Eles se concentram em mais do que eficiência e melhorias de processos.
Há um equívoco comum de que se tornar um líder de baixo custo em um setor pode ser alcançado por meio da implementação de programas pontuais voltados para a melhoria da eficiência e a redução de desperdícios. Mas a realidade é bem diferente. O autor desse artigo (que foi publicado no periódico HBR de Harvard) passou décadas estudando como organizações extraordinárias de baixo custo se diferenciam de seus concorrentes e resume o que aprendeu neste artigo.
Empresas que mantiveram uma posição de baixo custo ao longo do tempo possuem estilos de liderança e culturas únicas. Seus CEOs, por exemplo, compartilham algumas características notáveis: respeito pelas pessoas, compromisso de longo prazo com a organização, preferência pela tomada de decisões descentralizada e entusiasmo por promover mudanças. Essas empresas também adotam uma abordagem distinta no design e na execução de seus sistemas operacionais. Elas eliminam barreiras do setor que dificultam a redução de custos, garantem que o design do produto e o design do processo se reforcem mutuamente, desenvolvem tecnologias originais de uso múltiplo que conectam a empresa ao cliente e reduzem custos e utilizam o tempo de ciclo e a variabilidade como ferramentas de gestão. O artigo propõe três perguntas que os executivos devem fazer para avaliar as perspectivas de sua empresa se tornar a líder de baixo custo em seu setor.
Quando se pensa em empresas que são líderes de baixo custo há muito tempo, quais razões para seu desempenho excepcional vêm à mente? Muitos assumem que sua posição se deve principalmente a vantagens em eficiência ou escala e, talvez, a uma devoção fanática a medidas de economia extrema. Poucos diriam que essas empresas são inovadoras, criativas ou centradas no cliente. No entanto, é exatamente isso que caracteriza os exemplos mais bem-sucedidos de baixo custo.
Na verdade, as empresas com os menores custos costumam estar entre os melhores lugares para trabalhar. Elas frequentemente pagam mais e retêm seus funcionários por períodos mais longos. Além disso, investem em pessoas e tecnologia (incluindo IA) em um ritmo superior ao de seus concorrentes. Seus clientes também tendem a ser mais fiéis. Isso ocorre porque alcançar a posição de menor custo está principalmente relacionado a pessoas e criatividade. Geralmente, essa posição resulta de ideias poderosas voltadas para o cliente que são excepcionalmente bem executadas e tem pouco a ver com programas gerenciais convencionais de melhoria da eficiência e redução de desperdícios. Ser o concorrente de menor custo é uma capacidade profunda que se constrói ao longo do tempo.
Percebi pela primeira vez grandes diferenças de custo entre empresas do mesmo setor anos atrás, ao analisar os custos indiretos em indústrias manufatureiras, como autopeças e componentes industriais, como forjados e fundidos. A proporção de mão de obra indireta (supervisores de linha de frente, expedidores, inspetores de qualidade, manipuladores de materiais e especialistas em retrabalho, por exemplo) em relação à mão de obra direta variava em um fator de dois ou três. As empresas com as menores proporções eram diferentes tanto nos valores que priorizavam quanto na forma como operavam. Elas demonstravam um compromisso maior com a qualificação dos funcionários, recorriam menos à terceirização como solução para problemas de custo e, em vez disso, investiam em tecnologia e questionavam e redesenhavam seus fluxos de trabalho com mais frequência.
Depois, comecei a notar diferenças significativas no perfil de custo total de empresas do mesmo setor que não podiam ser explicadas por fatores visíveis externamente, como diferenças de escala, localização ou modelo de negócio. Havia algo mais profundo dentro de certas empresas que lhes permitia projetar, produzir e entregar essencialmente os mesmos produtos que seus concorrentes, mas a um custo significativamente menor. Essa constatação me levou, como consultor de estratégia e professor de administração, a um estudo de décadas sobre como as empresas de menor custo se diferenciavam em liderança, cultura, sistemas operacionais, propostas de valor, investimentos, recursos técnicos e gestão de pessoas.
Neste artigo, resumo o que aprendi. Exceto por uma montadora, que não nomeei, nenhuma das empresas mencionadas foi minha cliente. A maioria delas é amplamente conhecida e, embora algumas tenham enfrentado dificuldades em determinados momentos – e algumas ainda estejam enfrentando desafios –, todas desfrutaram de longos períodos de sucesso extraordinário. Suas características fazem com que seja provável que superem esses desafios. Minhas descobertas se dividem em duas categorias principais: liderança, organização e cultura; e design e execução de seus sistemas operacionais.
