A marca Hershey tem sido um sinônimo de chocolate por mais de 128 anos. Desde os icônicos Hershey’s Kisses envoltos em papel alumínio até as grandes barras que se quebram em pedaços menores, até o xarope de chocolate perfeito no leite ou sobre o sorvete, nossas ofertas de confeitaria têm sido apreciadas por gerações de consumidores. Por décadas, inovamos com chocolate e outros doces – diferentes marcas, sabores, tamanhos, embalagens e produtos – e os levamos para regiões-chave ao redor do mundo. Somos a maior empresa de doces nos Estados Unidos e temos um negócio internacional lucrativo e em crescimento.
Mas, há cinco anos e meio, quando me tornei CEO da Hershey, tive uma visão de que poderíamos ser algo mais do que um fabricante de doces. Desde então, embarcamos em uma jornada ambiciosa. Primeiro, estabelecemos uma nova estratégia audaciosa: tornar a Hershey uma potência de lanches expandindo para as categorias de produtos salgados e melhores para você.
Então, fizemos acontecer, simplificando nossas operações globais, fortalecendo nosso núcleo, desenvolvendo uma cultura mais corajosa e executando uma série de aquisições diversificadas. Aprendemos a ser mais empreendedores, adaptáveis e ágeis. Abraçamos a disrupção como uma oportunidade de crescimento. Como resultado, mais que dobramos nossa capitalização de mercado e estamos nos aproximando de US$ 10 bilhões em vendas.
Nossa história
A Hershey começou como uma subsidiária da empresa original de Milton Hershey, a Lancaster Caramel, em 1894. Em 1900, nosso fundador vendeu seu negócio de caramelo e fez uma grande aposta no chocolate, com a ideia de que poderia tornar um produto de luxo mais acessível e acessível. Tudo começou com a barra de chocolate Hershey’s. Hershey’s Kisses seguiram em 1907, Mr. Goodbar em 1925, e uma listagem na Bolsa de Valores de Nova York em 1927.
Naquela época, Milton Hershey solidificou seu legado não apenas como um importante empregador local no que se tornaria Hershey, Pensilvânia, mas também como filantropo: ele fundou uma escola para crianças desfavorecidas e, mais tarde, um fundo de caridade para apoiá-la perpetuamente. Ele passou a financiar grandes projetos dentro e ao redor de suas instalações de fabricação de chocolate, mantendo pessoas empregadas durante a Grande Depressão e durante a Segunda Guerra Mundial, quando a empresa desenvolveu as barras de ração Field D para os soldados.
Da década de 1960 até a de 1990, Hershey focou tanto no crescimento orgânico – lançando novos petiscos baseados em chocolate, como Whatchamacallit, Symphony da Hershey e Pepitas da Hershey – quanto em aquisições, incluindo a H.B. Reese Candy, lar das Peanut Butter Cups Reese’s, e a Leaf, que veio com marcas como Jolly Rancher, Whoppers, Payday, Good & Plenty e Heath. Ao longo dos anos, a empresa experimentou expansões menos intuitivas – incluindo um negócio de massas, composto por várias marcas regionais fortes, que durou quase 30 anos, e a cadeia de restaurantes Friendly’s.
Ambos foram abandonados na década de 1990 porque estávamos focados em aumentar a receita incremental e não aproveitavam nossas capacidades centrais de longa data. Nos últimos anos, definimos claramente quais são elas: um profundo entendimento das necessidades de lanches do consumidor; ciência do sabor, desenvolvimento de produtos e expertise em embalagens; marketing eficaz e extensivo; e distribuição ubíqua em nossos mercados escolhidos.
Desde que entrei na Hershey, em 2005, aprendi que o orgulho na história profunda e rica da empresa inspira todos nós a sermos dedicados portadores de tochas de seu legado. Nosso objetivo é construir sobre a sólida base da Hershey e posicionar a empresa para ser ainda mais resiliente e conectada aos nossos clientes.
