Qual é o melhor método para sua organização?
Atualmente, o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e mentalidades é fundamental para os principais esforços estratégicos da maioria das empresas. Isso deu origem a um novo tipo de líder sênior – os líderes de aprendizagem – que defendem e organizam iniciativas de aprendizado para as empresas e seus funcionários. No entanto, as evidências sobre a eficácia real desses programas são variadas, e tanto executivos quanto funcionários permanecem céticos em relação a eles. Para entender o motivo, um professor da INSEAD e seu colega entrevistaram líderes de aprendizagem em 69 empresas multinacionais. O problema identificado foi que as empresas frequentemente assumem que existe apenas uma maneira de liderar a aprendizagem. Na realidade, existem três: Custodiantes acreditam que a aprendizagem deve atender, acima de tudo, às necessidades da organização e são adequados para empresas que buscam alinhamento. Desafiadores acreditam que os indivíduos têm o direito intrínseco de crescer e que a aprendizagem deve apoiar o desenvolvimento pessoal. Eles são mais eficazes em empresas que precisam de inovação. Conectores integram ambas as abordagens e enfatizam a importância de unir as pessoas para aprenderem umas com as outras. Eles são mais eficazes em organizações fragmentadas que precisam de mais colaboração. Compreender as diferenças entre essas abordagens e o contexto certo para cada uma é essencial.
Nos últimos 25 anos, os executivos se tornaram defensores entusiasmados da aprendizagem, chamando-a de imperativa, seguro de carreira e a única fonte de vantagem competitiva. Esse entusiasmo é justificado: hoje, o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e mentalidades é essencial para os principais esforços estratégicos das empresas – desde lidar com crises globais e mudanças sem precedentes no setor, abordar a ascensão da inteligência artificial generativa e impulsionar a inovação, até atrair e reter talentos, construir locais de trabalho inclusivos e causar um impacto positivo na sociedade.
De fato, cada vez mais líderes empresariais fazem uma promessa ousada: a de que sua empresa não é apenas uma máquina de gerar lucro, mas também uma comunidade comprometida com o impacto social e o bem-estar de seus membros. A aprendizagem é fundamental para cumprir essa promessa, especialmente em uma era em que os talentos buscam organizações que ofereçam capacitação e desenvolvimento contínuos. O compromisso com a aprendizagem é essencial para tornar as empresas mais eficientes e humanas.
A crescente importância da aprendizagem trouxe uma nova categoria de líderes seniores – os chamados líderes de aprendizagem. Eles podem ocupar cargos como diretores de aprendizagem (CLOs), diretores de desenvolvimento de talentos e organizacional ou, em algumas empresas, diretores de recursos humanos ou de gestão de pessoas. Eles são responsáveis por defender e organizar a aprendizagem, desenvolver estratégias de capacitação e implementar iniciativas de aprendizado para a empresa e seus funcionários.
No entanto, muitos desses esforços não têm o resultado esperado. Estudos acadêmicos mostram evidências mistas sobre se essas iniciativas realmente geram mudanças duradouras nos indivíduos ou na organização. Apesar do compromisso público com a aprendizagem, muitos executivos que conheço expressam ceticismo em relação à sua qualidade e eficácia no ambiente de trabalho. Frequentemente ouço perguntas como: “Como posso saber se isso realmente impacta a transformação da minha empresa?”. Já os funcionários reclamam: “Meu chefe não se importa com meu aprendizado, apenas com os resultados”.
Ao longo da minha carreira, ensinei, treinei e colaborei de perto com líderes de aprendizagem. Vi seu entusiasmo se transformar em frustração quando seus esforços foram recebidos com indiferença ou resistência, ou quando não entregaram os resultados esperados. Para entender por que tantos enfrentam dificuldades – e o que pode ser feito para mudar isso – me juntei à pesquisadora e coach Annie Peshkam para entrevistar líderes de aprendizagem de 69 empresas multinacionais de diferentes setores e regiões.