Liderança, organização e cultura
Uma empresa que adota um modelo de negócios de baixo custo pode obter um grande retorno, mas esse modelo pode ser copiado por concorrentes ao longo do tempo. Por outro lado, uma empresa com uma cultura voltada para competir em custos (além de qualidade e diferenciação) encontrará continuamente maneiras mais eficazes de reduzir custos e satisfazer seus clientes. Descobri que as empresas exemplares de baixo custo têm três elementos em comum.
Líderes incomuns
Os fundadores e CEOs dessas empresas compartilham algumas características notáveis: respeito pelas pessoas, compromisso com a tomada de decisões descentralizada e entusiasmo por promover mudanças. Algumas dessas empresas, como Toyota, Koch Industries e Southwest Airlines, adotaram estruturas organizacionais planas e um alto nível de engajamento dos funcionários desde a década de 1970, muito antes de essas práticas se tornarem comuns no mundo dos negócios.
Os líderes dessas empresas costumam enxergar o negócio como a missão de suas vidas e demonstram um compromisso de longo prazo com as organizações que dirigem. A média de tempo de permanência dos CEOs que moldaram essas empresas é de aproximadamente três décadas, contrastando fortemente com CEOs de carreira tradicional.
Esses líderes entendem que, para os funcionários estarem totalmente engajados, eles precisam se sentir valorizados e competentes. Trabalham para convencer sua equipe de que a iniciativa de cada indivíduo é essencial para o desempenho da empresa. Para isso, adotam uma abordagem prática e desempenham suas funções de maneira única.
Por exemplo, David Overton, fundador e CEO da Cheesecake Factory, uma das redes de restaurantes de cardápio completo mais eficientes em custo nos Estados Unidos, cria ele mesmo novas receitas e as testa com seus chefs. Herb Kelleher, o falecido fundador da Southwest Airlines, acreditava que, se os funcionários não pudessem sorrir no ambiente de trabalho, não poderiam sorrir para os clientes. Por isso, insistia que todos os colaboradores fossem tratados com respeito. Em um gesto marcante de compromisso, ele chegou a dizer aos primeiros investidores que pagaria do próprio bolso os custos jurídicos da empresa até que as ações movidas por companhias aéreas concorrentes para impedir sua entrada no mercado fossem resolvidas.
Os líderes dessas empresas também compartilham outra característica distinta: possuem ideias sobre como administrar seus negócios que, originalmente, estavam muito fora dos padrões da indústria. Joe Coulombe, fundador da Trader Joe’s, queria posicionar sua rede de supermercados de maneira única, vendendo vinhos de boa qualidade a preços bem abaixo dos varejistas convencionais. Para isso, precisava eliminar intermediários e adquirir pequenos vinhedos, mas essa estratégia exigia uma rara licença de atacadista e produtor emitida pelo estado da Califórnia. Após meses de busca, encontrou um vendedor disposto a negociar na pouco conhecida região vinícola de Cucamonga, a leste de Los Angeles. Sem essa licença, sua visão para a Trader Joe’s não teria decolado.
Alcançar a posição de menor custo está diretamente relacionado a pessoas e criatividade. Normalmente, essa posição surge de ideias poderosas voltadas para o cliente, que são excepcionalmente bem executadas.
Os líderes de empresas de baixo custo enxergam o risco de forma diferente: como algo a ser explorado, não evitado. Eles veem as decisões como reversíveis e como oportunidades de aprendizado. Um CEO prático, que lidera uma organização plana e se envolve diretamente nas operações diárias, tem maior probabilidade de treinar seus funcionários para agir da mesma forma. Esses colaboradores são incentivados a dissecar problemas para identificar riscos que podem ser testados e controlados—como questionar as especificações das matérias-primas compradas para verificar se estão pagando caro por atributos desnecessários ou economizando de maneira prejudicial ao escolher materiais mais baratos que comprometem a qualidade final.
Líderes exemplares tratam a maioria das decisões como experimentos—e quanto mais testes operacionais são realizados e mais iniciativas empreendedoras são apoiadas, maior a chance de identificar novas oportunidades e corrigir decisões ineficazes. Para maximizar essa mentalidade, eles precisam de profissionais experientes e talentosos, e a autonomia decisória deve ser amplamente distribuída. Por isso, não é surpreendente que as empresas de menor custo, em geral, recrutem melhor, paguem mais e retenham seus funcionários por mais tempo do que as empresas de custo mais alto. Além disso, compram e vendem negócios com menos frequência do que a média do setor. Afinal, é mais fácil para os funcionários se comprometerem com uma empresa que não está à venda.
