Para gerenciar a experiência dos funcionários, os líderes precisam compreender profundamente as percepções, sentimentos e desejos dos colaboradores e responder de forma estratégica. Isso é especialmente crucial quando há um grande investimento de recursos na coleta de feedback por meio de pesquisas rápidas, reuniões gerais e análise de dados de comunicações internas. No entanto, muitos líderes se sentem sobrecarregados com a quantidade de dados e enfrentam dificuldades para transformá-los em insights acionáveis. Os autores deste estudo realizaram entrevistas detalhadas com executivos e líderes de RH de mais de 20 empresas multinacionais dos setores de tecnologia, serviços financeiros e bens de consumo. O estudo revelou que, embora a tecnologia tenha simplificado a coleta de dados, o verdadeiro desafio está em interpretá-los e integrá-los a uma estratégia coerente.
Melhorar a forma como uma empresa apoia e engaja seus funcionários pode atrair talentos, reduzir a rotatividade, impulsionar a inovação e aumentar a satisfação dos clientes. No entanto, para maximizar esses benefícios, os líderes precisam saber o que os funcionários estão percebendo, sentindo e desejando — e então responder de maneira eficaz. Diante de um mercado de trabalho competitivo, muitas empresas têm investido consideráveis recursos na coleta de feedback por meio de pesquisas rápidas, reuniões gerais, visitas às equipes, grupos focais, análise de mensagens em fóruns internos e outras metodologias. O problema para muitos líderes é que, ao perguntarem a opinião dos funcionários, não sabem como utilizar as respostas. Frequentemente, têm dificuldade em transformar essas informações em insights significativos e ações concretas. A falta de conexão entre a coleta de informações e a implementação de respostas coerentes pode reduzir o valor do feedback ao longo do tempo — e, se isso persistir, os funcionários podem parar de participar desses processos.
Nossa pesquisa, baseada em entrevistas detalhadas com executivos e líderes de RH de mais de 20 empresas multinacionais de médio e grande porte, buscou entender como as organizações passam da coleta de feedback para a implementação de ações concretas. Descobrimos que essas empresas, que juntas empregam mais de 2 milhões de pessoas em setores como tecnologia, serviços financeiros e bens de consumo, enfrentam sete desafios comuns. Também identificamos algumas estratégias inovadoras para superá-los. A seguir, apresentamos esses sete desafios e mostramos como as melhores empresas estruturam um processo integrado para coletar e interpretar o feedback dos funcionários e transformá-lo em ações eficazes.
1.
Encontrando sentido em meio a tantos dados
Em nossas conversas com líderes, ouvimos sobre uma grande variedade de métodos sofisticados para coletar feedback dos funcionários. A tecnologia tornou essa coleta relativamente simples. Hoje, as empresas obtêm dados anuais, semanais, diários e até horários de diversas fontes. Normalmente, o RH supervisiona a coleta centralizada, enquanto unidades de negócios e líderes individuais conduzem iniciativas locais. Além disso, muitas empresas complementam esses processos com métodos mais qualitativos, como reuniões gerais, grupos focais, grupos de trabalho e entrevistas.
Paradoxalmente, a facilidade de obtenção de dados pode comprometer seu valor prático. Muitos líderes relataram sentir-se sobrecarregados pelo grande volume de informações. Os dados vêm de múltiplas fontes, em diferentes formatos, de várias unidades, localidades e momentos, exigindo uma estratégia para extrair insights e tomar decisões.
As informações quantitativas (como pesquisas) são relativamente fáceis de analisar, combinar e interpretar, mas a fragmentação das fontes e a diversidade de frequência dificultam a criação de um panorama coerente. Além disso, os dados costumam ser armazenados por diferentes responsáveis e coletados de diferentes grupos de funcionários, tornando difícil vinculá-los a outras informações sensíveis, como dados de desempenho. Isso pode resultar em uma estratégia de análise fragmentada ou inexistente.
Muitas organizações investem fortemente em reuniões gerais, entrevistas e grupos focais para obter relatos detalhados de milhares de funcionários. No entanto, frequentemente não conseguem consolidar essas informações qualitativas nem conectá-las a outros dados quantitativos. Em alguns casos, um pequeno número de relatos impactantes se torna tão marcante que os líderes passam a focar excessivamente nessas experiências individuais, que podem não representar a realidade da maioria dos funcionários.