Uma das principais descobertas foi que as empresas sufocam a aprendizagem quando os executivos assumem que existe uma única maneira correta de promovê-la, capaz de atender a todas as necessidades organizacionais. Isso simplesmente não é verdade. Descobrimos que existem três formas distintas de liderar a aprendizagem – como custodiante, desafiador ou conector – e todas podem ser eficazes no contexto adequado.
Os métodos utilizados por esses líderes são, em geral, semelhantes – combinando workshops formais, aprendizado no trabalho, estudos de caso, palestras, feedback 360 graus, entre outros. No entanto, a forma como são aplicados e os motivos pelos quais são usados variam significativamente. Percebemos que, muitas vezes, a intenção por trás das iniciativas de aprendizagem não era clara nas organizações, resultando em um descompasso entre a abordagem adotada e as necessidades da empresa no momento. Isso gerava atritos, frustrações e prejudicava os esforços de desenvolvimento.
Compreender essas três abordagens e os diferentes objetivos que elas atendem pode ajudar os executivos a selecionar, desenvolver e colaborar melhor com os líderes de aprendizagem de suas empresas.
Custodiantes
Os custodiantes veem a aprendizagem como um instrumento para a execução da estratégia da organização e o fortalecimento de sua cultura. Em sua visão, a aprendizagem é uma ferramenta para ajudar os funcionários a desempenharem melhor suas funções e conquistarem cargos melhores. Embora a aprendizagem ajude os funcionários a terem sucesso e progredirem, o principal beneficiário é a organização, e qualquer aprendizado que não ofereça uma vantagem concreta para a empresa provavelmente é inútil.
Os custodiantes adotam essa visão porque se consideram, antes de tudo, guardiões do negócio. Para eles, o alinhamento com a alta liderança é uma prioridade, e eles criam valor ao garantir que os demais estejam alinhados com a agenda da equipe de topo. De fato, muitos dos custodiantes que entrevistamos eram líderes empresariais em outras áreas antes de assumirem funções relacionadas à aprendizagem, e a maioria destacou o quanto têm em comum com seus colegas da alta administração.
A aprendizagem instrumental leva as pessoas a convergirem para um padrão, seja ele um modelo cultural ou de competências. Os funcionários são avaliados com base em um modelo claro e recebem tarefas para preencher lacunas identificadas e fortalecer a coesão cultural. Uma grande preocupação dos custodiantes, portanto, é escolher as pessoas certas para o aprendizado certo no momento certo.
Os custodiantes preferem programas de aprendizagem centralizados no estilo bootcamp, que facilitam a aquisição e a prática deliberada de novas habilidades. Os cursos replicam o ambiente de trabalho real, oferecem feedback imediato aos funcionários sobre suas tentativas e permitem que eles pratiquem novamente. O objetivo é que as pessoas adquiram novas habilidades de forma eficiente. As experiências de aprendizagem são explicitamente conectadas à estratégia e cultura da empresa, pois os custodiantes rejeitam iniciativas consideradas “acadêmicas demais” ou distantes da aplicação prática imediata. Nos contextos adequados, programas desenhados dessa maneira ajudam os participantes a aprimorar suas habilidades e subir na hierarquia, contribuindo para o crescimento da empresa.
Um exemplo clássico da abordagem do custodiante é a Apple University. Ciente de que a empresa estava crescendo rapidamente e que logo precisaria deixar o comando, Steve Jobs contratou Joel Podolny, então reitor da Escola de Administração de Yale, para desenvolver um currículo personalizado que ensinasse aos funcionários os processos decisórios, a comunicação e o desenvolvimento de produtos da Apple. Além disso, o programa reforçava os princípios fundamentais de simplicidade, utilidade e intuitividade, que eram tão valorizados por Jobs.
Os custodiantes com quem conversamos tiveram mais sucesso e satisfação em empresas que precisavam urgentemente de alinhamento, como após o lançamento de uma nova estratégia ou um período de rápido crescimento que dificultou a coordenação interna. Nesses casos, os custodiantes trazem a padronização necessária e fortalecem a cultura organizacional por meio de suas abordagens de aprendizagem. No entanto, também observamos casos em que custodiantes foram subitamente demitidos, por exemplo, quando um novo CEO considerou a abordagem de aprendizagem da empresa rígida demais, impedindo a inovação ou negligenciando talentos com ideias que poderiam beneficiar a organização.
