Resumo do artigo
A situação
Com organizações de todos os tipos enfrentando aumento de urgência e incerteza, a capacidade de fazer perguntas inteligentes tornou-se fundamental. Mas profissionais de negócios não são formalmente treinados nessa habilidade.
Por que é tão desafiador
A expertise dos gerentes muitas vezes os cega para novas ideias. E o fluxo de perguntas pode ser difícil de processar em tempo real, então certas preocupações e insights podem nunca ser levantados.
O remédio
Perguntas estratégicas podem ser agrupadas em cinco domínios: investigativo, especulativo, produtivo, interpretativo e subjetivo. Ao prestar atenção a cada um, líderes e equipes têm mais chances de cobrir todas as áreas que precisam ser exploradas – e eles vão descobrir informações e opções que de outra forma poderiam ter perdido.
Como cofundador e CEO da fabricante de chips dos EUA, Nvidia, Jensen Huang opera em uma indústria de alta velocidade que requer pensamento ágil e inovador.
Refletindo sobre como seu estilo de liderança evoluiu, ele disse ao New York Times:
Provavelmente, dou menos respostas e faço muito mais perguntas… É quase possível agora para mim passar um dia inteiro fazendo nada além de fazer perguntas.
E ele continuou:
Através da sondagem, ajudo [minha equipe de gestão] a explorar ideias que eles não perceberam que precisavam ser exploradas.
A urgência e imprevisibilidade há muito enfrentadas por empresas de tecnologia se espalharam para setores mais maduros, elevando a investigação como uma habilidade essencial. Avanços em IA causaram uma mudança sísmica de um mundo onde as respostas eram cruciais para um onde as perguntas são. O grande diferencial não é mais o acesso à informação, mas a capacidade de criar prompts inteligentes.
“Como líder, você não tem as respostas; sua força de trabalho [tem], suas pessoas [têm]”, disse Jane Fraser, CEO do Citi, à revista Fortune.
Isso mudou completamente como você deve liderar uma organização. Você precisa liberar a criatividade… A inovação não está acontecendo porque há um gênio no topo da empresa que está vindo com as respostas para tudo.
De fato, os líderes abraçaram a importância de ouvir, curiosidade, aprendizado e humildade – qualidades críticas para uma interrogatório habilidosa. “Question-storming” – brainstorming de perguntas em vez de respostas – agora é uma técnica de criatividade. Mas, ao contrário de advogados, médicos e psicólogos, líderes empresariais não são formalmente treinados sobre que tipos de perguntas fazer. Eles precisam aprender enquanto avançam.
Não se trata de fazer muitas perguntas na esperança de eventualmente acertar as certas. Corinne Dauger, ex-VP de desenvolvimento criativo da Hermès, nos disse:
Em uma reunião de uma hora, só há tantas perguntas que você pode fazer… Então, onde você quer gastar o tempo? Quando você está fazendo uma pergunta, você não está fazendo outra.
Se uma linha de questionamento dominar, inevitavelmente exclui outras. Os líderes também devem observar a complacência, retornos decrescentes, evitação de tópicos sensíveis e teimosia.
Em nossa pesquisa e consultoria ao longo da última década, vimos que certos tipos de perguntas ganharam ressonância em todo o mundo dos negócios. E em um projeto de três anos, pedimos a executivos que fizessem question-storming sobre as decisões que enfrentaram e os tipos de investigação que buscaram.
Neste artigo, compartilhamos o que aprendemos. Oferecemos um quadro prático para os tipos de perguntas a serem feitas na tomada de decisões estratégicas e uma ferramenta para ajudá-lo a avaliar seu estilo interrogatório.
As grandes perguntas não feitas
Antes de apresentarmos nosso framework, queremos enfatizar um ponto acima de tudo: As perguntas que levam líderes e equipes a problemas são frequentemente aquelas que deixam de ser feitas. Essas são perguntas que não surgem espontaneamente; elas exigem estímulo e esforço consciente. Elas podem ir contra os hábitos, preocupações e padrões de interação individuais ou coletivos seus e de sua equipe.