Os líderes compartilharam algumas estratégias para enfrentar esse desafio. Algumas empresas melhoraram a interpretação de seus dados limitando quem pode lançar novas pesquisas ou restringindo a variedade de métodos de coleta. Unidades centralizadas de análise têm permitido uma melhor coordenação, integração e avaliação mais abrangente dos dados em toda a organização.
Por exemplo, uma empresa de software dividiu as responsabilidades de escuta dos funcionários entre equipes que gerenciam sistemas “ativos”, como pesquisas centralizadas e grupos focais, e aquelas que monitoram sistemas “passivos”, como fóruns internos e sites externos como o Glassdoor. Embora essa abordagem melhore o processamento e armazenamento dos dados, garantindo maior privacidade, ela pode limitar a capacidade de líderes locais avaliarem o sentimento dos funcionários sobre questões específicas que não são abordadas nas pesquisas mais amplas.
Outras empresas adotaram processos mais descentralizados, ajustando as expectativas dos funcionários sobre os resultados de cada pesquisa. Por exemplo, uma empresa rotulou suas pesquisas centralizadas de forma clara para especificar seus objetivos, como “pesquisa de feedback sobre o gestor”, “pesquisa dos primeiros 90 dias” e “pesquisa sobre trabalho remoto”. Além disso, permitiu que gestores locais criassem pesquisas específicas para suas equipes. Essa abordagem ajudou a definir expectativas sobre o uso dos dados, mas também limitou a capacidade da empresa de integrar os resultados em uma análise mais ampla. Quando os esforços de coleta não são coordenados, há maior risco de ignorar certas populações de funcionários e criar políticas baseadas em uma visão parcial da empresa.
Como as empresas podem obter insights centralizados sem acumular dados em excesso? Uma solução utilizada pela Microsoft é investir em equipes especializadas em escuta dos funcionários. Essas equipes incluem analistas, cientistas de dados e psicólogos organizacionais com expertise em medir o que realmente importa para o bem-estar dos funcionários, otimizar taxas de participação e organizar as respostas de forma eficaz. O desempenho dessas equipes é avaliado com base na utilidade dos dados coletados para gestores e líderes estratégicos.
Além de liderar a estratégia geral de coleta de feedback, essas equipes trabalham em parceria com grupos de RH e unidades de negócios para coordenar os esforços de escuta e evitar a duplicação de coletas de dados. Por exemplo, a Microsoft conta com uma comunidade de escuta dos funcionários composta por membros de diferentes regiões, unidades de negócios e áreas de foco. Esses profissionais atuam como representantes da equipe central, garantindo um fluxo aberto de informações e insights entre os diferentes setores da empresa e reduzindo esforços redundantes nas iniciativas locais.
2.
Garantindo que os funcionários se sintam ouvidos
As pessoas não se manifestam se não acreditarem que sua opinião será realmente considerada. Muitos executivos de RH que entrevistamos afirmaram que o chamado “cansaço de pesquisa” é um termo equivocado. Na verdade, os funcionários sofrem de “cansaço da inação”, e aproveitar suas vozes exige um investimento contínuo na construção e manutenção da confiança de que seu feedback fará a diferença. Em um estudo, unidades de negócios cujos gestores respondiam ativamente ao feedback dos funcionários apresentaram cerca de 30% menos rotatividade. Outro estudo indicou um aumento de 24% na disposição dos funcionários para se manifestarem quando acreditam que seus gestores tomam medidas com base em seus comentários. As empresas mais bem-sucedidas costumam ter taxas de resposta a pesquisas que variam entre 80% e 90%.
As principais empresas demonstram que valorizam a opinião dos funcionários ao praticar o que os psicólogos clínicos chamam de escuta reflexiva. Essa abordagem envolve demonstrar ativamente a compreensão do que foi ouvido — por exemplo, resumindo e compartilhando abertamente os temas identificados em pesquisas e reuniões. Dois desafios específicos se destacam na implementação dessa estratégia.