Desafiadores
Quando CEOs desejam um líder de aprendizagem menos focado em manter padrões e mais voltado para o desenvolvimento de capacidades inovadoras, eles costumam escolher um desafiador. Em contraste com os custodiantes, os desafiadores adotam a crença humanista de que os funcionários têm o direito intrínseco de crescer e traçar seus próprios caminhos, e que a organização deve honrar esse direito. Embora a organização também se beneficie da aprendizagem, pois isso melhora a qualidade do trabalho dos funcionários, os desafiadores acreditam que os principais beneficiados devem ser os próprios indivíduos. Caso contrário, a aprendizagem se torna opressiva.
Os desafiadores frequentemente veem a aprendizagem como um dever moral da organização, mais do que uma obrigação financeira. “Acredito que a educação é a chave para o crescimento pessoal das pessoas e para que elas tenham uma vida melhor”, disse um dos entrevistados.
Os desafiadores costumam se considerar profissionais com uma visão de “outsider”, diferente da mentalidade dominante na organização. Eles se veem como especialistas valiosos que trazem um conhecimento único para a alta administração, muitas vezes com carreiras voltadas para a aprendizagem. Esses líderes gostam de contar histórias sobre o ceticismo de seus colegas e veem a resistência dos demais como uma confirmação de que os executivos tradicionais são defensores do status quo que precisam ser desafiados, e não agradados. Isso reflete sua crença de que a aprendizagem é essencial para ajudar as pessoas a romper normas e hábitos que impedem o progresso da empresa. Enquanto a aprendizagem instrumental busca convergência e alinhamento, a aprendizagem humanista incentiva a divergência e a quebra de padrões.
A abordagem dos desafiadores traz benefícios significativos. O primeiro é o engajamento. Muitos desafiadores relataram, com orgulho, que funcionários sob sua liderança recusaram ofertas de trabalho com salários mais altos em outras empresas, pois temiam perder a liberdade que tinham para inovar e se desenvolver. O segundo benefício é a inovação. Pessoas mais livres e motivadas tendem a criar novas formas de fazer as coisas. Elas conseguem adaptar políticas globais às culturas locais, não esperam por ordens para aproveitar oportunidades ou responder a mudanças no mercado. O mais importante é que elas se tornam defensores internos das transformações necessárias, como acreditava Clay Christensen, garantindo que empresas estabelecidas não sejam surpreendidas por inovações disruptivas de concorrentes mais ágeis.
Curiosamente, embora os desafiadores afirmem se preocupar menos com a retenção de talentos do que os custodiantes, ao fazerem os funcionários sentirem que suas habilidades são valorizadas e transferíveis, acabam melhorando a retenção.
As empresas começam a sufocar a aprendizagem quando os executivos assumem que existe apenas uma única maneira correta de promovê-la, capaz de atender a todas as necessidades organizacionais.
Se a conformidade sufoca as empresas e silencia os funcionários, como os desafiadores enxergam, então o modelo de bootcamp típico da aprendizagem organizacional muitas vezes piora a situação. Em contraste, a aprendizagem humanista é melhor desenvolvida em um “playground”, onde é autoguiada e mais personalizada. Os funcionários escolhem o que aprender e quando, com base em seus interesses, pontos fortes e objetivos pessoais; há menos ênfase em modelos, avaliações, preenchimento de lacunas de habilidades e melhores práticas de especialistas. Quando desafiadores organizam palestras, frequentemente convidam luminares de fora da indústria da empresa, como artistas, filósofos e outros pensadores inspiradores. Quando oferecem cursos, preferem workshops que ajudem as pessoas a refletirem sobre a cultura da empresa e sobre seus próprios hábitos, formas de trabalho e estilos interpessoais. Os desafiadores também costumam apoiar funcionários talentosos que desejam buscar cursos e programas fora das ofertas oficiais da empresa, seja uma aula de culinária ou um retiro espiritual. A responsabilização vem de conversas francas sobre como esses funcionários aplicarão no trabalho o que aprenderam.
