muitas organizações já instituíram o check-in como um ritual central. Apenas a Cisco tem uma média de mais de 3 milhões de check-ins por ano. Não é uma solução milagrosa, é claro: alguns líderes de equipe apenas cumprem as formalidades, e alguns funcionários levam um bom tempo para sentir que a organização realmente se importa com quem eles são e o que amam. Mas os dados de milhões de check-ins são convincentes. Líderes de equipe que fazem check-in toda semana aumentam os índices de engajamento de seus membros da equipe em 77% e reduzem a rotatividade voluntária de seus membros da equipe nos seis meses seguintes em 67%.

Para tornar esse ritual possível, as organizações de Amor + Trabalho evitam departamentos ou funções tão grandes que a amplitude de controle torne impossível para um líder de equipe fazer check-in com cada membro da equipe. Uma proporção de um líder para 70 membros pode fazer sentido financeiramente em uma planilha, mas faz pouco sentido para as pessoas que tentam construir confiança.

Nossos lideres anunciam publicamente que querem que voltemos ao trabalho, mas para muitos de nós, as tensões atuais em relação ao trabalho derivam todas de nossa dúvida se realmente queremos voltar a uma forma anterior de fazer as coisas. O novo “normal” pós-Covid nos levou a um ecossistema de trabalho que parecia projetado para nos explorar, nos estressar e reduzir nossa agência.

O novo normal nos tornou insalubres. Se as organizações ignorarem a reticência dos funcionários ou apenas esperarem que ela passe, sempre terão dificuldade em atrair as melhores pessoas e se perguntarão por que têm tanto problema para manter as que atraem. Em contraste, as organizações mais inteligentes reconhecerão que, se puderem redesenhar o trabalho com o amor em seu núcleo, serão capazes de fazer compromissos novos e mais genuínos com seus trabalhadores e, com o tempo, se tornarão ímãs de talento. Eles realmente merecerão as melhores pessoas.

Fonte:

Periódico HBR, maio – junho de 2022

Sobre o autor:

Marcus Buckingham é o chefe de pesquisa de pessoal e desempenho na ADPRI e autor de “Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life”. Esse artigo foi baseado num resumo desse livro.

Sobre a ADPRI

Quem é o ADP Research Institute?

O ADP Research Institute é um centro de pesquisa e análise de dados pertencente à empresa ADP (Automatic Data Processing, Inc.). A ADP é uma empresa global que fornece serviços relacionados a recursos humanos, folha de pagamento, gestão de talentos e outros serviços relacionados a funcionários para empresas em todo o mundo.

O ADP Research Institute concentra-se em conduzir pesquisas, coletar dados e analisar informações relacionadas a questões de emprego, trabalho, recursos humanos e engajamento dos funcionários. Suas pesquisas e relatórios frequentemente fornecem informações valiosas sobre tendências no local de trabalho, dados sobre folha de pagamento, engajamento dos funcionários e outros tópicos relevantes para empresas e profissionais de RH.

Esses relatórios são frequentemente usados por líderes empresariais, profissionais de RH, economistas e pesquisadores para obter insights sobre o mercado de trabalho e as práticas de gestão de pessoas. Eles podem ser uma fonte importante de informações para tomadores de decisão que desejam entender melhor as dinâmicas do mercado de trabalho e como elas afetam suas organizações.