A escuta ativa é difícil quando poucos funcionários fornecem feedback.
Muitos gestores relataram a dificuldade de afirmar com confiança que compreendem amplamente os sentimentos dos funcionários quando apenas uma pequena porcentagem deles responde às pesquisas. No entanto, uma consultora especializada em escuta organizacional argumenta que esse pensamento é equivocado. Em vez de se concentrar no motivo pelo qual 90% dos funcionários não responderam a uma pesquisa, ela sugere focar nos 10% que responderam. Implementar mudanças com base nas opiniões dessa parcela pode demonstrar ação e, potencialmente, incentivar a maioria silenciosa a participar de pesquisas futuras.
As práticas para compartilhar resultados variam amplamente.
Embora todas as empresas estudadas concordem que discutir os resultados logo após o encerramento de uma pesquisa seja fundamental, os líderes enviam sinais diferentes sobre a importância dessa comunicação. Por exemplo, uma organização publicou os resultados em um fórum interno junto com uma mensagem gravada do CEO destacando os principais pontos da pesquisa. Outras simplesmente repassaram algumas mensagens dos executivos por meio dos gestores intermediários.
Por outro lado, algumas empresas adotaram uma abordagem muito mais visível. O CEO de uma empresa global de saúde e ciências da vida, por exemplo, iniciou uma turnê por 10 países, visitando os maiores escritórios para discutir os resultados de uma pesquisa sobre a experiência dos funcionários em reuniões informais, com sessões de perguntas e respostas ao vivo. Em seguida, ele conduziu uma reunião virtual disponível para toda a empresa. Sua mensagem foi dividida em três partes: ele enfatizou que o feedback era valorizado e que os funcionários poderiam esperar ações concretas nos meses seguintes, resumiu os resultados quantitativos das áreas onde considerava possível agir e compartilhou comentários qualitativos específicos para dar mais profundidade aos números apresentados.
Por fim, a equipe de RH desenvolveu uma pesquisa rápida para ser aplicada nos meses seguintes, a fim de avaliar o progresso e planejar novas reuniões com o CEO para esclarecer as medidas tomadas. Essa comunicação consistente e abrangente reforçou a sensação de que a liderança da empresa estava verdadeiramente ouvindo.
3.
Identificando os problemas subjacentes reais
Embora as pesquisas com funcionários geralmente deixem claro que algo precisa mudar, as empresas podem ter dificuldade em identificar as causas subjacentes desse feedback. Em uma grande empresa de telecomunicações, por exemplo, uma pesquisa ampla revelou níveis mais baixos de satisfação entre os funcionários de um determinado cargo. Os líderes queriam entender melhor a origem desse problema, mas o parceiro sênior responsável pelo projeto de escuta afirmou: “Não queríamos que os funcionários pensassem que a recompensa por responder a uma pesquisa anual seria ter que preencher outra pesquisa”.
Por isso, a empresa organizou grupos focais e convidou todos os funcionários que ocupavam esse cargo, e não apenas aqueles que haviam manifestado insatisfação. A mensagem transmitida foi: “Ouvimos de funcionários com seu cargo que há desafios, então queremos ouvir todos vocês”. Além de fornecer os insights mais aprofundados que os líderes buscavam, essa abordagem ajudou a coletar aprendizados mais amplos, a proteger a confiança na confidencialidade do processo e a garantir que os funcionários soubessem que suas opiniões não resultariam apenas em mais pesquisas, especialmente para aqueles que apontaram problemas.
Frequentemente, os gestores descobrem que o problema real é diferente do que os funcionários inicialmente relataram. Por exemplo, uma empresa de tecnologia de médio porte percebeu que os funcionários estavam preocupados com o avanço na carreira. Ao aprofundar a análise dessa questão complexa, descobriu que o problema central era uma cultura organizacional que não incentivava a mobilidade interna.
