Adotar uma mentalidade dupla de paranoia e pragmatismo pode manter as empresas já estabelecidas (incumbentes) ágeis em meio a dinâmicas de mercado em mudança. Nesse artigo vamos conhecer algumas firmas de serviços profissionais com longevidade e quais lições elas ensinam para outras empresas que estão tentando sobreviver às disrupções em mercados turbulentos.
Grandes firmas de serviços profissionais pareciam estar na mira de novos competidores impulsionados pela tecnologia uma década atrás, mas muitas mantiveram ou até reforçaram suas posições. Esses gigantes da consultoria, escritórios de advocacia de primeira linha e outros encontraram resiliência em sua capacidade de diagnosticar as diferentes causas de potenciais disrupções e responder de acordo. Eles dobraram seus esforços em seus pontos fortes tradicionais de lidar com os problemas mais desafiadores dos clientes e fornecer aconselhamento e conformidade em situações de grande impacto, larga escala e alto risco — e cobrando um prêmio por isso. E aprenderam a viver com um reconhecimento pragmático de que seus fundamentos são sólidos, temperado com um toque de suspeita paranoica de tecnologias emergentes e concorrentes.
As firmas de serviços profissionais têm sido ameaçadas de disrupção há muito tempo. Em 2015, Richard e Daniel Susskind previram que a tecnologia causaria um “declínio constante na necessidade de profissionais tradicionais de carne e osso”, enquanto mais recentemente, a CB Insights disse que uma “disrupção tectônica está atingindo a consultoria de gestão”.
Mesmo antes, Clayton Christensen e colegas advertiram: “Embora não possamos prever o progresso exato da disrupção na indústria de consultoria, podemos dizer com total confiança que, seja qual for o ritmo, alguns incumbentes serão pegos de surpresa.”
Mas as coisas não ocorreram como previsto. Na consultoria e na advocacia, as firmas estabelecidas são tão influentes e lucrativas como sempre.
Muitos potenciais disruptores surgiram. Alguns falharam, alguns ganharam posições fortes em nichos, mas nenhum desafiou — muito menos derrubou — a ordem existente. A maioria dos líderes estabelecidos usou uma ampla gama de estratégias e táticas para se adaptar rapidamente às ameaças.
Como é o caso em muitas indústrias bem estabelecidas, os mercados de serviços profissionais são dominados por um pequeno grupo claramente identificável no topo e por um grande número de firmas de menor nível operando à sua sombra.
Os gigantes da consultoria incluem McKinsey, Boston Consulting Group e Bain; firmas baseadas em tecnologia, como Accenture e Capgemini; e as Big Four de contabilidade, Ernst & Young, Deloitte, KPMG e PwC.
Na advocacia, o topo inclui as cinco firmas londrinas conhecidas informalmente como o Magic Circle — Linklaters, Clifford Chance, Freshfields, Allen & Overy e Slaughter and May — juntamente com Kirkland & Ellis, Latham & Watkins e DLA Piper.
Como essas firmas têm sido tão resilientes?
Nossa pesquisa, que incluiu entrevistas com 25 executivos e uma revisão de estudos de caso sobre uma dúzia de possíveis disruptores, revelou muitos fatores em jogo. O que distingue as firmas mais eficazes é sua capacidade de diagnosticar potenciais causas de disrupção e responder de acordo.
Definimos disrupção na indústria como uma inversão da ordem estabelecida, com incumbentes (firmas tradicionais) perdendo para novos competidores.
Como Joshua Gans argumentou, a disrupção pode ocorrer quando as firmas incumbentes têm pontos cegos sobre o que os clientes querem (um efeito do lado da demanda) ou quando uma nova tecnologia torna as capacidades existentes dos incumbentes obsoletas (um efeito do lado da oferta) — ou uma combinação dos dois.
Como cada cenário requer sua própria resposta, entender a dinâmica dos efeitos do lado da oferta e da demanda pode permitir que executivos de qualquer setor identifiquem mais prontamente potenciais disruptores e os mantenham à distância.
Ameaças do lado da demanda e da oferta
Com base em nossa pesquisa, identificamos a tecnologia de inteligência artificial como o maior risco do lado da oferta, ameaçando assumir trabalhos que os profissionais tradicionalmente consideravam como seus. Do lado da demanda, a ameaça vem de clientes que buscam maior controle sobre como compram e utilizam serviços profissionais.