O falecido estudioso e pensador empresarial Sumantra Ghoshal disse uma vez que liderança significa fazer acontecer o que de outra forma não aconteceria. No âmbito da investigação, o trabalho de um líder é extrair informações, insights e alternativas, desenterrando perguntas críticas que a equipe ignorou. Você não precisa criar as perguntas ausentes você mesmo, mas precisa chamar a atenção para esferas negligenciadas de investigação para que outros possam levantá-las.
Tudo isso é mais difícil do que pode parecer, por duas razões. Primeiro, você pode ser prejudicado por sua expertise. Seus sucessos profissionais e experiência profunda podem ter distorcido sua abordagem para resolver problemas. Pode ser difícil escapar da atração gravitacional desse condicionamento, a menos que você observe atentamente seus hábitos de questionamento. Segundo, o fluxo e a diversidade de perguntas podem ser difíceis de processar em tempo real, especialmente em meio a trocas acaloradas. Muitas vezes, é apenas depois do fato que você percebe que certas preocupações ou opções não foram levantadas.
Nossa pesquisa revela que perguntas estratégicas podem ser agrupadas em cinco domínios:
- investigativo;
- especulativo;
- produtivo;
- interpretativo e;
- subjetivo.
Cada um desbloqueia um aspecto diferente do processo de tomada de decisão. Juntos, eles podem ajudá-lo a enfrentar questões-chave que são muito fáceis de serem ignoradas.
1 – Investigativo
O que se sabe?
Quando estão enfrentando um problema ou uma oportunidade, os tomadores de decisão eficazes começam esclarecendo seu propósito — perguntando a si mesmos o que desejam alcançar e o que precisam aprender para fazer isso. O processo pode ser impulsionado pelo uso sucessivo de perguntas “Por quê?“, como na sequência de “cinco por quês” concebida pelos gestores da Toyota. Perguntar sucessivamente “Como?” também pode ajudá-lo a transcender soluções genéricas e desenvolver alternativas mais sofisticadas. Perguntas investigativas cavam cada vez mais fundo para gerar informações não óbvias. O erro mais comum é não ir fundo o suficiente.
Parece ser um processo simples, mas falhas são surpreendentemente comuns:
Em 2014, uma falha de investigação levou uma equipe da operadora ferroviária francesa SNCF a negligenciar uma peça essencial de dados durante sua compra de € 15 bilhões de 1.860 trens regionais. Ninguém pensou em perguntar se as medidas da plataforma eram universais. Não eram. Os trens se mostraram muito largos para 1.300 estações mais antigas — um erro que custou € 50 milhões para corrigir.
A operadora de trem espanhola Renfe descobriu uma falha semelhante em 2021: Os 31 trens de subúrbio de última geração que havia encomendado eram grandes demais para passar por alguns túneis nas áreas montanhosas que deveriam servir. O problema foi detectado antes que os trens fossem construídos, mas a entrega foi significativamente atrasada.
2 – Especulativo
E se?
Enquanto as perguntas investigativas ajudam a identificar e analisar um problema em profundidade, as perguntas especulativas ajudam a considerá-lo de forma mais ampla. Para reformular o problema ou explorar soluções mais criativas, os líderes devem perguntar coisas como “E se…?” e “O que mais…?“.
A empresa global de design IDEO popularizou essa abordagem. Ela usa sistematicamente o prompt “Como poderíamos…?” — cunhado por Min Basadur quando era jovem gerente na P&G — para superar suposições limitantes e impulsionar a resolução criativa de problemas.
Considere como o catamarã inovador da Emirates Team New Zealand venceu o mais antigo troféu esportivo internacional existente, a America’s Cup, em 2017.
Os membros da tripulação pedalavam bicicletas estacionárias para gerar energia para os sistemas hidráulicos da embarcação em vez de girar alavancas, como era costumeiro. Muitos observadores assumiram que a pergunta inovadora havia sido “E se usássemos a força das pernas em vez da força dos braços?” No entanto, essa não era uma sugestão nova. Outros competidores já haviam considerado e rejeitado a ideia, relutantes em atrapalhar a capacidade dos membros da tripulação de se moverem ao redor do barco. Uma equipe até havia tentado isso.
