O trabalho em equipe é desafiador em qualquer nível, mas para equipes de alto escalão, os desafios se ampliam exponencialmente. Essas equipes são responsáveis por enfrentar os problemas mais complexos e importantes de suas organizações, e, por isso, suas lutas são quase existenciais. As equipes de alto desempenho compartilham cinco comportamentos principais: direção, disciplina, motivação, dinamismo e colaboração. Esses traços são coletivos, caracterizando o comportamento do time como um todo, e não apenas de seus membros individuais. Neste artigo, os autores apresentam um processo de quatro etapas para ajudar a promover esses comportamentos e aumentar a eficácia da sua própria equipe.
O que nossa equipe de liderança poderia alcançar se trabalhássemos em todo o nosso potencial? E o que nos impede de alcançar isso? Essas foram as perguntas que os líderes da Root Capital se fizeram em 2022.
Fundada em 1999 por Willy Foote, essa organização sem fins lucrativos de investimento fornece pequenos empréstimos de capital de giro para cooperativas agrícolas na África, América Latina e Sudeste Asiático. Nos primeiros vinte anos de sucesso, a empresa foi gerida por Foote e uma equipe de líderes apaixonados e enérgicos. Mas, à medida que crescia em tamanho e ambição, seus desafios de gestão também aumentaram. Em 2018, a empresa contratou um diretor de operações para gerenciar as operações do dia a dia, permitindo que Foote se concentrasse mais na cultura organizacional e nas relações com as partes interessadas.
Em 2020, a Root lançou uma estratégia de crescimento de cinco anos, que incluiu novos serviços de empréstimo e assessoria, o que exigiu mudanças em certos cargos da equipe de liderança e a adição de novos cargos. A estratégia também exigia um alto nível de integração e colaboração entre as funções – áreas que não eram pontos fortes da empresa. A inovação frequentemente parecia desconectada do negócio, a execução estratégica estava lenta e muitas decisões eram levadas ao topo, desacelerando a organização. A situação se agravou com a chegada da Covid, aumentando as dificuldades de liderança e as repercussões na gestão e na organização como um todo.
Em 2022, os principais líderes da Root haviam perdido a estrutura e a disciplina de se reunir, debater e liderar como uma equipe. Alguns executivos participavam das discussões sobre novos investimentos, enquanto outros eram excluídos. A comunicação tornou-se segmentada e inconsistente. A organização, de maneira mais ampla, ansiava por clareza de propósito e direção, que não estava sendo transmitida. “Éramos uma equipe apenas no nome”, diz Foote. “Estávamos à deriva, e a organização via e sentia isso.”
Os líderes da Root chegaram a um ponto de inflexão. Eles decidiram fazer uma autocrítica, com vulnerabilidade e humildade, e começaram a desenvolver novos comportamentos coletivos para serem mais eficazes como equipe. Examinaram desde a frequência com que se reuniam até a forma como debatiam questões e desenvolviam a estratégia em conjunto.
O investimento da Root em sua equipe de liderança teve um grande impacto no desempenho organizacional. Isso não é surpreendente: um estudo recente da Bain & Company com 1.250 empresas descobriu que organizações lideradas por equipes executivas de alta eficácia tiveram crescimento de receita, lucratividade e retornos aos acionistas três vezes superiores à média do grupo estudado. Pesquisas também mostram que equipes de liderança altamente eficazes estão correlacionadas com alta retenção de funcionários, produtividade e moral. Em resumo, elas são multiplicadoras de força: a eficácia irradia da equipe de liderança por toda a organização.
Mas a ineficácia também irradia. Equipes de liderança disfuncionais podem espalhar uma sensação de desânimo em suas empresas, criando um forte impacto negativo na produtividade, reduzindo a receita e aumentando a rotatividade de funcionários. O problema é comum: cerca de dois terços dos executivos seniores pesquisados em 2020 pelo Center for Creative Leadership consideravam sua equipe de topo ineficaz, e apenas 20% a consideravam de alto desempenho. (Definimos uma equipe de topo como qualquer equipe de liderança responsável pela criação de uma estratégia e responsável por sua execução por outros em sua organização, unidade de negócios ou função.)
