Quando Dmitriy Zaporozhetz e eu decidimos, em 2013, lançar um negócio corporativo em torno do GitLab – a aplicação de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto que ele havia projetado e eu estava trabalhando -, não foi com a intenção de transformá-lo em uma das maiores organizações totalmente remotas do mundo. Era apenas que morávamos a 2.000 quilômetros de distância – ele na Ucrânia e eu na Holanda – e nossa primeira contratação estava na Sérvia. Nenhum de nós queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma pequena equipe distribuída.
Quando trouxemos mais alguns membros da equipe com base na Holanda, minha casa inicialmente era nosso escritório. Eles vinham todas as manhãs, codificávamos lado a lado e depois eles iam para casa. Mas em poucos dias percebemos que não precisávamos estar co-localizados para trabalhar efetivamente, então a equipe se dispersou.
Em 2015, participamos de um boot camp da Y Combinator e estávamos prontos para expandir nosso negócio para os Estados Unidos. Nossos investidores foram solidários, mas sugeriram que estabelecêssemos uma sede nos EUA, argumentando que, embora nossos engenheiros pudessem trabalhar de qualquer lugar, nossas equipes de vendas e finanças teriam dificuldades em fazê-lo. Eu me mudei para a área da Baía de São Francisco, e abrimos um escritório lá. Novamente, nossos novos membros da equipe vieram por alguns dias, mas depois se recolheram para suas casas ou outros espaços de trabalho. Novamente, vimos que a co-locação não era necessária para nós criarmos e comercializarmos um ótimo produto.
Dmitriy e eu oficializamos: o GitLab seria uma empresa totalmente remota. Hoje, nossos mais de 2.000 membros da equipe estão espalhados por cerca de 60 países e regiões ao redor do mundo. Não possuímos nem alugamos nenhum espaço de escritório corporativo, e acreditamos que nossa adoção precoce de uma abordagem totalmente remota nos tornou uma empresa melhor e mais escalável.
Muito antes da pandemia de Covid-19 acelerar tal mudança para outras organizações, abraçamos e desenvolvemos melhores práticas em torno da colaboração virtual. Aprendemos que o sucesso depende da medição da produção, não da entrada; alinhando nossas pessoas com normas e valores; garantindo que políticas e processos sejam continuamente e abertamente documentados; e reforçando habilidades de auto-gerenciamento e gerenciamento de pessoas.
Como resultado, pudemos contratar talentos de primeira linha de todo o mundo e aproveitar suas energias para impulsionar a receita trimestral do GitLab para US $ 113 milhões e um crescimento ano a ano de 69% até o trimestre encerrado em 31 de outubro de 2022. Agora que outras corporações e startups estão experimentando com o modelo totalmente remoto, esperamos compartilhar nossas lições.
Produção em vez de participações presenciais
Não será surpresa para você descobrir que usamos a plataforma GitLab para colaborar na escrita, revisão, resolução de problemas, lançamento e monitoramento do desempenho de nosso código. Os gerentes criam um projeto, ou “marco” em nosso jargão, dentro do qual tarefas específicas, ou “problemas”, devem ser concluídos. Esses problemas são atribuídos a um ou mais membros da equipe por meio de uma “solicitação de mesclagem” rotulada como “trabalho em andamento”.
Colegas se revezam trabalhando no problema até considerarem que ele está pronto para ser “encenado” e “comprometido”. Seu código é então submetido a uma série de diagnósticos que testam precisão, segurança e desempenho. Se passar no teste, é lançado, e continuamos a monitorar como ele se comporta. Se problemas forem identificados, a equipe itera sobre soluções. Todo esse histórico de trabalho permanece acessível a todos para referência.
A versão inicial de Dmitriy do GitLab era uma ferramenta de código aberto, e programadores que a utilizavam contribuíam para o código subjacente. Eu me juntei com o objetivo de desenvolver uma versão mais robusta para vender para corporações, e em 2014 mudamos nosso modelo de negócios para focar nessa oferta paga, deixando uma ferramenta central disponível para todos sem custo. Foi quando começamos a contratar mais pessoas.