Outros possíveis disruptores desafiam os incumbentes tanto do lado da oferta quanto do lado da demanda ao mesmo tempo. Enquanto isso, novas boutiques e firmas especializadas surgiram para atender a necessidades específicas de clientes em segmentos de negócios lucrativos, embora raramente tenham sido verdadeiramente disruptivas. Abaixo, examinamos cada ameaça potencial em detalhes.
Inteligência Artificial prejudica o modelo de negócios.
O lançamento da IA generativa em novembro de 2022 acelerou a transformação contínua de muitos aspectos do trabalho de serviços profissionais, permitindo maior precisão e economias significativas de custos.
Em escritórios de advocacia, ferramentas de IA analisam documentos legais e revisam contratos. Empresas de serviços baseadas em IA, como Kira Systems, Clio, Reveal-Brainspace, iManage e Thomson Reuters, fornecem assistência em descoberta, due diligence e gestão e revisão de contratos. Os serviços da Thomson Reuters são utilizados por 97% dos maiores escritórios de advocacia.
Essas empresas não se posicionam como concorrentes dos escritórios de advocacia, mas à medida que crescem e a tecnologia ganha capacidades, podem começar a minar os modelos de negócios desses escritórios.
O software jurídico da Clio, por exemplo, pode realizar e-discovery para uma reivindicação e até mesmo realizar análises de litígios examinando casos precedentes, potencialmente reduzindo o número de horas faturáveis que um escritório pode cobrar dos clientes.
Na consultoria, a IA pode ajudar as firmas de serviços profissionais a fornecer valor adicional ao descobrir novos relacionamentos, identificar padrões de comportamento do cliente e destacar oportunidades de economia de custos.
“Não é mais suficiente aparecer com uma equipe que conhece mais sobre esta indústria do que qualquer outra pessoa”, disse um parceiro de uma das Big Four de consultoria. “Você também precisa de um conjunto de dados ou um algoritmo que forneça fontes adicionais de valor.”
Mas a IA também pode ser um poderoso disruptor.
A Palantir Technologies começou usando IA para detectar fraudes e desde então expandiu-se para aplicar aprendizado de máquina de ponta para resolver problemas para uma variedade de clientes governamentais e privados. Seu trabalho em apoio à vigilância governamental gerou controvérsia, mas suas análises preditivas ajudaram um grande fornecedor automotivo a obter grandes ganhos de eficiência em suas funções de engenharia e manufatura. Esses resultados representam um avanço significativo no rigor e na qualidade das percepções que as firmas de consultoria podem oferecer.
Firmas estabelecidas enfrentaram a ameaça construindo suas próprias capacidades de IA por meio de aquisições e desenvolvimento interno.
A McKinsey adquiriu 12 firmas de IA, principalmente pequenas, desde 2013, incluindo a britânica QuantumBlack, que usa análises de dados avançadas para melhorar o desempenho organizacional.
Na advocacia, a DLA Piper, com sede em São Francisco, desenvolveu o Aiscension, um produto de IA que monitora riscos de conformidade. O escritório de advocacia de seguros Kennedys criou sua spinoff Kennedys IQ, que usa IA para avaliar evidências médicas e recomendar valores para indenizações.
Essas aquisições e parcerias oferecem mais do que novas capacidades; elas podem expandir a gama de questões que suas firmas podem resolver para os clientes.
Os incumbentes também estão aprimorando seu papel como conselheiros confiáveis de alto nível, algo que a IA não pode replicar. Várias grandes firmas de consultoria aumentaram sua gama de ofertas investindo em centros de experiência — ambientes físicos e virtuais onde clientes e consultores usam design thinking e outras técnicas criativas para visualizar futuros possíveis. Nos últimos cinco anos, IBM, Deloitte, Accenture e outras firmas compraram mais de 200 agências criativas para ajudar a desenvolver esses centros.
Os clientes tomam o controle: Desagregando o serviço
A ameaça mais profunda do lado da demanda é a desagregação, à medida que clientes cada vez mais experientes procuram maneiras de reduzir custos e exercer maior influência sobre suas relações com as firmas de serviços. Isso pode significar retomar atividades anteriormente realizadas por firmas externas ou recorrer a especialistas em vez da oferta abrangente de uma grande firma profissional. Ambas as opções podem ajudar os clientes a desenvolver suas capacidades internas e obter maior responsabilidade pelos resultados dos negócios. Mas a desagregação ameaça o modelo de alavancagem das firmas incumbentes ao retirar trabalhos que normalmente seriam atribuídos a muitos de seus generalistas juniores — e de menor remuneração.