É fácil simpatizar com os desafios que os líderes enfrentam. Trabalhar em equipe é difícil em qualquer nível, mas para as equipes de topo, os desafios se ampliam exponencialmente. Elas são responsáveis por enfrentar os problemas mais complexos e importantes de suas organizações, então suas lutas são quase existenciais. Como disse um especialista, essas equipes “existem para realizar tarefas realmente difíceis”.
Parte do problema é que as empresas priorizam o desenvolvimento de líderes individuais em vez de equipes de liderança – uma escolha compreensível, dada a ênfase das escolas de negócios, livros de gestão e da mídia em celebrar a liderança como uma habilidade individual. Outra barreira para equipes de alto desempenho são as dinâmicas internas. É comum que membros ou grupos dentro da equipe tenham pontos de vista divergentes ou estilos de comunicação conflitantes; também é comum que as equipes não abordem ou sequer reconheçam essas dinâmicas. Para seu próprio prejuízo, as equipes de topo tendem a manter tais dificuldades em segredo, temendo que reconhecer seus problemas possa abalar a confiança de suas várias partes interessadas. Em vez disso, elas continuam em uma mediocridade silenciosa, ou o CEO tenta resolver o problema substituindo membros aparentemente problemáticos da equipe.
Ambos os caminhos levam à disfunção. Em vez disso, as organizações precisam priorizar o desenvolvimento de equipes de liderança fortes e eficazes que funcionem como uma unidade comportamental coletiva, e não como uma associação frouxa de líderes individuais. Foi o que a equipe da Root Capital fez: os líderes reconheceram que o esforço árduo, deliberado e sustentado necessário para se tornarem uma equipe é, na verdade, parte integrante de ser uma equipe.
Neste artigo, discutiremos as principais características de equipes de liderança eficazes que identificamos em nossas pesquisas e trabalhos de consultoria. Em seguida, apresentaremos um processo de quatro etapas para ajudar a usar esses comportamentos para aumentar a eficácia de sua própria equipe.
Cinco características de equipes de topo eficazes
Claro, nem todas as equipes de topo eficazes são iguais. Mas após estudar centenas de equipes em 11 setores e seis continentes, identificamos cinco características comportamentais que as equipes de topo eficazes têm em comum: direção, disciplina, motivação, dinamismo e colaboração. Esses traços são coletivos: caracterizam os comportamentos da equipe como um todo, e não de seus membros individuais.
Vamos considerar cada uma dessas características:
Direção
Como uma equipe de alto nível trabalha em conjunto para definir a direção da organização — incluindo propósito, visão e estratégia — é um pilar fundamental para sua eficácia. Os membros da equipe precisam estar alinhados e compartilhar a responsabilidade tanto pelas prioridades de curto quanto de longo prazo. Eles devem demonstrar comprometimento público com a estratégia e entre si, mesmo quando enfrentam pressões externas e de outras equipes na organização.
Quando uma equipe não está alinhada com as prioridades que impulsionam sua estratégia, ela pode facilmente perder a direção. Foi o que aconteceu em uma empresa de tecnologia em rápido crescimento no Sudeste Asiático com a qual trabalhamos. À medida que lidava com uma grande expansão, a equipe de topo se desviou do caminho. Embora os membros compartilhassem uma visão ousada de longo prazo para alcançar o status de “unicórnio”, eles não haviam articulado claramente suas prioridades estratégicas imediatas e de curto prazo. Nesse vazio, individualmente, os membros começaram a pressionar o fundador para financiar suas estratégias específicas, o que criou divisões na equipe e direcionou a empresa para direções conflitantes, prejudicando a colaboração, inovação e crescimento. A equipe estava ocupada, mas grande parte do tempo e da energia era desperdiçada em atividades inadequadas.
Quando a equipe de topo reconheceu que tinha um problema, os líderes olharam para dentro para resolvê-lo. Primeiro, desenvolveram uma lista abrangente de todas as prioridades estratégicas, e cada membro classificou suas três prioridades principais. Após discussão e debate, eles definiram as cinco prioridades mais críticas para o negócio como um todo. Nas reuniões seguintes, mantiveram o foco nessas prioridades. Se as discussões se desviavam, cada membro tinha permissão para interromper e redirecionar a equipe. Com a prática, isso se tornou um comportamento de equipe.