Desde o início da minha carreira na indústria de bens de consumo embalados, tenho interesse em trabalhos de transformação, seja envolvendo um estilo de gestão mais participativo em uma fábrica sindicalizada para impulsionar seu desempenho, simplificando uma unidade de negócios com desinvestimentos ou intensificando os esforços de construção de marca da Hershey com mais investimento em publicidade.
Na minha primeira década na Hershey, trabalhei como CMO, diretor de crescimento, responsável pelas operações da América do Norte e, em seguida, em funções de COO supervisionando operações na América do Norte, Central e do Sul. Quando eu era o CGO, começamos a explorar uma jogada de lanches mais ampla. Em dezembro de 2011, adquirimos a Brookside Foods, conhecida por seus centros frutados cobertos de chocolate, e em abril de 2016 adicionamos a Ripple Brands, fabricante do barkThins, que transformou um popular petisco de feriado (pedaços quebrados de chocolate de alta qualidade misturados com nozes, pretzels ou coco e regados com vários glacês) e o transformou em um petisco diário.
Mas foi nossa aquisição da carne seca Krave, em 2015, que começou a desbloquear opções salgadas e outros petiscos. Embora não tenha se tornado uma marca de longo prazo em nosso portfólio, a experiência provou que poderíamos oferecer aos consumidores mais opções e nos ajudou a desenvolver critérios para futuras aquisições.
Quando JP Bilbrey decidiu se aposentar como CEO, no final de 2016, me candidatei para ser seu sucessor e esbocei essa ideia emergente para o conselho. Havíamos aprendido muito e o momento era certo para a empresa se reinventar como uma potência inovadora de lanches. Já éramos o maior confeiteiro dos EUA, o que nos tornava a segunda maior empresa de snacks dos EUA. Eu podia ver que nos tornaríamos líderes em ambas as categorias. O conselho claramente gostou da proposta e me ofereceu o cargo. Comecei como o 12º CEO da Hershey em março de 2017.
Preparando a transformação
O primeiro passo em qualquer transformação corporativa é apresentar uma visão clara. Então, quando assumi o cargo de liderança na Hershey, expliquei nossa nova estratégia para todos os stakeholders. Eu disse à equipe que íamos melhorar o desempenho das marcas de confeitaria existentes e de nossas operações internacionais para nos posicionar para um futuro mais sustentável.
Uma vez que nosso núcleo estivesse prosperando, buscaríamos aquisições diversificadas inteligentes. Era um plano holístico. Para realizá-lo, precisaríamos adotar uma nova forma de trabalhar. Claro, manteríamos todos os valores mais importantes da Hershey: trabalho duro e excelência, integridade, paixão, dedicação, fazer a diferença, união e valorização das pessoas. Mas também intensificaríamos a coragem, assumiríamos riscos e nos moveríamos com rapidez e agilidade.
Como novo CEO, chamando para grandes mudanças como essa, encontrei alguma resistência. Os críticos tanto dentro quanto fora da empresa notaram nossos fracassos anteriores ao expandir além de doces e não acreditavam que poderíamos fazê-lo. Outros talvez apenas se sentissem desconfortáveis com a ideia de mexer no status quo. Mas, tendo trabalhado na Hershey por mais de uma década, eu tinha algumas ideias sobre como conseguir que todos embarcassem.
Eu sabia que nossa organização estava cheia de pessoas que entendiam que tínhamos que abraçar o pensamento disruptivo e acelerar nosso ritmo ou correr o risco de ficar para trás. Esses líderes já encarnavam a nova cultura mais empreendedora que eu estava tentando promover. Eu os vi defender ideias inovadoras e promover mudanças ao longo dos anos – ou ficar frustrados quando chefes ou burocracia sufocavam suas ambições inovadoras. Então, eu os escolhi como influenciadores-chave e, quando necessário, os associei a executores excepcionais que poderiam nos levar do planejamento à realidade e à escala.