Sob pressão para atingir metas trimestrais, os gestores não priorizavam o desenvolvimento dos funcionários nem apoiavam iniciativas, como a atribuição de projetos desafiadores, que poderiam facilitar o crescimento profissional. Além disso, sentiam-se desmotivados devido às dificuldades para preencher rapidamente as vagas deixadas por funcionários promovidos. Assim, o que inicialmente parecia ser uma questão de progressão na carreira revelou-se, após uma análise mais aprofundada, um problema mais amplo relacionado ao apoio e aos recursos necessários para que os gestores incentivassem o desenvolvimento de suas equipes. Essa descoberta levou meses para ser identificada e teria permanecido oculta se a empresa não tivesse feito um acompanhamento do feedback inicial.
4.
Protegendo a privacidade dos funcionários
Os líderes enfrentam um dilema com os programas de escuta dos funcionários: eles querem garantir a confidencialidade, mas também se beneficiariam ao poder acompanhar respostas específicas para entender melhor determinados pontos. É um equilíbrio constante entre a necessidade de obter análises mais detalhadas sobre diferentes locais, tipos de cargo e dados demográficos, sem comprometer a confiança que a privacidade dos funcionários garante.
As organizações adotam diferentes abordagens para lidar com informações potencialmente identificáveis. Algumas mantêm as análises em um nível mais geral, enquanto outras preservam o anonimato, mas compartilham trechos diretos de comentários ou dados demográficos detalhados. Os gestores podem tomar diversas medidas para proteger a confiança dos funcionários. Uma delas é definir claramente como o feedback será utilizado.
Uma executiva de RH de uma empresa de serviços financeiros nos disse que, de maneira geral, os funcionários não entendem bem a diferença entre “anônimo” e “confidencial”. Para esclarecer isso, a empresa fez um grande esforço para educar seus funcionários e lhes oferecer a opção de responder às pesquisas de forma anônima (sem possibilidade de identificação) ou confidencial (as respostas agregadas seriam amplamente compartilhadas, mas apenas um pequeno grupo, geralmente quatro ou cinco pessoas da equipe de escuta, poderia vincular respostas a funcionários específicos). Como resultado, a empresa mantém uma taxa média de resposta de 90% ou mais em suas pesquisas, com 80% dos funcionários escolhendo a opção confidencial.
Vários líderes empresariais destacaram a importância de uma comunicação consistente e simples para construir confiança e evitar a percepção de que esforços adicionais de coleta de dados são uma espécie de interrogatório ou uma forma de identificar funcionários insatisfeitos. As empresas também podem recorrer à tecnologia para minimizar essa preocupação.
Um executivo de uma empresa de ciências da saúde descreveu uma abordagem inovadora nesse sentido. Com as mudanças nas demandas de trabalho após a pandemia de Covid-19, a equipe de RH enviou uma pesquisa rápida para aproximadamente 5% dos funcionários ao longo de seis semanas. Como a empresa é grande, essa pequena porcentagem ainda gerou milhares de respostas para a pergunta: “Quais aspectos do seu trabalho atrapalham seu envolvimento e produtividade?”.
A equipe utilizou inteligência artificial generativa para resumir os principais temas identificados em diferentes segmentos de funcionários, localidades e perfis demográficos. Esses resumos ajudaram os executivos a identificar as maiores oportunidades para reduzir complexidades desnecessárias que limitavam a produtividade dos funcionários. Além disso, a equipe forneceu feedback personalizado para líderes responsáveis por processos de negócios, como cadeias de suprimentos e relatórios financeiros.
5.
Lidando com opiniões conflitantes
Coletar feedback de diversas pessoas raramente resulta em um consenso unânime. Os líderes frequentemente se deparam com grandes diferenças de opinião sobre a melhor política a ser adotada ou até mesmo sobre quais questões são mais urgentes. Uma unidade de negócios pode apontar a necessidade imediata de mudar um processo empresarial que outra considera essencial. Um grupo de funcionários pode enfrentar dificuldades desconhecidas para outros. Certos departamentos, como vendas, lidam com desafios completamente diferentes dos de outras áreas, como engenharia de software. Ainda mais desafiador é quando as opiniões dos funcionários entram em conflito com as prioridades já estabelecidas pelos líderes.
A inteligência artificial pode ajudar a analisar diferentes perspectivas e identificar pontos em comum. No entanto, muitas vezes, uma parcela significativa dos funcionários ficará insatisfeita com qualquer decisão tomada pela liderança.