No setor jurídico, o surgimento dos provedores alternativos de serviços jurídicos (ALSPs) é um testemunho dessa ameaça do lado da demanda. Os ALSPs não são escritórios de advocacia propriamente ditos, mas oferecem uma vasta gama de serviços jurídicos, como revisão de documentos ou gestão de contratos, a um custo menor.
Em 2017, a DXC Technology, uma firma de serviços de TI com sede na Virgínia, terceirizou quase toda a sua função jurídica para a UnitedLex, um ALSP com sede em Overland Park, Kansas. A DXC transferiu 150 advogados internos para a UnitedLex, mantendo apenas um pequeno número de profissionais seniores. Embora a terceirização de departamentos jurídicos internos não seja incomum, os escritórios de advocacia viram isso como uma grande ameaça porque foi a maior transação desse tipo na época e porque envolvia um ALSP, que pode oferecer uma estrutura de custo muito menor.
A consultoria enfrenta um desafio semelhante com o aumento das redes de consultoria, como a Eden McCallum, com sede em Londres, e de plataformas online, como a Gerson Lehrman Group, com sede em Nova York. Essas empresas conectam clientes com consultores em uma base de projeto a projeto, ignorando as grandes firmas. A Kubrick Group, com sede em Londres, contrata equipes de cientistas de dados e tecnólogos para empresas, que podem ser posteriormente contratados pelo cliente.
Esses arranjos colocam a responsabilidade no cliente para definir seus problemas e integrar equipes de trabalho — algo tradicionalmente tratado por uma grande firma de consultoria. Mas eliminam a necessidade de contratar uma grande firma, exceto nos projetos maiores e mais complexos. E sem os custos gerais mais elevados das incumbentes, as taxas são muito menores.
Os clientes também estão mudando os arranjos comerciais, exigindo cada vez mais acordos baseados em resultados que requerem que os consultores demonstrem que foram diretamente responsáveis pelos resultados desejados, como uma redução de 5% nos custos. Como isso pode ser mais difícil de fazer com projetos que envolvem fatores fora da influência dos consultores, como o crescimento da receita, a maioria das firmas aceita acordos baseados em resultados apenas quando podem estar confiantes em contribuir para o resultado desejado.
As firmas incumbentes estão respondendo a esses desafios do lado da demanda de algumas maneiras. Os escritórios de advocacia formaram seus próprios ALSPs; a Allen & Overy, com sede em Londres, criou a Peerpoint em 2013, uma operação separada com 350 advogados em grande parte freelancers e 53 milhões de libras (64 milhões de dólares) em receita.
Na consultoria, a Deloitte criou uma unidade chamada Pixel que desagrega os problemas dos clientes em suas partes constituintes e, em seguida, usa uma plataforma de crowdsourcing para encontrar os especialistas certos para trabalhar em cada parte.
As grandes firmas também estão reforçando suas forças tradicionais: abordar os problemas maiores e mais desafiadores dos clientes. Seu valor vem de sua capacidade de fornecer aconselhamento e conformidade em situações de grande impacto, grande escala e alto risco, e podem cobrar um prêmio por esse serviço. “Fazemos cirurgia de coração aberto em vez de fornecer serviços de [clínico geral]”, disse um advogado sênior.
Especialistas encontram força no foco de mercado
Novos concorrentes surgem o tempo todo em serviços profissionais, à medida que ex-parceiros de topo abrem suas próprias butiques ou firmas de capital de risco apoiam novas startups. Os bem-sucedidos ganham participação de mercado em nichos específicos, mas raramente causam grande preocupação para as firmas de primeira linha. Eles causam pouca disrupção tanto no lado da demanda quanto no lado da oferta e simplesmente refletem a heterogeneidade e a complexidade do mercado.
Na consultoria, a Baringa, sediada em Londres, cresceu rapidamente ao focar na indústria de energia, identificando tópicos quentes como energia renovável e contratando especialistas que utilizam modelagem de cenários para projetar preços futuros de energia.