A equipe da Nova Zelândia foi um passo além, perguntando: “O que mais um sistema de pedal permitiria?” Eles perceberam que poderiam liberar as mãos dos membros da tripulação e, então, os sistemas hidráulicos do barco poderiam ser operados com controles de guidão. Isso distribuiu mais uniformemente os papéis da tripulação e permitiu a execução rápida de várias manobras. O barco poderia ser navegado com mais precisão e agressividade, levando a uma vitória surpreendente sobre a Oracle Team USA.
3 – Produtivo
E agora?
Perguntas produtivas ajudam a avaliar a disponibilidade de talento, capacidades, tempo e outros recursos. Elas influenciam a velocidade da tomada de decisões, a introdução de iniciativas e o ritmo de crescimento.
Nos anos 1990, o CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy, integrava de forma famosa um foco na execução na cultura de sua empresa. Ele insistia em questionar rigorosamente e repensar os diversos “como” da execução da estratégia:
- “Como podemos fazer isso acontecer?”
- “Como sincronizaremos nossas ações?”
- “Como mediremos o progresso?” e assim por diante.
Essas perguntas podem ajudá-lo a identificar métricas e marcos importantes — juntamente com possíveis gargalos — para alinhar suas pessoas e projetos e manter seus planos no caminho certo. Elas exporão os riscos, incluindo tensões na capacidade da organização.
A equipe de liderança da Lego negligenciou perguntas produtivas ao responder ao surgimento dos brinquedos digitais no início dos anos 2000:
A fabricante de brinquedos tentou se diversificar para sair dos problemas, introduzindo vários produtos em rápida sucessão. As iniciativas em si não eram necessariamente equivocadas, mas cada uma significava uma expansão para uma área adjacente, como software (LEGO Movie Maker), conceitos de aprendizado (LEGO Education) ou vestuário (LEGO Wear). Coletivamente, elas ultrapassaram em muito a capacidade da empresa, e a Lego sofreu perdas recordes em 2003. No ano seguinte, o novo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, compartilhou seu diagnóstico do problema com o conselho: “Em vez de fazer uma expansão a cada três a cinco anos, fizemos de três a cinco expansões a cada ano.”
Ele mais tarde disse ao professor do MIT, David Robertson: “De repente, tínhamos que gerenciar muitos negócios que simplesmente não entendíamos. Não tínhamos as capacidades e não conseguíamos acompanhar o ritmo.”
4 – Interpretativo
Então, o que…?
Perguntas interpretativas — perguntas de interpretação de sentido — possibilitam a síntese. Elas o instigam a redefinir continuamente a questão central — a ir além da superfície e perguntar: “Do que se trata realmente esse problema?”
Seguindo perguntas investigativas, especulativas e produtivas, perguntas interpretativas extrair as implicações de uma observação ou ideia. Após uma pergunta investigativa, você pode perguntar: “Então, o que acontece se essa tendência continuar?” Após uma pergunta especulativa: “Então, que oportunidades essa ideia abre?” Após uma pergunta produtiva: “Então, o que isso implica para a expansão ou sequenciamento?”
Perguntas interpretativas também surgem em outras formas:
- “O que aprendemos com isso?”
- “Como isso é útil?”
- “Essas são as perguntas certas a fazer?”
Em uma entrevista no The Tim Ferriss Show, Daniel Ek refletiu sobre o que considerava seu principal papel como CEO do Spotify:
Quase sempre volta ao propósito — tipo:
- Por que estamos fazendo as coisas?
- Por que isso importa?
- Como isso se encaixa na missão?
Um processo de tomada de decisão deve sempre retornar a perguntas interpretativas. Elas fornecem o impulso para passar de um modo de investigação para outro, e convertem informações em insights acionáveis. Mesmo análises sólidas são ineficazes se você falhar em dar sentido a elas.
Há dez anos, trabalhamos com a equipe de liderança de uma montadora europeia de carros de luxo. Quando mencionamos o sedã totalmente elétrico recentemente lançado pela Tesla, alguns engenheiros riram. “Há uma folga de sete milímetros entre a porta e o chassi“, disse um deles. “Essas pessoas não sabem como fazer um carro.”