Além disso, a equipe fortaleceu o senso de direção por meio de comunicação clara e escuta ativa. Juntos, eles chegaram a um entendimento de como os objetivos individuais e de equipe se relacionavam com a estratégia geral do negócio e começaram a cultivar uma cultura de propriedade e compromisso. Esses esforços deram resultado: a equipe parou de financiar iniciativas isoladas e começou a avançar em uma direção unificada.
Disciplina
Para tomar e executar decisões de forma consistente, ter reuniões produtivas e praticar normas e rotinas saudáveis, os membros da equipe precisam ter uma compreensão clara de seus próprios papéis e dos papéis uns dos outros — e, muitas vezes, isso não acontece. Os CEOs costumam ficar perplexos ao descobrir que os membros de sua equipe de topo não entendem adequadamente as estratégias, objetivos e entregas de seus pares, ou como eles passam seus dias em busca dessas metas.
Quando os membros não conhecem essas informações, não conseguem se apoiar plenamente ou identificar as interdependências entre suas agendas que incentivariam a cooperação. O mais preocupante é que os membros da equipe muitas vezes não têm clareza sobre o papel da própria equipe. Muitos são incapazes de responder à pergunta: “Que tipo de equipe devemos nos tornar para liderar nossa estratégia e nossas pessoas?” Eles podem até ter dificuldades com uma pergunta mais existencial: “Por que estamos aqui?”
Para muitas equipes de topo, a falta de disciplina, especialmente na gestão de reuniões, pode estar no cerne dos problemas. As reuniões são essenciais para a eficácia da equipe, pois criam o tempo e o espaço para que traços e comportamentos eficazes floresçam. No entanto, acertar nas reuniões é enganosamente difícil, muitas vezes porque os membros da equipe não apreciam sua importância para o desempenho empresarial e, assim, não lhes dão a devida atenção.
Para aproveitar ao máximo as reuniões, cada membro da equipe deve ser disciplinado na preparação adequada, na participação e no acompanhamento após as mesmas. Na Root, Foote e o COO introduziram uma mudança de procedimento aparentemente simples que teve um efeito significativo: eles deixaram de co-presidir reuniões e delegaram a presidência a outros membros da equipe. O efeito foi a distribuição da liderança entre os membros, dando a toda a equipe um maior senso de propriedade compartilhada. Esse novo regime aprimorou a disciplina na tomada de decisões da equipe e produziu um melhor alinhamento entre as decisões e a estratégia.
As equipes podem fortalecer ainda mais sua disciplina coautorizando um estatuto de uma página que esclarece o propósito, o foco, os comportamentos coletivos, as normas e as rotinas da equipe. Esse trabalho é tanto pragmático quanto simbólico. Quando os membros da equipe de liderança da Root Capital participaram desse exercício, descobriram que isso não apenas os ajudou a melhorar o foco e a eficiência, mas também lhes proporcionou uma visão poderosa de si mesmos como uma unidade coesa, em vez de uma coleção de indivíduos.
Impulso
Equipes de topo com impulso se preparam diligentemente, debatem de maneira construtiva e são industriosas e resilientes a longo prazo. Elas sabem como se preparar e superar obstáculos. Como o COO de uma empresa global de produtos de consumo nos disse, equipes com impulso fazem “o trabalho duro de fazer o trabalho duro”.
O impulso é crucial quando uma equipe de topo enfrenta uma crise. Esse foi o caso de uma empresa de ciências da vida com a qual trabalhamos após descobrir que estava sendo investigada pela Comissão de Valores Mobiliários (SEC). O CEO e seus principais executivos estavam certos de que não havia cometido nenhuma irregularidade, então elaboraram um plano sobre como se comportariam como equipe: enfrentariam todas as dificuldades de forma direta, imediata e otimista. Quando a SEC fizesse um pedido, eles trabalhariam juntos para resolvê-lo, independentemente de qual área estivesse em questão. Eles prestariam atenção cuidadosa aos detalhes. O mais importante, seriam resilientes, engajando-se em um debate construtivo ao longo do processo.