Dois líderes exemplares vêm à mente: Charles Koch, CEO de longa data e agora co-CEO da Koch Industries, e Jeffrey Romoff, ex-diretor do sistema de saúde University of Pittsburgh Medical Center (UPMC), que se aposentou em 2021.
Koch, mais conhecido por suas posições políticas libertárias do que por seu estilo de liderança, administra uma das empresas mais bem gerenciadas, de menor custo e mais lucrativas do setor de petróleo, processamento químico e transporte. Com três diplomas em engenharia pelo MIT, ele trabalha na empresa da família há mais de 60 anos. Lidera uma organização relativamente plana, onde iniciativa e franqueza, até mesmo combativa, são valorizadas. Reúne-se semanalmente com todos os líderes de unidades de negócios para discutir táticas de mercado e compartilhar aprendizados sobre concorrência, operações e inovação. Sua empresa tem uma obsessão por excelência nos processos de fabricação, eficiência logística e manutenção de baixos custos administrativos.
Romoff, por sua vez, transformou o sistema UPMC em um gigante da saúde, com 40 hospitais e 100.000 funcionários nos estados da Pensilvânia, Maryland e Nova York. Além disso, fez do UPMC um dos sistemas de saúde de menor custo em sua região. Sua visão era criar um sistema de atendimento totalmente integrado, baseado em quatro pilares: hospitais de cuidados intensivos, médicos contratados, uma faculdade de medicina de ponta tanto na formação de novos médicos quanto na pesquisa biomédica e uma seguradora que oferecesse planos de saúde mais baratos do que os concorrentes. Para avançar essa agenda, ele se reunia semanalmente com os chefes dos departamentos clínicos e o reitor da faculdade de medicina para garantir que as inovações acadêmicas fossem aplicadas nos hospitais do UPMC, eliminar procedimentos médicos desnecessários, migrar do modelo de pagamento por serviço para um modelo baseado em valor (que remunera pelos resultados e não pelo volume de serviços) e usar preços agressivos para ganhar participação de mercado.
Disciplina e ferramentas fundamentais de trabalho
A excelência em custos está enraizada nas características mais profundas de uma organização, como amplo conhecimento dos processos, atenção meticulosa aos detalhes, coleta de dados operacionais em tempo real para tomada de decisão, desenvolvimento interno de especificações dos processos e do software de gestão, experimentação contínua de curto ciclo em cada etapa do trabalho e rigorosos processos de contratação e treinamento.
O UPMC, por exemplo, compara minuciosamente os resultados de diferentes abordagens no tratamento de uma mesma condição de saúde para definir os melhores protocolos. Além disso, utiliza inteligência artificial para prever quais pacientes se beneficiarão mais de determinados tratamentos, maximizando os resultados e reduzindo readmissões hospitalares.
A Toyota é conhecida por sua insistência na padronização da documentação e no uso de uma linguagem técnica comum para garantir que os termos, definições e especificações de engenharia tenham exatamente o mesmo significado para todos, tanto em suas próprias operações quanto entre seus fornecedores. A posição da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) como a fabricação de chips mais avançada do mundo se deve, em parte, ao seu profundo conhecimento em ciência dos materiais e à sua linguagem de codificação proprietária para escrever o software que projeta seus fluxos de trabalho, permitindo que a TSMC alcance designs de processo mais precisos e, consequentemente, uma produção com rendimentos mais altos. A Koch Industries criou sua própria empresa de construção para proteger sua tecnologia de processo exclusiva. Para acelerar a transformação digital de suas operações, a empresa investiu bilhões de dólares na aquisição da Infor, uma empresa de software baseada em nuvem. Já as iniciativas de inteligência artificial da Progressive para redução de custos abrangem praticamente todo o setor de seguros, automatizando a gestão de sinistros, aprimorando a análise de risco na subscrição de apólices, melhorando a detecção de fraudes e monitorando o desempenho dos motoristas por meio de telemetria.