Vou admitir que fiquei um pouco preocupado quando aqueles primeiros membros da equipe holandeses pararam de vir ao escritório em casa que eu havia montado para nós. As cadeiras não eram confortáveis o suficiente? Os lanches não estavam saborosos? Eu esqueci de tomar banho? Meus colegas me garantiram que era com eles, não comigo: eles eram simplesmente mais produtivos em seu próprio tempo, em seus próprios espaços, sem deslocamentos.
Tínhamos toda a tecnologia de que precisávamos – Slack, Zoom, webcams, Google Docs e, é claro, GitLab – para comunicar, colaborar e até mesmo desenvolver rapport. E o que mais importava para Dmitriy e para mim? Progresso e resultados. O sucesso não é medido em entrada, como horas gastas em um escritório. Trata-se de produção – o que você alcança.
Hoje, no GitLab, trabalho com a equipe executiva para definir objetivos e resultados-chave (OKRs – do inglês Objectives and Key Results) para cada trimestre, mas as equipes relevantes decidem como querem alcançar esses objetivos. Cada grupo concorda com seus próprios OKRs e como os itens de ação devem ser atribuídos, e então os membros individuais podem fazer o trabalho quando e onde escolherem.
Em vez de rastrear horas registradas, seguimos as métricas que mais importam para cada departamento. Para vendedores, são totais de vendas e satisfação do cliente; para funcionários de suporte ao cliente, são tempo de resposta e resolução; para engenheiros de software, velocidade de desenvolvimento e implantação.
Curiosamente, quando decidimos começar a medir quantos itens de trabalho os engenheiros eram capazes de concluir, ou “entregar”, em um mês – em vez do número de projetos completos – muitas pessoas nos disseram que poderiam manipular os resultados dividindo o trabalho em partes cada vez menores. Dissemos a eles para continuar, e a abordagem fragmentada gerou resultados mais rápidos e melhores.
Alinhamento cultural
Outra maneira pela qual medimos o desempenho dos membros da equipe é pelo quão bem eles trabalham na plataforma GitLab e defendem nossos valores, porque esse alinhamento é crucial, especialmente em uma organização totalmente remota em rápido crescimento.
Toda cultura corporativa se baseia em normas e valores. Normas são as políticas e práticas que guiam como o trabalho é feito, como os colegas se comunicam, e assim por diante. Valores são o que a organização valoriza. No GitLab, os dois principais valores são resultados e iteração.
O manual do GitLab documenta e reflete nossa cultura. É uma enciclopédia online em constante evolução que contém mais de 2.000 páginas da web de informações, incluindo respostas a perguntas básicas como “Como faço para criar uma solicitação de mesclagem?” e “Como faço para apresentar um relatório de despesas?” e uma lista das 22 maneiras pelas quais reforçamos nossos valores, desde promover apenas aqueles que os defendem até ter um livro de canções corporativas cheio de adaptações, como “Você é a Iteração”, cantada com a melodia de “You’re the Inspiration” de Chicago, que frequentemente entoamos em noites de karaokê da equipe.
Eu e o restante da equipe executiva também praticamos o que pregamos. Se você aprofundar a seção de equipe do manual e clicar na minha foto e no link “leia-me”, encontrará não apenas minha biografia, mas também uma lista dos meus defeitos (com uma diretriz para me avisar quando eu cair neles ou para apontar aqueles que ainda não percebi), conselhos de meus relatórios diretos sobre como trabalhar comigo, instruções para marcar um tempo a sós comigo e uma programação de minhas reuniões regulares – entre elas, as horas do escritório de “iteração” mensais, durante as quais me encontro virtualmente com todos os membros da equipe para falar sobre como podemos nos tornar melhores na inovação incremental e na redução do escopo de cada projeto para que possamos lançar mais cedo.