Se o treinamento militar é a aplicação óbvia de um bootcamp, o treinamento para um arquiteto ou artista seria um exemplo adequado para um playground. Cada vez mais empresas estão percebendo que os playgrounds também são valiosos para o desenvolvimento de lideranças. Um playground permite que as pessoas adquiram uma variedade maior de habilidades e pontos de vista do que um bootcamp, além de desenvolverem a agilidade e autonomia necessárias para liderar. Nos contextos certos, playgrounds estimulam novas ideias, questionam normas e promovem mudanças de perspectiva e relacionamento, possibilitando não apenas avanços inovadores no pensamento, mas também um crescimento pessoal holístico. Bootcamps são melhores para adquirir novas habilidades; playgrounds para desenvolver novas identidades.
O livro Work Rules! de Laszlo Bock, baseado em sua experiência como chefe de operações de pessoas do Google, pode ser lido como um manifesto dos desafiadores. O título de um de seus capítulos centrais, “Deixem os internos comandarem o asilo”, captura a visão dos desafiadores sobre as organizações e sua intenção dentro delas. As iniciativas de aprendizagem descritas no livro seguem um princípio fundamental: quanto mais liberdade os líderes oferecem e mais atenção dão ao crescimento e aspirações individuais, mais atraente a empresa se torna para talentos, aumentando a probabilidade de que esses talentos gerem novas ideias e as transformem em produtos inovadores.
A abordagem de Bock funcionou muito bem para o Google em um momento em que a empresa estava focada em construir um motor de inovação e competia ferozmente por talentos. Mas essas não são as únicas circunstâncias em que essa abordagem funciona. Os desafiadores são mais bem-sucedidos e satisfeitos em empresas que estão famintas por mudança. Essas podem ser organizações onde tradições muito fortes ou um período prolongado de sucesso tornaram as pessoas excessivamente cautelosas ou complacentes. Nesses cenários, os desafiadores geram o maior impacto e enfrentam menos conflitos com as equipes executivas. Os desafiadores mais bem-sucedidos costumam ser protegidos de CEOs ou CHROs que buscam “algo diferente” e valorizam expertise profissional.
Vale ressaltar que, embora muitos CEOs hesitem em ser os próprios defensores dessa abordagem, eles querem que ela esteja representada em suas equipes. Assim, contratam desafiadores, mas não lhes dão suporte suficiente. Esse tipo de tokenismo ideológico é uma receita para o fracasso. E, assim como os custodiantes, os desafiadores podem perder prestígio quando seu trabalho deixa de ser visto como um questionamento construtivo do status quo e passa a ser considerado uma subversão cara e desnecessária.
Conectores
Os líderes de aprendizagem do terceiro grupo, os conectores, buscam integrar a abordagem voltada para os negócios dos custodiantes com a abordagem centrada nas pessoas dos desafiadores. Navegando entre esses dois conjuntos conflitantes de princípios, os conectores se veem como pontes entre os líderes estabelecidos no núcleo da empresa e os líderes emergentes em sua periferia. Seu objetivo é transformar a empresa em uma comunidade eficaz e, ao mesmo tempo, composta por indivíduos que atuam e crescem de forma autêntica. Não surpreende, portanto, que os conectores sejam alguns dos líderes mais experientes, com vivência tanto em abordagens instrumentais quanto humanistas.
Embora nossa pesquisa não tenha sido baseada em uma amostra aleatória, os conectores parecem ser mais raros do que os custodiantes ou desafiadores. Eles afirmam que sua abordagem integrada exige um equilíbrio delicado, mas acreditam que focar exclusivamente em resultados é uma abordagem ultrapassada que pode sufocar a criatividade, enquanto focar apenas na capacitação pode ser ineficiente e dificultar a coordenação.
Assim como os custodiantes, os conectores favorecem iniciativas ancoradas em um imperativo estratégico da empresa. No entanto, eles prestam atenção especial às iniciativas que exigem colaboração entre diferentes grupos, pois priorizam a construção de conexões mútuas entre os funcionários, em vez de apenas a conexão deles com a organização.