Essas empresas exemplares contrastam fortemente com muitas outras que, ao longo das últimas três ou quatro décadas, enfraqueceram suas próprias capacidades ao reduzir suas equipes técnicas, terceirizar a fabricação de componentes essenciais e licenciar tecnologia em vez de desenvolvê-la internamente. Não surpreende que essas empresas não tenham conseguido acompanhar os exemplares na busca por menores custos.
Papéis mais amplos e maiores responsabilidades em todos os níveis.
Ao distribuir a inteligência dentro da organização, a empresa obtém continuamente novos insights sobre suas operações. Empresas exemplares em baixo custo capacitam seus funcionários, independentemente do nível hierárquico, a resolver os problemas que enfrentam. A diferença entre uma linha de produção que consegue fabricar mil produtos por dia e outra que consegue fabricar o dobro muitas vezes está na inteligência e na disciplina aplicadas a centenas de tarefas dentro de uma longa cadeia de trabalho.
Parte da vantagem de custo da Trader Joe’s vem da prática de empregar menos executivos de compras do que as grandes redes de supermercados, porém com melhores salários e mais capacitados. Suas funções são mais amplas e profundas, englobando desde a avaliação do portfólio de produtos até a busca e negociação com fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos e embalagens, além da logística para colocá-los nas prateleiras das lojas. Da mesma forma, pesquisas de Jeffrey Dyer e Wujin Chu mostram que a produtividade do departamento de compras da Toyota é significativamente maior do que a dos concorrentes, medida pelo volume financeiro de compras gerenciado por funcionário, além de desfrutar de um alto nível de confiança por parte dos fornecedores. Novamente, a Toyota amplia o escopo das funções—sua equipe de compras gerencia todo o relacionamento com os fornecedores—em comparação com muitas outras empresas.
A fragmentação do conhecimento e da responsabilidade dentro de uma empresa é uma das principais causas de falhas de design em produtos e processos, o que pode prolongar disputas entre diferentes áreas dentro da empresa ou entre fornecedores e clientes OEM. É muito mais fácil e rápido para os líderes identificarem e resolverem problemas entre duas empresas quando os responsáveis diretos são profissionais experientes, com autoridade ampla e conhecimento extenso.
As empresas de menor custo, em geral, recrutam melhor, pagam mais e retêm seus funcionários por mais tempo do que os concorrentes de custo mais alto.
Colocar mais inteligência na linha de produção pode gerar retornos ainda maiores. A TSMC compara o desenvolvimento de cada nova geração de chips lógicos avançados a um programa lunar, exigindo vários ciclos de aprendizado—primeiro no laboratório, depois em uma fase piloto e, por fim, na linha de produção completa. Por essa razão, seus engenheiros de P&D não apenas participam das fases de pesquisa e piloto, mas também trabalham em turnos selecionados nas três escalas da produção regular. Em contraste, os engenheiros de P&D dos concorrentes atuam apenas em um turno. A decisão da TSMC de estruturar sua equipe dessa maneira reduz custos ao longo do tempo por meio de rendimentos superiores e ciclos de produção mais eficientes.
Uma grande montadora de automóveis (não estamos aqui falando da Toyota) com a qual trabalhei melhorou drasticamente a velocidade e o custo do seu processo de desenvolvimento de novos produtos ao colocar cada vice-presidente funcional no comando de um projeto de desenvolvimento de modelos. Essa mudança não apenas reduziu o custo e o tempo necessários para criar novos produtos, mas também resolveu um grande problema político interno: a falta de cooperação entre as áreas. Agora, os líderes funcionais passaram a depender uns dos outros, tornando-se tanto fornecedores quanto usuários de serviços críticos.
Operações
Empresas exemplares têm diferentes formas de reduzir custos em suas operações, mas todas parecem compartilhar alguns princípios básicos.
Eliminar barreiras tradicionais da indústria para reduzir custos.
Toda indústria possui práticas e normas que aumentam os custos sem agregar valor. Gigantes como Toyota e Southwest tiveram sucesso porque ignoraram padrões tradicionais do setor. No setor de saúde, inovadores como Intermountain Healthcare e UPMC estão fazendo o mesmo. Eles estão adotando abordagens semelhantes para o desenvolvimento de protocolos, tentando migrar do modelo de pagamento por serviço para o de cuidado capitado e até criaram suas próprias seguradoras.