A AlixPartners, com sede em Nova York, foca em reestruturações, suporte a litígios e transformação. Ambas as firmas têm mais de 1.000 funcionários. A indústria jurídica viu o crescimento rápido de especialistas como Caldwell Intellectual Property Law nos EUA e Mishcon de Reya, um especialista em disputas, no Reino Unido e em Singapura. O sucesso dessas firmas mostra como a expertise profunda pode criar um nicho defensável contra concorrentes de base ampla.
As grandes firmas não veem esses pequenos negócios como uma ameaça direta e muitas vezes os ignoram completamente. “Eles não estão no nosso radar para o trabalho que fazemos com a C-suite”, disse um parceiro em um grande escritório de advocacia de Londres. Ainda assim, eles podem ajudar as incumbentes a manterem-se vigilantes.
Primeiro, eles fornecem uma janela para um mercado em mudança, frequentemente incitando as firmas estabelecidas a se moverem para áreas de negócios que poderiam ter negligenciado. A Deloitte, por exemplo, lançou seu negócio digital em resposta ao surgimento de firmas butiques especializadas.
A Bain criou e desmembrou o The Bridgespan Group para focar em organizações sem fins lucrativos.
As firmas especializadas também podem expor fraquezas nos modos de operação das firmas de primeira linha que precisam de atenção. Por exemplo, a Altman Solon, a maior firma global de consultoria estratégica especializada em telecomunicações, mídia e tecnologia, comanda a atenção da C-suite em grande parte porque toda a firma é composta por especialistas com expertise profunda nesses setores, ao contrário de muitas grandes firmas que preenchem suas fileiras juniores com muitos generalistas inteligentes. Como resultado, ela já está atualizada com as indústrias em que opera e, assim, é mais capaz de desenvolver estratégias específicas para os clientes rapidamente.
Potenciais disruptores que representam riscos de oferta e demanda
O pior cenário para as incumbentes é a disrupção que afeta simultaneamente os lados da oferta e da demanda. Este foi, em última análise, o que matou a Kodak e a Polaroid: a tecnologia digital mudou a maneira como as imagens eram criadas e consumidas, deixando as incumbentes sem nada valioso para se apoiar. Os sobreviventes da indústria da fotografia, como Fuji e Canon, o fizeram movendo-se para mercados adjacentes, não permanecendo e lutando.
Desafiadores como esses têm aparecido nos serviços profissionais, mas até agora não conseguiram se estabelecer como disruptores. Por exemplo, a HourlyNerd, fundada em 2013, tinha grandes ambições de se tornar um marketplace para conectar clientes de tecnologia com consultores freelancers, oferecendo ao cliente uma escolha mais ampla de consultores a uma taxa mais rápida do que o processo típico de contratação. “Gostamos de nos ver como uma substituição potencial para contratar uma firma de consultoria”, disse um dos cofundadores.
A Axiom Law, fundada em 2000, procurou fornecer talentos jurídicos sob demanda usando uma rede de funcionários e associados para fornecer serviços jurídicos de forma mais eficiente. “A Axiom tem a oportunidade de disruptar uma indústria que não mudou materialmente em um século”, disse um investidor.
Ambas as empresas se saíram moderadamente bem. A HourlyNerd, que se rebatizou como Catalant em 2016, mudou para um modelo de software como serviço e hoje tem várias centenas de funcionários. A Axiom é uma firma de advocacia de médio porte com cerca de 1.600 funcionários, $842,5 milhões em receita e um modelo de negócios mais flexível do que a maioria de seus concorrentes. Mas nenhuma das duas alcançou os efeitos disruptivos a que aspirava.
Ameaças disruptivas no horizonte
Então, quais disrupções iminentes mantêm os executivos de firmas de consultoria e advocacia acordados à noite?
Um fator apontado pelos profissionais seniores entrevistados é uma aceleração dramática nas capacidades de IA e análises. Na advocacia, a codificação — o processo de capturar o raciocínio jurídico de um parceiro experiente e transformá-lo em um algoritmo que pode ser aplicado a casos futuros — ameaça eliminar grande parte do trabalho cognitivo atualmente realizado por profissionais. “Isso seria disruptivo”, disse um parceiro de uma grande firma de Londres.
Vários outros indicaram que a maior ameaça no futuro próximo provavelmente virá das gigantes de tecnologia: Google, Amazon, Microsoft e Salesforce, em particular.