Quando não há um consenso claro, a prioridade do líder deve ser comunicar o próprio processo de tomada de decisão. Em um estudo clássico, funcionários de uma fábrica onde os líderes não explicaram as razões por trás de demissões viram a confiança na empresa cair 30% mais do que aqueles cujos líderes foram transparentes sobre os motivos e os critérios adotados para os desligamentos. Esse nível de transparência é especialmente importante para gestores, que muitas vezes precisam implementar decisões controversas sem entender completamente o raciocínio por trás delas.
Nossa pesquisa mostrou que os líderes costumam adotar três elementos essenciais para lidar com essas comunicações delicadas: reconhecer a falta de consenso, explicar os critérios utilizados para a decisão e demonstrar como diferentes opiniões influenciaram o resultado final.
Por exemplo, os líderes de uma empresa de bens de consumo explicaram que a política híbrida adotada — exigindo a presença no escritório dois dias por semana — foi baseada no feedback dos funcionários, que valorizavam a interação presencial, apesar de não gostarem do tempo de deslocamento. Eles também foram transparentes sobre a insatisfação de alguns grupos demográficos com a nova política, o que ajudou a reforçar uma cultura de confiança e garantir que todos sentissem que suas opiniões foram consideradas.
Uma boa estratégia é resumir os resultados da seguinte forma: “Ouvimos alguns de vocês dizerem X e outros dizerem Y” e, em seguida, apresentar uma ação clara que demonstre disposição para agir, mesmo que a decisão não agrade a todos.
6.
Não esconder más notícias
Receber feedback nem sempre é uma experiência agradável para os líderes, e pode parecer mais fácil simplesmente ignorar notícias desagradáveis. Pesquisas sobre a voz dos funcionários, conduzidas por um de nós (Ethan), demonstraram que os líderes têm dificuldade em lidar com feedbacks críticos, especialmente quando não estão alinhados estrategicamente com os objetivos do negócio ou exigem soluções complexas que envolvem diversos stakeholders. Pode ser desafiador para os líderes ouvirem que precisam lidar com questões sobre as quais não têm poder de decisão ou serem pressionados a tomar medidas que consideram um uso ineficiente dos recursos da empresa. Gestores, cientes das frustrações dos funcionários (e às vezes compartilhando delas), sentem-se limitados na forma de lidar com essas questões. Como resultado, tendem a focar apenas nas áreas que podem influenciar, ignorando críticas sobre fatores que estão fora de seu controle ou de suas prioridades estratégicas — o que leva os funcionários a desconfiar do processo.
Os executivos de RH desempenham um papel essencial para garantir que más notícias não sejam ignoradas. Eles devem educar os líderes sobre a importância das pesquisas com funcionários e ajudar a traduzir o feedback em termos que se alinhem com os objetivos estratégicos. Por exemplo, se os líderes empresariais estão focados principalmente nos resultados financeiros, o RH deve demonstrar como a retenção de talentos impacta positivamente a eficiência operacional e o desempenho financeiro. Além disso, é fundamental que o RH tenha um representante na equipe de liderança sênior para garantir que o feedback seja incorporado e tratado de maneira eficaz.
Em um exemplo, um executivo sênior de RH trabalhou com a equipe de escuta dos funcionários da empresa para extrair insights relevantes, eliminando o tom emocional carregado e reformulando as questões na linguagem estratégica à qual os executivos estavam acostumados. A inteligência artificial generativa ajudou nesse processo, transformando reclamações em críticas construtivas. Por exemplo, um conjunto de perguntas envolvia as expectativas dos funcionários em relação à cultura da empresa. A IA reformulou a linguagem, mudando o foco das falhas para a descrição de aspirações.
7.
Fornecendo acompanhamento significativo
Identificar oportunidades por meio do feedback dos funcionários não significa automaticamente que haverá recursos adicionais para implementar as mudanças necessárias. Na maioria das empresas, funcionários, gestores intermediários e líderes já estão trabalhando no limite de sua capacidade. Encontrar tempo e esforço para coordenar a implementação de mudanças em diversas equipes é um grande desafio. Além disso, os líderes precisam disponibilizar recursos para que gestores e funcionários assumam novas tarefas e iniciativas. Ainda mais desafiador, pode ser necessário reavaliar outras prioridades ou até mesmo abandonar algumas iniciativas para focar nas questões que os funcionários identificaram como mais urgentes.