Uma grande preocupação sobre equipes de trabalho distribuídas é que as pessoas perderão a transferência de conhecimento que vem de estar no mesmo lugar e poder consultar colegas espontaneamente. O manual nos ajuda a resolver esse problema, pois fornece uma única fonte de verdade acessível a qualquer pessoa a qualquer momento. Nossos membros da equipe não podem passar pelo escritório de um colega para pedir ajuda, mas podem consultar um recurso atualizado e editado coletivamente para obter as respostas de que precisam. Se o que eles precisam saber não estiver lá, o próximo passo é trabalhar com colegas via Slack ou Zoom para entender ou decidir sobre as informações ou curso de ação corretos e depois adicionar essas informações ao manual. Isso leva um pouco de tempo e energia a curto prazo, mas cria ótimos benefícios a longo prazo.
O GitLab tem a sorte de operar dessa forma desde o início. Em start-ups co-localizadas, a cultura tende a surgir e se espalhar informalmente. Mas, à medida que as organizações se expandem para múltiplos escritórios, cidades e países, a documentação formal e o reforço de normas e valores se tornam mais importantes. Muitas empresas lutam com a transição. Nunca tivemos que fazer essa mudança. Sempre soubemos como garantir que nossa equipe, apesar de totalmente dispersa, ainda esteja sincronizada.
Abrindo tudo
Uma das principais razões pelas quais o GitLab se inclinou para o trabalho distribuído e adotou a transparência como um valor central é a natureza de código aberto de nossa ferramenta. Desde o início, Dmitriy queria que todos pudessem ver o código e contribuir com ele, e recebemos centenas de contribuições de nossa comunidade a cada trimestre.
Ao evitar escritórios, colocamos colaboradores externos – incluindo clientes como Goldman Sachs, T-Mobile e Lockheed Martin – em pé de igualdade com os membros da equipe do GitLab. Estamos todos conectados no mesmo ambiente de trabalho online, tornando o desenvolvimento de software colaborativo mais eficiente.
Também somos abertos com a maioria de nossas informações corporativas, e publicamos uma lista detalhada do que não estamos dispostos ou não podemos compartilhar. O padrão é público, e quaisquer exceções são anotadas. O manual, por exemplo, está online para todos verem: regras de programação, o livro de canções, a lista dos meus defeitos – tudo.
Como resultado, os membros da equipe do GitLab não são os únicos que o usam para resolver problemas. Muitas pessoas fora da empresa – especialmente aquelas que trabalham no desenvolvimento de software – nos disseram que quando não sabem como proceder com uma tarefa, muitas vezes pesquisam o problema mais “manual do GitLab” para ver se nossas políticas e práticas podem ajudá-los – ou pelo menos fornecer inspiração.
Nosso compromisso com a transparência nos ajudou a conquistar clientes, investidores e talentos porque cria confiança. Nossos stakeholders entendem que ser tão transparente nos torna responsáveis por resolver problemas e fornecer soluções. Por exemplo, ao publicar nosso roteiro de produtos no manual, permitimos que todos vejam o que está por vir. E se você pesquisar “integração ao GitLab”, aprenderá sobre os 200 passos do processo – tarefas para o indivíduo, o gerente e o resto da empresa. Os candidatos e novas contratações nos dizem que apreciam saber exatamente o que esperar de nós. Quanto ao trabalho em nosso produto empresarial, todos os membros da equipe podem revisar as solicitações de mesclagem, problemas e commits de outros.
Uma ideia sobre a qual falamos muito é a necessidade de “dedos dos pés curtos” – aqueles que não podem ser pisados. Se um colega, próximo ou distante, vê seu código e tem uma sugestão para torná-lo melhor, não se ofenda. Aceite. Nós encorajamos a passagem do trabalho em andamento para garantir que isso aconteça o mais frequentemente possível.
Recentemente, também introduzimos algo que chamamos de “reuniões-chave”: pedimos a cada departamento para dar apresentações virtuais sobre seu progresso em relação aos OKRs trimestrais, indicadores-chave e questões importantes não apenas para a equipe executiva, mas também para uma audiência mais ampla e interdisciplinar de toda a empresa. Circulamos uma agenda e as pessoas enviam perguntas. Alguns participam ao vivo, outros ouvem uma gravação, e isso se torna uma conversa em grupo em vez de silos.