Cada uma delas desenvolveu capacidades voltadas para o cliente, algumas oriundas das grandes firmas de consultoria, para fortalecer sua posição na venda de soluções para os desafios tecnológicos dos clientes.
Com suas capacidades de IA e alcance global, elas poderiam afetar tanto os lados da oferta quanto da demanda dos negócios das firmas profissionais. Por exemplo, utilizando a vasta quantidade de dados à sua disposição, a Amazon Web Services poderia explorar seus insights únicos sobre o comportamento do cliente para fornecer previsões de tendências de compras online a clientes de varejo. “O maior impacto da Amazon Web Services não estará em sua posição como fornecedora de serviços de nuvem, mas na escala e profundidade extraordinárias de suas informações sobre o comportamento de compra do consumidor, com as quais nenhuma firma de consultoria convencional poderia competir”, disse um parceiro de uma grande firma de consultoria.
Outros minimizaram a ameaça. “Empresas como o Google não são realmente tão boas em atendimento ao cliente”, disse um entrevistado. Embora seja possível que uma empresa de tecnologia compre uma grande firma de consultoria, isso representaria uma mudança estratégica significativa em relação à abordagem típica de desenvolver parcerias com firmas de consultoria e reduziria o número de firmas com as quais poderia se associar no futuro.
Mantendo-se Ágil
As grandes empresas de serviços profissionais não evitaram a disrupção apenas por causa das ações que tomaram. Mais importante ainda é a vigilância e a capacidade de resposta às mudanças em seu ambiente de negócios. Embora os executivos de consultorias e escritórios de advocacia muitas vezes depreciem seus modos de trabalho aparentemente antiquados, seus modelos de parceria profissional têm se mostrado notavelmente resilientes. A partir de nossas entrevistas, identificamos três elementos de sucesso que vale a pena destacar como potencialmente aplicáveis a outros setores também.
Esforços de inovação são dedicados a resolver problemas dos clientes.
Isso contrasta com muitos outros negócios, onde as atividades de inovação são perseguidas separadamente das partes voltadas para o cliente da organização. As melhores empresas de serviços profissionais buscam inovações de produtos e serviços com base em limitações, fricções e oportunidades comuns que identificaram nos negócios de seus clientes. Elas desenvolvem, testam e refinam essas inovações com clientes selecionados e organizações parceiras — como fornecedores de tecnologia — antes de lançá-las em suas carteiras de clientes.
Sócios e seus juniores trabalham juntos de perto com os clientes.
O modelo de aprendizado das firmas significa que a lacuna de resposta ao senso — a diferença entre perceber as necessidades dos clientes e então tomar as ações apropriadas para atendê-las — é menor do que nas firmas onde os líderes estão muito distantes daqueles que fazem o trabalho.
As firmas adotam uma abordagem cautelosa ao investir em novas atividades.
Embora isso possa parecer uma fraqueza em um mundo em rápida mudança, a verdade é que a maioria das tecnologias emergentes leva muito tempo para realizar seu potencial, e muitas empresas falharam ao se moverem muito rapidamente. Devido à natureza baseada em projetos de seu trabalho, as firmas profissionais são capazes de testar novas tecnologias, ver o que funciona e, em seguida, avançar com base no sucesso do projeto e na demanda dos clientes.
Mantendo-se à Frente da Disrupção
A experiência das firmas de serviços profissionais em evitar potenciais disrupções sugere quatro ações que empresas em outros setores podem adotar para se preparar e responder às mudanças.
Diagnosticar a ameaça.
Embora cada novo competidor ou tecnologia possa ser visto como uma ameaça potencial, é necessário avaliar a magnitude do risco e a parte do negócio que pode ser afetada. As firmas de consultoria e advocacia que estudamos foram, na maioria das vezes, muito criteriosas ao separar os efeitos do lado da demanda e do lado da oferta. (Veja “Diagnosticar a Natureza da Ameaça Disruptiva” para saber como aplicar essa lógica.)
Corresponder a resposta ao desafio.
Uma vez que os efeitos do lado da oferta e da demanda tenham sido mapeados, é possível direcionar a resposta apropriada. Desafios do lado da demanda exigem experimentação em como as necessidades dos clientes podem ser antecipadas, compreendidas, atendidas e ajustadas. As firmas de serviços profissionais são inerentemente boas nisso. As equipes de projeto são capacitadas para encontrar soluções criativas e experimentar modelos alternativos para formar parcerias e prestar serviços. Isso deve servir como um alerta para empresas que se tornaram muito “corporativas”, com decisões fluindo de cima para baixo até os parceiros e equipes.