Aquilo foi um sério erro de interpretação de sentido. Ao focar em uma imperfeição técnica, a montadora falhou em perceber o apelo revolucionário do carro e perdeu as urgentes questões competitivas que deveria ter levantado.
5 – Subjetivo
O que não é dito?
A última categoria de perguntas difere de todas as outras. Enquanto lidam com a substância de um desafio, ela lida com as reservas pessoais, frustrações, tensões e agendas ocultas que podem desviar a tomada de decisão do curso correto.
O CEO da Volocopter, Dirk Hoke, certa vez nos disse: “Quando falhamos, muitas vezes é porque não consideramos a parte emocional.” A noção de questões pessoais como vantagem competitiva ganhou destaque na indústria da aviação no início dos anos 1980.
Herb Kelleher, na época CEO da Southwest Airlines, reconheceu que a experiência do cliente poderia ser dramaticamente melhorada colocando os funcionários em primeiro lugar e capacitando-os a tratar as pessoas corretamente.
O CEO da SAS, Jan Carlzon, transformou a companhia aérea escandinava ao “inverter a pirâmide” para apoiar os funcionários voltados para o cliente em “momentos de verdade”. Em ambos os casos, o papel dos gestores era treinar e apoiar — não monitorar e controlar — a equipe da linha de frente. Eles aprenderam a perguntar aos seus clientes internos: “Como posso ajudar?”
Se você negligenciar esse modo de questionamento ou não pressionar o suficiente nele, sua solução proposta pode ser desfeita por reações subjetivas, mesmo que sua análise, insights e planos sejam sólidos.
A British Airways é um exemplo cautelar. Em 1997, ela era a principal transportadora mundial de passageiros internacionais, mas pesquisas mostraram que era vista como conservadora e antiquada. Então, o CEO Robert Ayling e sua equipe decidiram impulsionar a imagem global da companhia aérea substituindo as cores britânicas nas caudas dos aviões por designs étnicos de artistas de todo o mundo.
Os designs eram visualmente marcantes, mas a equipe de liderança subestimou gravemente as reações emocionais dos funcionários e clientes. Os funcionários ficaram angustiados porque uma rebranding de £60 milhões havia sido empreendida em meio a medidas contínuas de redução de custos. Os viajantes de negócios britânicos — os clientes principais da companhia aérea — estavam fortemente ligados à marca nacional e se sentiram antagonizados pela remoção dela.
E como se para enfatizar o erro da concorrência, o CEO da companhia aérea Virgin, Richard Branson, anunciou que seus aviões orgulhosamente “voariam a bandeira“. Os novos designs da B.A. foram retirados dois anos depois, e o erro de julgamento contribuiu para a saída de Ayling.
Os membros da equipe podem relutar em explorar questões emocionais a menos que o líder forneça incentivo e um espaço seguro para discussão. Eles podem deixar de compartilhar preocupações simplesmente porque ninguém mais está fazendo isso — uma dinâmica social conhecida como ignorância pluralística. Os líderes devem convidar opiniões discordantes e encorajar os duvidosos a compartilhar suas preocupações.
Equilibrando sua Mistura de Perguntas
Criamos uma ferramenta para ajudar as pessoas a avaliar seus estilos de questionamento e a fornecemos a 1.200 executivos globais. Embora os resultados combinados tenham mostrado uma distribuição uniforme entre os cinco estilos que descrevemos, as respostas individuais revelaram desequilíbrios significativos. Uma categoria ou outra mal estava no radar de mais de um terço dos executivos. E entrevistas de acompanhamento mostraram que muitos líderes estavam excessivamente ligados aos tipos de perguntas que lhes haviam trazido sucesso. Eles confiavam nelas às custas de outros tipos de perguntas.
Avalie seu estilo atual de perguntas.
A autoconsciência é um primeiro passo essencial, é claro, para corrigir ou compensar as fraquezas. Para obter insights sobre suas preferências e hábitos de questionamento, você pode fazer uma versão resumida de nossa autoavaliação. Depois de identificar seus pontos fortes e fracos, três táticas podem melhorar sua mistura. Você pode ajustar seu repertório de perguntas; mudar seu foco para refletir necessidades em evolução; e cercar-se de pessoas que compensem suas áreas cegas.