Considere o setor de seguros de automóveis, onde litígios com segurados representam o maior custo operacional. A Progressive desenvolveu uma solução criativa: introduziu uma equipe móvel de peritos que vão diretamente aos locais dos acidentes, avaliam os danos e surpreendem os motoristas com um cheque no local. Isso reduziu os custos com litígios e o tempo de resolução dos sinistros, ajudando a Progressive a se tornar uma das poucas seguradoras de automóveis que lucram com sua atividade principal de subscrição de apólices, e não apenas com sua carteira financeira. A empresa chegou a testar a realização de reparos nos veículos danificados para aprender como reduzir ainda mais esses custos e calcular prêmios de seguro com mais precisão.
Garantir que o design do produto e o design do processo se reforcem mutuamente.
Quanto mais um for desenvolvido tendo o outro em mente, menores serão os custos da complexidade e maior será o potencial de um fluxo de operações eficiente. Pense em como um bom restaurante chinês pode oferecer um cardápio extenso de pratos saborosos, servir rapidamente e ainda cobrar preços mais baixos do que um restaurante ocidental típico. Isso acontece porque o produto e o processo foram projetados para funcionar perfeitamente juntos. O cardápio chinês se baseia em um conjunto comum de ingredientes, combinados de diversas formas e quase sempre preparados em um wok. Todas as etapas seguem uma linha de produção celular: os ingredientes crus são primeiro picados no tamanho ideal para o cozimento e depois aquecidos com um molho no wok. A maioria dos pratos tem tempos de preparo semelhantes, e os pratos chegam à mesa assim que saem do wok. O uso do mesmo equipamento e sequência operacional para todos os pratos minimiza o tempo de inatividade, o desperdício de alimentos, o espaço necessário e o investimento em equipamentos. A operação da cozinha da Cheesecake Factory segue um modelo semelhante.
Isso contrasta com o funcionamento da maioria dos restaurantes ocidentais. Normalmente, cada prato exige combinações diferentes de ingredientes e é preparado em estações de trabalho semi-independentes, utilizando frigideiras, fornos, fritadeiras, liquidificadores, caldeirões e outros equipamentos, cada um com tempos de preparo e necessidade de mão de obra diferentes. Os pratos de uma mesa de quatro pessoas ficam prontos em momentos distintos, e aqueles que exigem menos tempo de preparo acabam sob lâmpadas de aquecimento. O desperdício de alimentos, os custos com equipamentos e o tempo de ocupação das mesas são todos mais elevados.
Durante as décadas de 1990 e 2000, a Quadrant Homes, uma construtora regional do Noroeste dos Estados Unidos e divisão da Weyerhaeuser Real Estate, tinha alguns dos preços e custos mais baixos do setor. Em 2014, a Quadrant foi adquirida pela Tri Pointe Homes e mudou seu posicionamento para o segmento premium, adotando técnicas diferentes das descritas aqui. Durante o período analisado, a Quadrant operava de forma semelhante a um restaurante chinês. O agendamento de cada etapa em sua cadeia de valor—desde o número diário de atendimentos a clientes no showroom até a quantidade de casas iniciadas por dia e o trabalho realizado em cada casa diariamente—era “com prazo definido” (todas as tarefas programadas precisavam ser concluídas naquele dia, mesmo que isso exigisse horas extras mais caras) e coordenado para sincronizar a produção em série em cada etapa consecutiva, evitando capacidade ociosa em qualquer estágio do sistema.
No início do processo, novos clientes configuravam sua casa desejada em um console interativo a partir de um grande conjunto de opções modulares pré-engenheiradas. As especificações eram então congeladas, permitindo que os fornecedores produzissem sob demanda, e a casa era inserida na lista de projetos da Quadrant. Na prática, isso significava que a empresa podia selecionar uma combinação equilibrada de projetos de casas mais fáceis e mais difíceis de construir para distribuir uniformemente a carga de trabalho de sua força de trabalho fixa. O desperdício de materiais, o tempo com trabalhadores ociosos e o tempo total de conclusão eram reduzidos, garantindo que cada casa fosse finalizada dentro do prazo.
Desenvolver tecnologias originais e multifuncionais que conectem a empresa ao cliente e reduzam custos.
A busca por diferenciação nas empresas de baixo custo se reflete em inovações multifuncionais. Por exemplo, antes de sua mudança para o mercado premium, o configurador de casas da Quadrant Homes alertava sobre quaisquer características ou dimensões escolhidas pelo cliente que não fossem compatíveis fisicamente. Ele também calculava o preço da casa escolhida pelo cliente e registrava todos os materiais de construção a serem encomendados junto aos fornecedores. A empresa permitia que os clientes fizessem várias visitas para alterar suas escolhas, mas, uma vez que as especificações fossem congeladas, nenhuma modificação era permitida após o início da construção, evitando custos adicionais para a construtora.