Mudanças do lado da oferta, em contraste, exigem investimento em novas capacidades e uma abertura para reestruturar e até terceirizar atividades internas. Isso frequentemente requer um nível mais alto de centralização, frequentemente com uma equipe dedicada que contrata externamente ou faz pequenas aquisições. O desafio é integrá-las com as equipes de projetos de clientes para que sejam implantadas no mercado.
Manter o foco na verdadeira missão da organização.
Embora existam muitas ameaças genuínas, também há muito ruído. Prestar muita atenção a todas as mudanças pode fazer com que os líderes percam de vista o panorama geral. Para as firmas de serviços profissionais, o relacionamento com o cliente transcende tudo, e a resposta apropriada tanto para as ameaças impulsionadas pela demanda quanto pela oferta é intensificar esse relacionamento. “Queremos manter o relacionamento geral, focando nas áreas de trabalho premium”, disse o parceiro de um grande escritório de advocacia em Londres. “O debate é quanto deixamos… para outros escritórios de advocacia e quanto retemos e fazemos via terceiros ou modelos de entrega alternativos.”
Equilibrar o pragmatismo com uma paranoia saudável.
Os parceiros de advocacia e consultoria com quem conversamos em nossas entrevistas estavam genuinamente divididos. Por um lado, eles não viam evidências de que suas posições fortes estavam sob ameaça, e concordavam que as previsões de disrupção de uma década atrás não se concretizaram. Por outro lado, eles não queriam parecer complacentes, e certamente não queriam passar a mensagem para seus colegas juniores de que não havia riscos futuros de disrupção. Os executivos devem aprender a viver com uma mentalidade dupla: um reconhecimento pragmático de que os fundamentos estão sólidos, aliado a uma suspeita paranoica de tecnologias emergentes ou novos competidores. Afinal, foram esses incumbentes que poderiam ser pegos de surpresa que Christensen e seus colegas consideraram mais em risco de disrupção.
Fonte:
MIT Sloan Business Review, v64 – 4 – Verão de 2003
Sobre os autores
Julian Birkinshaw é professor de estratégia na London Business School, onde também atua como vice-reitor.
David Lancefield é um catalisador de CEOs, estrategista e coach, além de ex-sócio sênior da PwC.
Referências usadas no artigo:
1. R. Susskind e D. Susskind, “The Future of the Professions: How Technology Will Transform the Work of Human Experts” (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2017); e “Killing Strategy: The Disruption of Management Consultancy,” CB Insights, 8 de outubro de 2020, www.cbinsights.com.
2. C.M. Christensen, D. Wang, e D. van Bever, “Consulting on Cusp of Disruption,” Harvard Business Review 91, no. 10 (outubro de 2013): 106-115.
3. Apenas uma firma de advocacia entre as 10 maiores do Reino Unido por receita mudou de 2010 a 2020, e a lista da Vault das 10 maiores firmas de advocacia dos EUA viu duas mudanças nesse período. Na consultoria, o ranking das 10 maiores da Vault viu duas mudanças de 2010 a 2020, excluindo fusões, com McKinsey, Bain e BCG permanecendo as três principais. Na contabilidade, as cinco maiores firmas da Vault em 2020 eram as mesmas de 2010.
4. J. Gans, “The Disruption Dilemma” (Boston: MIT Press, 2016).
5. Este artigo não aborda os potenciais riscos aos modelos de negócios causados por lapsos éticos das firmas de consultoria de gestão ou por envolvimentos controversos com clientes.
6. E. Rovit, “Acquisitions by Consulting Companies,” RocketBlocks, 29 de abril de 2020, www.rocketblocks.me.
7. N. Ravindranath, “Microsoft, Harvard Startup HourlyNerd Partner to Help Small IT Businesses,” The Washington Post, 3 de dezembro de 2013, www.washingtonpost.com.
8. J. Costantini, “Axiom Law Redefined: Innovation in Legal Services,” INSEAD case no. 6077 (Fontainebleau, França: INSEAD Publishing, dezembro de 2015).
9. “Axiom Global,” ZoomInfo, acessado em 22 de fevereiro de 2023, www.zoominfo.com.