Ajuste seu repertório.
Depois de estabelecer quais tipos de perguntas você se sente mais e menos confortável em fazer, você precisa criar um equilíbrio melhor. Uma maneira de começar é lembrar-se das cinco categorias antes de sua próxima reunião de tomada de decisão e garantir que você esteja considerando todas elas. O CHRO de uma grande empresa de tecnologia com quem trabalhamos nos pediu para exibir o framework ao longo de um programa importante da empresa.
Você também pode experimentar perguntas das suas categorias fracas ou ausentes em algumas situações de baixo risco. Isso o ajudará a entender como coisas que você não está acostumado a perguntar podem abrir uma discussão. Steven Baert, ex-chefe de pessoas e organização da Novartis, descreveu seu processo no podcast The Curious Advantage. “Anteriormente [eu me concentrava em] ouvir para consertar“, ele disse ao apresentador. “‘Você tem um problema. Preciso de alguns pontos de dados seus para que eu possa resolver o problema.’ [Mas agora] estou praticando ouvir para aprender.”
Há outro passo envolvido no ajuste do seu repertório: você pode precisar descartar alguns tipos de perguntas que lhe serviram bem no passado. Esse ponto foi capturado em um perfil do Financial Times de Erick Brimen, CEO do grupo de investimentos NeWay Capital, que se descreve como um microgerente obstinado e orientado a objetivos. “A lição que venho aprendendo“, ele disse, “é deixar de lado o ‘como chegar lá’ e focar no ‘para onde estamos indo’.”
Mude seu foco.
Sua mistura de perguntas é um alvo móvel e dinâmico, especialmente se você estiver agora em um novo cargo, empresa ou área de atuação. À medida que assume responsabilidades maiores, por exemplo, você enfrentará desafios cada vez mais complexos, não apenas porque têm mais componentes, mas também porque você pode dar saltos maiores.
Refletindo sobre sua própria trajetória, Patricia Corsi, diretora de marketing, digital e de informações da Bayer Consumer Health, nos disse:
“À medida que sua carreira avança, você recebe movimentos mais arriscados, para funções que você nunca desempenhou, domínios que você não conhece e desafios que nunca experimentou… [As pessoas] apostam em sua capacidade de fazer as perguntas que o ajudarão a aprender.”
Com cada mudança de emprego, você enfrenta o desafio de se adaptar. A mistura de perguntas que funcionou para você anteriormente e o ajudou a conseguir seu novo cargo agora pode levá-lo ao erro.
Conversamos com Larry Dominique quando ele estava se ajustando ao seu novo cargo como vice-presidente sênior e chefe da Alfa Romeo e Fiat North America. “Baseado em minha experiência como engenheiro, eu me aprofundarei nos custos, eficiência de gerenciamento de recursos e satisfação do cliente“, ele nos disse.
Mas ele reconheceu o perigo de jogar apenas com suas forças estabelecidas: “Tenho que me lembrar de que meu verdadeiro valor como líder é fornecer o panorama geral e ir além das perguntas que são confortáveis para mim.”
Encontre outros que possam compensar.
Como mencionado anteriormente, você não precisa criar todas as perguntas sozinho; deve ser um esforço de equipe. José Muñoz, presidente global e COO da Hyundai Motor Company, às vezes delega o papel de questionador. “A pessoa que faz a pergunta deve ser aquela mais bem preparada,” ele nos disse. “Como chefe, posso convidar alguém da minha equipe para dar continuidade a uma linha de questionamento.”
Depois de concluir sua autoavaliação, Robert Jasinski, na época diretor-geral da Danone na Romênia, disse: “Vou prestar mais atenção ao que menos valorizo [a categoria especulativa]. E se alguém da minha equipe for bom em pensamento criativo, farei um trabalho melhor em ouvir o que eles têm a dizer.”
Como líder, você é responsável por perceber perspectivas ausentes e dar às pessoas a chance de contribuir.