Boa gestão
Quer você lidere uma equipe presencial ou totalmente remota, muitas das mesmas regras de boa gestão se aplicam. O primeiro é exibir e incentivar o autogerenciamento – o que chamamos de ser um gerente independente. Contratamos e treinamos autodidatas que podem lidar com a autonomia associada ao trabalho remoto e se envolver proativamente com suas equipes. Esperamos que todos os gerentes e executivos realizem reuniões regulares em equipe e individuais, e tenham uma política de “porta aberta” (no Slack e no Zoom).
Estar ocupado demais para os outros não deve ser motivo de orgulho. A comunicação informal é fundamental, especialmente para equipes virtuais, então todos devemos reservar tempo para isso. Na verdade, um membro da equipe em Israel popularizou o conceito de um “bate-papo de café” – reservando um colega para uma breve reunião virtual sem agenda para que a conversa possa se desenrolar naturalmente, como se estivesse em um elevador ou junto ao bebedouro. Isso tem sido prática padrão no GitLab há anos.
Também incentivamos reuniões presenciais.
Diferentes equipes fazem isso com frequências variadas, mas durante o primeiro mês de cada trimestre convidamos os membros da equipe a usar uma “bolsa de encontros” para se encontrar com um colega presencialmente ou virtualmente. Antes da pandemia, a empresa inteira se reunia uma vez por ano em um destino como Cidade do Cabo ou Nova Orleans para uma semana de workshops e atividades focadas em estratégias e construção de equipe.
Em algumas áreas, seguimos as mesmas melhores práticas que outras empresas ponderadas. Por exemplo, trabalhamos com membros da equipe para criar um plano formal de carreira e crescimento. Isso ajuda até mesmo os mais distantes a se sentirem seguros. Em outros campos gerenciais, estamos estabelecendo novos padrões.
Considere reuniões de equipe.
A maioria das nossas dura 25 minutos, o que força uma maior eficiência. As notas são feitas colaborativamente em tempo real em um Google Doc, o que ajuda a esclarecer e registrar os itens de ação resultantes, ao mesmo tempo que dá às pessoas que não puderam comparecer uma visão maior do que perderam. Destilamos essas e muitas outras ideias em algo que chamamos de “TeamOps” e o tornamos público como um guia para qualquer organização – remota, híbrida ou local – que esteja procurando melhorar e acelerar sua tomada de decisões colaborativa e execução. Desde outubro de 2022, também oferecemos uma certificação TeamOps externamente.
À medida que mais empresas de trabalho do conhecimento consideram como desejam operar em um mundo pós-Covid, tem sido surpreendente ver tantas insistindo que os funcionários voltem a um escritório, seja em tempo integral ou parcial, apesar dos saltos generalizados de produtividade que ocorreram durante os bloqueios.
Na nossa visão, um local de trabalho presencial funciona bem até você crescer além de uma única sala. Uma vez que você se espalha por outros andares e locais, o trabalho se torna mais virtual de qualquer maneira. Enquanto isso, o híbrido é o pior dos dois mundos, porque cria uma divisão entre aqueles no escritório e os que estão fora dele. Acho que todos podemos admitir que reuniões com metade das pessoas em uma sala e a outra metade no Zoom são tipicamente desastrosas.
No GitLab, acreditamos que equipes distribuídas habilitadas por tecnologia são o futuro do trabalho do conhecimento. Conseguimos contratar talentos excepcionais de todo o mundo e introduzir nossos funcionários a um tipo mais flexível e produtivo de trabalho em equipe que impulsionou nossa empresa a novos patamares. Mas nosso sucesso se baseou na aderência cuidadosa aos princípios que descrevi. Esperamos que mais organizações sigam nosso exemplo e aprendam a administrar um local de trabalho totalmente remoto com eficácia.
Fonte:
Periódico HBR, março – abril de 2023
Sobre o autor
Sid Sijbrandij é Co-fundador, Diretor Executivo e Presidente do Conselho da GitLab Inc., a plataforma DevSecOps mais abrangente alimentada por Inteligência Artificial. A aplicação única da GitLab ajuda organizações a entregarem software de forma mais rápida e eficiente, ao mesmo tempo em que fortalece sua segurança e conformidade.