Assim como os desafiadores, os conectores geralmente incorporam oportunidades de aprendizagem personalizadas em seus cursos e workshops. Eles incentivam os funcionários a ver o enfrentamento de um desafio corporativo como um veículo para o seu próprio crescimento pessoal e profissional. No entanto, os conectores colocam uma ênfase única no uso das experiências de aprendizagem para reunir as pessoas, especificamente para permitir que aprendam umas com as outras — e consideram que esses intercâmbios podem ser mais valiosos do que o conteúdo educacional em si. Eu chamo isso de uma abordagem “de assembleia geral”. Os conectores valorizam a facilitação de alta qualidade nas conversas entre executivos — por exemplo, sobre como resolver um problema espinhoso de inovação — por dois motivos. Primeiro, acreditam que é dessa forma que a organização pode descobrir da melhor maneira como superar obstáculos. Segundo, mesmo que uma ideia proveniente dessas discussões não seja implementada, os relacionamentos construídos enquanto trabalhavam nela podem perdurar e beneficiar as pessoas e a empresa no futuro.
Quando o CEO da especialista global em energia Schneider Electric colocou a empresa no caminho da transformação digital, sua responsável por talentos, inclusão e cultura, Tina Mylon, defendeu uma iniciativa de aprendizagem de sete anos chamada Transforming Schneider Leadership, ou TSL (da qual participei no design e na implementação). A iniciativa foi construída com base no princípio fundamental de que a transformação não deveria ser responsabilidade de líderes individuais, mas sim de uma comunidade de liderança. O TSL forneceu um espaço para que os executivos da Schneider pensassem e se relacionassem de novas maneiras, por meio de um workshop intensivo e experiencial que adotava uma abordagem de playground, ao mesmo tempo em que os ajudava a desenvolver as habilidades necessárias para implementar uma estratégia digital, através de um bootcamp digital no qual as pessoas adquiriram e praticaram o uso de ferramentas específicas de inovação. Desde que o programa começou, a empresa triplicou seu valor e se transformou em um fornecedor de soluções inovadoras e sustentáveis de gestão de energia. A organização é reconhecida por sua diversidade e melhorou a retenção, além de ter aumentado as promoções internas. Não há como saber quanto desse sucesso é diretamente atribuível ao TSL, mas, nesse período, Mylon relatou ter visto a expansão do grupo de líderes da empresa crescer “mais diversificado, qualificado e impactante, e mais conectado uns aos outros”, o que tem beneficiado muito a empresa em seus esforços de inovação entre unidades e na cultura organizacional.
Os conectores são mais bem-sucedidos e satisfeitos em empresas onde a inclusão é uma prioridade máxima — empresas nas quais a construção de comunidade é necessária para sustentar um pipeline de liderança saudável ou para integrar os valores e as perspectivas de diferentes grupos. Essas são organizações nas quais a viabilidade do negócio e a vitalidade da comunidade são vistas como interdependentes — o que seria o caso da maioria das empresas, quando você pensa sobre isso.
Na minha experiência, os conservadores frequentemente são considerados a melhor opção para os negócios, e como mencionado, os desafiadores muitas vezes são contratados como símbolos de pensamento inovador, mas recebem pouco apoio. Parece-me que esses dois padrões surgem do fato de que a maioria das empresas foca excessivamente no alinhamento e, como resultado, luta com inovação, inclusão e sustentabilidade. Com sua abordagem integradora, os conectores ajudam as empresas a superar esses problemas.
Mas os conectores não são perfeitos. O trabalho deles é criticado como ineficiente, e certamente leva tempo. Eles também frequentemente mencionaram que é um desafio manter visões instrumentais e humanísticas da aprendizagem ao mesmo tempo. E, em circunstâncias onde a construção de comunidade não é uma prioridade, os conectores podem parecer desorganizados. Quando apresentados aos três tipos, alguns executivos me disseram até que não acreditam que os conectores realmente existam — que são apenas conservadores ou desafiadores sem disciplina suficiente ou coragem para afirmar suas convicções. Talvez esses executivos simplesmente duvidem de que uma empresa possa realmente honrar tanto os princípios instrumentais quanto os humanísticos, fazendo bem e fazendo o bem. Os conectores veem esse ceticismo como infundado e trabalham para superá-lo.