A 7-Eleven Japan combinou sua capacidade superior de capturar dados dos clientes com a tomada de decisão baseada em inteligência artificial para entender o que e quando diferentes grupos de clientes compram alimentos frescos ao longo do dia. Com essas informações, faz pedidos aos fornecedores em tempo real três vezes ao dia, ajustando-se com base na previsão do tempo ou em eventos especiais na região. Os clientes sabem que encontrarão o que desejam nas prateleiras, e os itens não vendidos são minimizados. Os fornecedores realizam as entregas em vans com interiores personalizados projetados pela empresa. Dentro das lojas, prateleiras equipadas com sensores digitais monitoram onde os clientes passam mais tempo, acionando a exibição de mais informações sobre os produtos. A empresa agora está testando o uso de inteligência artificial para lojas sem funcionários e entregas robóticas.
Usar o tempo de ciclo e a variação como ferramenta de gestão.
Juntos, o tempo de ciclo e a variação são as melhores métricas para avaliar o custo operacional e a qualidade dos sistemas. Pense na física básica das operações dessa forma: o tempo de ciclo é o tempo decorrido por unidade finalizada de qualquer processo. A taxa de produção é o número de unidades por minuto—o inverso do tempo de ciclo—e determina a capacidade do processo. Baixa variação reflete resultados consistentemente bons, etapa por etapa, resultando em altos rendimentos e ciclos de trabalho mais curtos. Isso significa que houve pouco ou nenhum tempo de espera e retrabalho, e poucas (ou nenhuma) surpresas adversas. Ciclos mais curtos, combinados com baixa variação, geram um custo menor por unidade, pois utilizam menos funcionários, menos tempo de instalação e aumentam a capacidade de produção.
Quanto mais complexa a operação, maiores as diferenças no tempo de ciclo e no custo. Por exemplo, na fabricação avançada de semicondutores, há aproximadamente 700 etapas de processamento, nas quais camadas de padrões são impressas e gravadas umas sobre as outras. O tempo de ciclo total pode variar de 80 a 130 dias entre concorrentes, dependendo do rendimento em cada etapa e dos tempos de espera entre elas. Os investimentos da TSMC em ciência dos materiais e conhecimento do processo podem garantir vantagens de custo de fabricação de até 30% em relação aos concorrentes.
Sempre existem maneiras melhores de operar do que seguir os padrões da indústria, e observar como cada grupo de clientes é atendido pode despertar novas ideias.
O método da Amazon para alcançar tempos de ciclo curtos é amplamente conhecido, exceto por um algoritmo importante e altamente contraintuitivo. Armazéns tradicionais atribuem um local fixo dentro do prédio para cada unidade de estoque, para que os funcionários saibam onde encontrá-la. No entanto, a Amazon usa um algoritmo de inteligência artificial que atribui o estoque recebido de centenas de milhares de fornecedores aos locais disponíveis no depósito, com base nos padrões de compra dos clientes e no espaço mais próximo disponível. Em seguida, robôs transportam as prateleiras até os separadores de pedidos. A empresa pode armazenar a mesma unidade de estoque em vários locais no prédio ou até transferi-la entre instalações. Embora isso contrarie a lógica tradicional de custos, os físicos que projetaram esse sistema reconheceram que, com informações perfeitas e em tempo real sobre a localização dos estoques e as mudanças constantes nos pedidos dos clientes, esse método otimiza a utilização do armazém e minimiza o tempo e a distância necessários para entregar os itens aos consumidores.
Sua empresa pode se tornar uma referência em baixo custo?
Tornar-se a empresa de menor custo em um setor não é fácil; não é algo que um programa ou um esforço de transformação enxuta possa alcançar sozinho. Em vez disso, deve começar com uma ideia radical e ser construído ao longo do tempo, apoiado pela cultura e pelas operações corretas. Aqui estão três perguntas que podem ajudar os executivos a avaliar as perspectivas de sua empresa.
1:
Temos uma estratégia forte ou uma ideia operacional que possa servir como ponto de partida?