Gilles Morel, presidente da Whirlpool Europa, Oriente Médio e África, nos disse:
Preciso abrir espaço para as pessoas que não são como eu fazerem essas perguntas que não sou bom em fazer.
Mas fazer com que todos contribuam pode não ser fácil.
Uma mudança de estilo de liderança para uma abordagem mais inquisitiva pode parecer ameaçadora. E a mesma pergunta pode provocar tanto uma contribuição vital quanto defensiva, dependendo de como é formulada. Um especialista em RH descobre que perguntas como “Por quê?” às vezes desencadeiam resistência e que uma simples mudança para “Como…” obtém melhores resultados.
David Loew, CEO da empresa biofarmacêutica Ipsen, nos disse:
Se você começar a fazer perguntas fechadas ou carregadas, como ‘Por que você fez assim?’, pode parecer um interrogatório policial. Isso cria um espaço inseguro, e o desconforto se espalha para o resto da equipe.
Tão importante quanto as palavras usadas são a atitude percebida e a intenção do questionador. A pergunta “Todo mundo está bem com isso?“, por exemplo, pode ser interpretada como um convite genuíno para compartilhar reservas ou uma tentativa de encerrar a discussão. “Quando faço perguntas incisivas, deixo claro que está tudo bem se você não tiver uma resposta, ou se não tiver uma imediatamente,” Charles Bouaziz, CEO do grupo de tecnologia médica MTD, nos disse. “Seu tom muitas vezes importa mais do que a pergunta. Às vezes, as pessoas assumem que você está testando-as.” Problemas de interpretação são exacerbados em reuniões virtuais, onde a intenção é mais difícil de avaliar; você não pode ter certeza de como sua pergunta foi recebida.
“Sem as pistas corporais completas das reuniões presenciais, os líderes têm que se apoiar ainda mais fortemente em fazer as perguntas certas e ouvir por mal-entendidos ou pontos sensíveis,” escreveu Lisa Curtis, fundadora e CEO da Kuli Kuli Foods, na revista Inc.
Você precisará educar sua equipe sobre os diversos tipos de perguntas e a importância de atender a todas elas. Alguns dos executivos mais bem-sucedidos que conhecemos sempre começam conversas com novas pessoas criando um espaço seguro e demonstrando abertura e vulnerabilidade. Eles operam no que Marilee Adams, autora de Change Your Questions, Change Your Life e fundadora do Inquiry Institute, chama de “modo aprendiz“, em oposição ao “modo julgador“. O primeiro é expansivo e foca em suposições, possibilidades, soluções e ação significativa. O último é reativo, míope e foca em descobrir quem é o culpado.
Mas mesmo quando toda a equipe contribui, não há garantia de que todos os cinco tipos de perguntas serão abordados, especialmente em situações de alto estresse. Os membros da equipe podem ter um ponto cego compartilhado. Se esse for o caso, tente atribuir um tipo de pergunta a cada membro, pelo menos até que o repertório coletivo do grupo esteja razoavelmente equilibrado.
Para Gilles Morel, o objetivo final é claro. “Quero criar um músculo de questionamento dentro da equipe“, disse ele. “Preciso preparar o cenário para que minha curiosidade seja amplificada pela curiosidade dos outros. Suas perguntas devem estimular as minhas.” Suas observações ecoam a crença de Jensen Huang de que liderança envolve “fazer com que todos façam e respondam perguntas“.
Ao identificar os pontos fortes e fracos em seus estilos interrogativos e considerar os cinco tipos de perguntas que delineamos, você e sua equipe podem tomar decisões estratégicas mais inteligentes. Você terá mais probabilidade de abordar todas as áreas críticas que precisam ser exploradas – e você vai descobrir informações, insights e opções que de outra forma poderia ter perdido.
Fonte:
Periódico HBR edição de maio – junho 2024
Sobre os autores
ARNAUD CHEVALLIER é professor de estratégia na Escola de Negócios IMD, onde FRÉDÉRIC DALSACE é professor de marketing e estratégia e JEAN-LOUIS BARSOUX é professor e pesquisador.