Igualmente importante é comunicar à empresa o que foi feito. Mesmo quando os líderes instruem os gestores a agir e fornecem os recursos necessários, muitas vezes não acompanham a efetividade dessas ações nem compartilham atualizações sobre o progresso dentro da organização. Convencer gestores a mudar de foco também pode ser difícil, pois iniciativas antigas tendem a continuar por inércia. Se um líder não disser explicitamente “Pare” e garantir que essa instrução seja seguida, o processo simplesmente continua.
Muitas plataformas de pesquisa agora incluem módulos de planejamento de ações, onde os gestores podem registrar as iniciativas implementadas com base nos resultados das pesquisas. Uma empresa relatou uma regra prática simples para esse planejamento: escolher um tema, tomar duas medidas sobre ele e acompanhar o progresso pelo menos três vezes. No entanto, poucos desses módulos são monitorados ativamente pela liderança, o que faz com que muitos gestores não os utilizem. Algumas empresas mais avançadas não apenas disponibilizam dashboards com os resultados das pesquisas, mas também criam painéis de acompanhamento das ações tomadas em resposta ao feedback dos funcionários. Esses painéis mostram quantas ideias foram sugeridas e quantas foram efetivamente implementadas. Responsáveis específicos são designados para cada ação, criando um senso de responsabilidade para garantir sua execução. Além disso, algumas empresas realizam reuniões abertas para atualizar os funcionários sobre o progresso das iniciativas.
A Microsoft, por exemplo, publica os resultados das pesquisas para todos os funcionários e exige que os gestores realizem reuniões para discutir os insights obtidos após cada pesquisa semestral. Os funcionários são informados dessa expectativa e incentivados a garantir que seus gestores cumpram as promessas feitas. Além disso, a Microsoft destaca que melhorar a experiência dos funcionários não é responsabilidade apenas dos gestores, mas de toda a equipe.
Por fim, muitos executivos reforçaram que “fechar o ciclo” não significa que todas as questões foram completamente resolvidas. Muitos desafios continuam evoluindo, e a abordagem deve ser contínua. Um líder de uma empresa de serviços profissionais afirmou: “80% do trabalho é enquadrar o problema… é um processo. Aqui está o que ouvimos, onde estamos agora, para onde estamos indo com base no feedback recebido e quando realizaremos uma nova pesquisa para obter mais insights.”
Embora as empresas invistam muitos recursos em programas de escuta dos funcionários, esses esforços frequentemente falham em gerar respostas significativas. Transformar feedback em mudanças reais exige uma abordagem holística para lidar com os desafios multifacetados das organizações. As empresas devem priorizar a análise centralizada dos insights, construir a confiança dos funcionários por meio da escuta ativa e da transparência, e aprofundar-se nas causas raiz das preocupações.
Proteger a privacidade dos funcionários, gerenciar pontos de vista conflitantes e lidar com feedbacks negativos são fatores essenciais para criar uma cultura de comunicação aberta. No fim das contas, o sucesso depende da capacidade dos líderes de traduzir os insights em ações concretas, comunicar o progresso de forma eficaz e manter um ciclo contínuo de feedback que valorize e respeite as diversas vozes dentro da organização. Ao adotar essas estratégias, as empresas podem aproveitar ao máximo a contribuição de seus funcionários para impulsionar mudanças positivas, aumentar o engajamento e alcançar um sucesso sustentável.
Fonte:
Edição de novembro – dezembro de 2024 do periódico Harvard Business
Review
Sobre o autor:
Ethan Burris é professor de gestão na McCombs School of Business da Universidade do Texas em Austin.
Benjamin Thomas é cientista de pesquisa de pessoas no Center for Leadership and Ethics da Universidade do Texas em Austin.
Ketaki Sodhi é analista sênior e líder de programa de escuta de funcionários e gestão de mudanças na Microsoft.
Dawn Klinghoffer é vice-presidente de Insights de Negócios de RH na Microsoft.