Ideias radicais que transformam o perfil de custos de uma empresa surgem de diferentes formas para os líderes. Algumas nascem da necessidade: o sistema de produção de baixo desperdício da Toyota surgiu da escassez de materiais e capital. Mas a maioria surge da análise profunda sobre práticas padrão do setor que impõem concessões aos clientes e geram custos excessivos. Isso exige estudar a interface entre todas as operações—da própria empresa e de seus parceiros—e os clientes sob todos os ângulos. Sempre há maneiras melhores de operar do que seguir os padrões da indústria, e analisar como cada grupo de clientes é atendido pode inspirar novas ideias.
Lembre-se de como Coulombe, do Trader Joe’s, atendeu às necessidades de um grupo de clientes negligenciado? Ao eliminar intermediários na distribuição e o custo adicional das marcas dos produtores, a empresa pôde criar produtos e nomes incomuns que conquistaram os clientes. Observar outros setores e o que inovadores fizeram pode ser útil, mas o essencial é acreditar que algo ao mesmo tempo mais barato e mais atraente para os clientes pode ser feito. Isso pode começar com um objetivo revolucionário.
Por exemplo, a equipe fundadora da 7-Eleven Japan decidiu que seria a primeira varejista conhecida a renovar completamente seu estoque semanalmente, por meio de uma captura agressiva de dados e da criação de cadeias de suprimentos locais e de resposta rápida.
2:
Temos a capacidade e a paciência para nos tornar a empresa de menor custo?
Muitas empresas têm os recursos para inovar e redesenhar seus sistemas operacionais, mas poucas o fazem, em grande parte porque lhes faltam liderança e paciência. É necessário um horizonte de tempo longo e um líder motivado para inspirar confiança na nova direção. Startups possuem algumas vantagens, como investidores mais tolerantes ao risco e ausência de processos legados que possam dificultar mudanças. No entanto, empresas estabelecidas também têm pontos fortes, como uma base de clientes consolidada, vasta experiência e grande fluxo de caixa.
A mudança necessária para se tornar a empresa de menor custo exige não apenas determinação, mas também intuição baseada em experiência para orientar as decisões sobre o que pode funcionar e como avançar. Empresas bem administradas contam com pessoas capacitadas para isso, mas precisam de um líder forte para definir o caminho.
3:
O que pode nos impedir?
A maioria das empresas tem abundância de análises de custo, mas análise não significa necessariamente insight. Tudo o que a empresa faz tem uma lógica ligada ao seu histórico de sucesso. Práticas gerenciais tradicionais e métricas de desempenho podem ser obstáculos para se tornar um líder em baixo custo. Por exemplo, um diretor financeiro que avalia novos investimentos apenas com base na taxa de retorno projetada pode ignorar experimentos cujos resultados são incertos ou cujo valor não é imediatamente evidente. Da mesma forma, limites salariais definidos pelo setor ou descrições de cargos atuais podem impedir a empresa de atrair talentos excepcionais, o que pode prejudicar uma estratégia ousada.
Outro obstáculo potencial é a rotatividade de funcionários-chave. Os líderes devem ser claros sobre o que precisa mudar, e os funcionários precisam acreditar que seus gestores estão comprometidos com essas mudanças no longo prazo. Isso permite que os funcionários decidam cedo se desejam permanecer na empresa e, caso não queiram, permite que a empresa substitua suas funções por profissionais alinhados com a nova direção.
Por fim, falhas na comunicação podem prejudicar o esforço. Uma nova direção exige comunicação contínua sobre o que a organização está fazendo, por que algumas pessoas assumiram posições de liderança em novas iniciativas e por que outras continuam em funções existentes para cumprir compromissos atuais com os clientes. Isso pode gerar ansiedade entre os funcionários preocupados com seu status, a menos que haja clareza sobre o direcionamento da empresa e uma preparação adequada para a mudança.
Com exceção da Amazon, nenhuma das empresas mencionadas neste artigo teve sucesso por meio de uma tecnologia disruptiva ou se destacou reduzindo custos com mão de obra em outras regiões. Nenhuma inovação única garantiu sua posição de mercado e custo. Em todos os casos, os líderes não apenas imaginaram novas formas poderosas de competir, mas também permaneceram tempo suficiente para construir uma cultura capaz de sustentar esse modelo. Essas empresas continuam reafirmando sua posição de baixo custo.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição Março – Abril de 2025
Sobre o autor:
Thomas Hout é professor adjunto sênior de gestão estratégica na Fletcher School da Tufts University. Ele é ex-sócio do Boston Consulting Group, onde cofundou a prática de operações da empresa.