A estratégia funcionou. “Nossa equipe viveu e respirou esses comportamentos por seis meses”, disse-nos o advogado geral da empresa — e a SEC acabou isentando a empresa de quaisquer violações. Nesse processo, a equipe desenvolveu uma mentalidade e comportamentos duradouros que desde então lhe permitiram superar outros obstáculos e diferenciar entre problemas que podem ser resolvidos e aqueles que podem ser apenas mitigados. Não surpreendentemente, nossa pesquisa mostra que as equipes de topo de muitas das empresas que prosperaram durante a Covid exibiram altos níveis de impulso.
Dinamismo
Equipes dinâmicas tratam a mudança como algo constante e positivo. Elas buscam ativamente informações de dentro e fora de sua organização para que possam aproveitar oportunidades e evitar desafios. Têm uma tendência para a ação e respondem com rapidez e flexibilidade a novos cenários, modificando planos e executando de acordo. Investem em recursos para acelerar a inovação e proteger iniciativas de qualquer coisa que possa miná-las. Estabelecem compensações e incentivos para apoiar a assunção de riscos e não penalizam o fracasso.
Nos negócios, assim como na vida, permitir a possibilidade de falhas é importante porque é uma fonte primária de aprendizado e mudança positiva. No entanto, equipes de topo costumam evitar praticar esse comportamento. No mundo de alto risco em que trabalham, o fracasso pode ser uma perspectiva aterrorizante, mas a aversão ao risco enfraquece o dinamismo e significa que os líderes não conseguem responder de forma eficaz às mudanças.
Uma abordagem melhor é que as equipes de topo reconheçam publicamente as oportunidades de aprendizado que o fracasso oferece. Foi isso que aconteceu em uma grande empresa farmacêutica com a qual trabalhamos. A equipe que lidera o centro de excelência em talentos da empresa — que atende uma força de trabalho de 80.000 — passa 15 minutos de cada reunião mensal estudando o “fracasso do mês”. É um item da agenda que muitos aguardam ansiosamente porque é construtivo e livre de julgamentos.
Colaboração
O cerne do trabalho em equipe é a colaboração. Ela combina direção, disciplina, impulso e dinamismo, e prospera em um ambiente de conexão, inclusão e confiança. Comportamentos colaborativos incluem desenvolver relacionamentos pessoais, dar a todos uma voz igual e cumprir compromissos. Equipes que se destacam na colaboração criam a segurança psicológica necessária para dar e receber feedback, ouvir ativamente, fazer brainstorm, resolver problemas e se responsabilizar. Nada disso acontece espontaneamente. É difícil colaborar bem e de forma consistente sem instrução e prática.
A colaboração pode ser especialmente desafiadora durante fusões ou em ambientes de equipe multiculturais. Considere o caso de uma empresa de tecnologia com sede na Ásia com a qual trabalhamos. Após adquirir um concorrente europeu, entrou em um prolongado período de integração, durante o qual ocorreu uma feroz batalha sobre quem se tornaria o CEO regional combinado. Quando a seleção foi finalmente feita, o novo CEO regional ficou com uma equipe de topo fragmentada e irritada que de alguma forma tinha que encontrar uma maneira de atender às altas expectativas de crescimento do centro corporativo. Nos primeiros seis meses, os membros da equipe perseguiam objetivos individuais, lutavam para tomar decisões e evitavam cada vez mais um ao outro.
Para quebrar o ciclo, o CEO regional agendou uma série de encontros fora do escritório para a equipe de liderança, com o objetivo de construir relacionamentos pessoais e promover empatia mútua — dois facilitadores chave da colaboração. A primeira reunião começou com a equipe compartilhando histórias que destacavam seus valores e experiências passadas.
Citações anônimas e dados sobre o funcionamento da equipe foram coletados dos membros com antecedência e compartilhados para ajudar a construir uma visão das forças e lacunas. Duas coisas em particular ajudaram a equipe a se unir. Primeiro, o CEO regional modelou vulnerabilidade ao destacar uma área em que precisava melhorar. E segundo, a equipe criou um estatuto que identificava seu propósito, comportamentos desejados, áreas de foco e prioridades para o ano.