Encontrando a melhor opção
Compreender as três maneiras de liderar a aprendizagem pode ajudá-lo a deslocar a conversa das metodologias e custos das iniciativas educacionais para seus valores e objetivos. Também pode ajudá-lo a entender por que os líderes de aprendizagem com os quais você trabalha podem estar enfrentando dificuldades: os conservadores e desafiadores podem se tornar combatentes quando as pessoas discordam de sua abordagem preferida, e os conectores frequentemente internalizam a tensão entre as diferentes visões da aprendizagem.
Ter consciência das diferentes abordagens pode ajudar os líderes de aprendizagem a defender suas iniciativas, para o benefício da empresa.
Quando um líder de aprendizagem com quem trabalhei, a quem chamarei de Mark, assumiu o cargo de diretor de aprendizagem e desenvolvimento corporativo em uma grande empresa global, ele recebeu um desafio ousado: aumentar as contratações internas para 75% de todas as nomeações para cargos de liderança, preparando melhor o talento existente para a liderança. A partir da perspectiva de conector de Mark, o problema era evidente: o processo atual de gestão de talentos estava fragmentado. Embora alguns grupos de negócios e regiões soubessem como desenvolver líderes, a organização carecia de uma estrutura comum que estabelecesse quais habilidades os líderes da empresa precisavam e como deveriam adquiri-las, e os aspirantes a líderes estavam majoritariamente isolados em suas divisões individuais.
Mark propôs envolver todos os profissionais e líderes de aprendizagem e desenvolvimento da empresa para criar essa estrutura juntos e sugeriu um conjunto de programas globais colaborativos como meio de construir relacionamentos entre gerações de liderança. A equipe de alta gestão resistiu. Certamente isso era um problema de competência; como conectar pessoas poderia impulsionar a liderança? “Foi a pior reunião da minha carreira toda”, lembra Mark.
Mas um amigo o ajudou a ver a reunião como um reflexo do próprio desafio que ele estava tentando resolver: ele precisava ajudar os executivos seniores a abandonar sua estratégia de conservador, na qual eles eram os guardiões de todo o aprendizado e desenvolvimento, e colaborar para desenvolver talentos. Mark reformulou sua estratégia dessa forma e, alguns meses depois, recebeu luz verde. E com o tempo, ela deu certo. Durante o tempo de Mark, o desenvolvimento de liderança passou a abranger todas as regiões e grupos de negócios — e a porcentagem de cargos de liderança sênior preenchidos por candidatos internos atingiu a meta da empresa. Em uma rodada recente de nomeações da alta gestão, 100% dos candidatos eram internos, economizando dinheiro para a empresa e elevando seu perfil como um local de trabalho onde o talento tem oportunidades para se desenvolver e liderar.
Seja você contratando um novo líder de aprendizagem ou tentando entender a dinâmica do atual líder da sua empresa, pergunte a si mesmo: O que sua organização está tentando alcançar? Sua equipe (ou divisão ou organização) precisa executar uma visão clara ou precisa forjar uma mais ampla? A aprendizagem necessária para avançar é mais instrumental ou mais humanística? O que é necessário para promover a combinação certa dessas abordagens para sua organização? Responder a essas perguntas pode ajudá-lo a encontrar a liderança de aprendizagem que pode transformar essa visão em realidade.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição Janeiro – Fevereiro de 2025
Sobre o autor:
Gianpiero Petriglieri é professor de comportamento organizacional na INSEAD. Ele dirige o Programa de Aceleração de Gestão da INSEAD e conduz workshops de liderança e master classes para organizações globais.
Sobre a INSEAD
A INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires) é uma das principais escolas de negócios do mundo, conhecida por seu MBA de prestígio e programas de educação executiva. Fundada em 1957, a INSEAD tem campi em França (Fontainebleau), Singapura, Abu Dhabi e San Francisco. A escola é reconhecida por sua abordagem global e diversificada, atraindo alunos e professores de diversas nacionalidades. Seu MBA costuma ser classificado entre os melhores do mundo por rankings como o do Financial Times.