Construir coesão também foi uma prioridade fundamental. Após o encontro fora do escritório, a equipe começou cada reunião com um “momento da equipe”, durante o qual os membros falavam sobre seus comportamentos e faziam planos para encontros sociais que promoviam a construção de relacionamentos. Em um ano, o CEO regional viu uma melhora significativa na colaboração. O apoio mútuo e a empatia eram claramente evidentes durante as reuniões. Com base no estatuto da equipe, ela começou a agir como um coletivo.
Quatro Passos para o Sucesso
Equipes de topo que buscam se tornar mais eficazes podem seguir estes quatro passos.
1. Comprometa-se e invista
O primeiro passo é fazer um compromisso de que o trabalho em equipe é uma habilidade central em todos os níveis de sua organização — e que você e sua equipe modelarão os comportamentos coletivos corretos. Sua equipe deve fazer um compromisso explícito de investir tempo e dinheiro para estabelecer e nutrir os cinco traços discutidos anteriormente. Quatro horas uma vez por ano durante o encontro executivo não serão suficientes, e o financiamento não pode ser montado a partir de outros orçamentos. Você precisará garantir recursos e reservar tempo em seu calendário em intervalos regulares para trabalhar em capacidades, para que se tornem comportamentos rotineiros.
O preço de não fazer esse investimento tornou-se claro para muitas empresas durante a era da Covid. Nos dois anos de trabalho remoto que se seguiram aos lockdowns, uma equipe de liderança viu sua coesão se deteriorar. “Perdemos nossas conexões pessoais”, disse-nos o CEO. “Parecia que tínhamos nos desfeito.” Ao redigir posteriormente um novo estatuto da equipe, a equipe comprometeu-se a se reunir regularmente pessoalmente. Uma equipe de sprint elaborou um orçamento para viagens, acomodações e outros custos por dois dias a cada trimestre, sendo uma meio-dia dedicado ao treinamento em eficácia da equipe.
2. Segure o espelho
Para determinar como vocês estão trabalhando juntos atualmente, realize um diagnóstico de eficácia da equipe. Foque em entender como sua equipe se vê e como os outros a veem. Use uma pesquisa ou entrevistas para obter as opiniões dos membros sobre sua experiência com a equipe — tudo, desde sua cultura e clima até suas operações e rotinas. Pesquise seus subordinados diretos ou conduza grupos focais para obter uma perspectiva externa. Pergunte se a equipe está demonstrando os cinco traços ou não. Sempre que possível, garanta anonimato e confidencialidade para incentivar a sinceridade.
Esse processo revela verdades que podem ajudar uma equipe a melhorar mais rapidamente. Considere a experiência de um CEO de fintech que, com base em evidências anedóticas e suas próprias observações, estava certo de que as dificuldades de sua equipe derivavam da animosidade entre dois chefes de negócios. Pesquisas anônimas e entrevistas confidenciais revelaram, no entanto, que os problemas eram mais profundos, incluindo uma falta geral de concordância sobre a estratégia geral da empresa e a existência de grupos internos e externos. O CEO designou os dois chefes de unidade de negócios para copresidir uma série de sessões de triagem de estratégia e forneceu treinamento em gerenciamento de dilemas para ajudá-los a identificar interdependências entre seus respectivos objetivos. Eles logo passaram de se obstruírem ou ignorarem para colaborarem. Seis meses depois, uma pesquisa de acompanhamento mostrou forte alinhamento estratégico entre os membros da equipe e uma diminuição das evidências de facções.
3. Mapeie a jornada e comece
Em seguida, planeje a jornada da sua equipe para novos comportamentos coletivos. Você não pode terceirizar esse trabalho para o RH ou qualquer outra pessoa. Comece perguntando: “Como precisamos trabalhar juntos como equipe para ajudar os outros a alcançar nossa estratégia?” Comece com os objetivos de negócios que você e sua equipe estabeleceram para a empresa e, em seguida, use os resultados do seu diagnóstico de eficácia da equipe para identificar quais lacunas mais afetam sua execução. Por exemplo, se você está lançando uma transformação de vários anos, será crucial abordar deficiências no dinamismo da equipe que podem atrasar a mudança. Se você é uma nova equipe formada após uma fusão, comece esclarecendo o papel de cada membro para estabelecer disciplina e preparar o terreno para a colaboração.
4. Mantenha o impulso
Mapear e embarcar na jornada é fácil em comparação com sustentá-la. Muitas equipes rapidamente se alinham em torno de prioridades, se reúnem para um evento de lançamento e fazem planos para reuniões futuras — mas depois falham em seguir adiante. Alguns chamam isso de “o boom splat.” Quando isso acontece, as empresas costumam racionalizar sua inação, insistindo que outros trabalhos simplesmente se tornaram mais importantes. Mas manter o impulso — e corrigir o curso quando necessário — é crucial para mudar comportamentos e fazê-los se manter.
Fatores Facilitadores
Cumprir esses passos é difícil, mas gratificante. Vários fatores facilitadores podem ajudar.
Reúnam-se
A eficácia das sessões presenciais não tem substituto. Construa seu programa anual em torno de quantos encontros face a face você puder pagar. Economize dinheiro em outros lugares.
Crie hábitos
Em suas reuniões regulares, dedique alguns momentos para o aprendizado da equipe. E durante suas reuniões mensais ou trimestrais, dedique uma hora — ou até mesmo um dia — para vocês como equipe. A dedicação contínua de tempo é mais importante do que a quantidade de tempo.
Seja oportuno
Equipes de topo lutam contra a falta de tempo, então aproveite reuniões que foram convocadas para outros fins para trabalhar no trabalho em equipe.
Seja adaptável
Os membros da equipe devem concordar sobre quais habilidades e hábitos precisam aprender e estar prontos para utilizar diferentes habilidades à medida que o ambiente de negócios muda. Quando uma equipe precisa superar um evento adverso repentino, por exemplo, deve direcionar-se para comportamentos de impulso.
Torne o trabalho em equipe real e aplicável
Integre a construção de habilidades com a execução de atividades de trabalho. Pratique debates construtivos e escuta no contexto de perguntas específicas enfrentadas pela empresa (sobre, por exemplo, onde construir uma nova fábrica).
Reforce
Entre as sessões de trabalho, incentive a formação de subgrupos para criar equipes de sprint, reforçando o que aprenderam — por meio de revisões pós-ação, por exemplo.
Meça
A medição regular do progresso da equipe manterá a jornada na direção certa. Após seis a doze meses, pesquise ou entreviste novamente os membros da equipe e outros. Em seguida, celebre o progresso e desafie-se ainda mais.
Comunique
Com o tempo, acostume-se a tornar seus objetivos públicos e compartilhe erros e sucessos ao longo do caminho. Se você conseguir modelar esse comportamento e promover uma cultura de melhoria contínua, outras equipes em toda a organização sentirão que é seguro e produtivo mudar também.
Desde que começou seu trabalho de autoaperfeiçoamento, a equipe de topo da Root tornou-se mais intencional. Os membros têm debates mais construtivos, delegam mais as decisões corretas e são mais colaborativos e transparentes. A comunicação é mais clara. O desempenho da empresa tem sido excelente. Agora, a Root está se preparando para lançar outra revisão de estratégia de cinco anos e, embora os líderes seniores ainda estejam trabalhando para melhorar sua eficácia como equipe de topo, eles agora sabem que estão prontos para a tarefa — porque viram os resultados. Sua equipe pode fazer o mesmo.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição setembro – outubro de 2024
Sobre os autores:
Gregory LeStage é parceiro da Bain & Company com sede em Boston e especialista em liderança, eficácia de equipe e transformação.
Sara Nilsson DeHanas é parceira da Bain & Company com sede em Londres e especialista em liderança, eficácia de equipe e transformação.
Pete Gerend é parceiro da Bain & Company com sede em Washington, e especialista em liderança, eficácia de equipe e transformação.
Com a tradução do ChatGPT