Então o trabalho começou. No negócio de confeitaria dos EUA, estávamos dependendo um pouco demais da inovação de produtos para impulsionar o crescimento. Precisávamos ser mais criativos em outras áreas – como marketing, embalagem e precificação – para aumentar a demanda por nossas marcas centrais de longa data. Investigamos novas ocasiões de consumo nas quais nossos produtos poderiam desempenhar um papel, como noite de filmes em família. Desenvolvemos formas mais amigáveis ao usuário de comprar nossas marcas – por exemplo, em sacos reutilizáveis que seriam armazenados mais facilmente em despensas e pacotes de porções individuais. Desenvolvemos uma estratégia de mídia mais direcionada – aproveitando as plataformas de mídia social em particular – que aumentou tanto nossa eficácia quanto nossa eficiência. Essas medidas foram recompensadas: rapidamente passamos de crescimento plano para crescimento de um dígito médio nesse negócio.
Em nosso negócio internacional, mudamos nosso foco para o resultado final. Esse negócio, com mais de 50 anos e abrangendo México, Brasil e outros países da América Latina, Europa, Oriente Médio, África, Índia e China, já era grande o suficiente para que precisássemos entrar no modo de rentabilidade. Elaboramos uma nova estratégia que concentrou nosso portfólio geográfico e de negócios em poucas grandes apostas. Sabíamos que melhorar as margens e a eficiência das plantas era fundamental para impulsionar o crescimento, então adotamos uma abordagem holística para o gerenciamento estratégico do crescimento da receita e a melhoria contínua e reduzimos a complexidade do SKU. Passos audaciosos incluíram dobrar nosso investimento na marca Hershey em determinados mercados, identificando Reese’s como o próximo grande motor de crescimento e fechando uma grande aquisição, Shanghai Golden Monkey. O resultado foi um aumento de quase $200 milhões em nossos lucros fora dos EUA – de prejuízo para lucro – ao longo de cinco anos.
Nosso sucesso em revitalizar o núcleo e tornar o negócio internacional lucrativo provou que poderíamos assumir iniciativas novas e transformadoras fora do espaço de confeitaria.
Expansão inteligente
Nosso plano era expandir ainda mais no segmento de lanches, não diversificar para fora dos produtos de confeitaria. Queríamos construir o portfólio de uma forma que capitalizasse em nossos pontos fortes e oferecesse aos consumidores mais ocasiões de lanche.
Começamos por analisar todo o mercado de lanches e identificar categorias salgadas e melhores para a saúde nas quais o alto crescimento de vendas demonstrava um forte interesse dos consumidores. Em seguida, focamos em marcas específicas que as pessoas realmente amam e continuam comprando. Esperávamos que elas tivessem menor reconhecimento e penetração do que as marcas de nosso portfólio existente. Mas estávamos interessados em negócios que tivessem pelo menos US$100 milhões em receita e que, com nossa ajuda, pudessem se encaixar perfeitamente em nosso modelo operacional e se tornar marcas icônicas com margens altas e em expansão que possibilitassem reinvestimento e crescimento.
Nossa primeira aquisição sob a nova estratégia, em dezembro de 2017, foi a Amplify Snack Brands, fabricante de pipoca pronta para comer SkinnyPop e tortilhas apimentadas Paqui, que adquirimos de um fundo de private equity por US$1,6 bilhão. (A Amplify também era dona das batatas fritas Tyrrells, que vendemos desde então, e das barras Oatmega, agora descontinuadas.)
Nossa segunda, em outubro de 2018, foi a Pirate Brands, fabricante do Pirate’s Booty, Smart Puffs e Original Tings, que a B&G Foods nos vendeu por US$420 milhões. Mais recentemente, adicionamos a One Brands, que produz barras com baixo teor de açúcar e alto teor de proteínas, por US$397 milhões, e em dezembro de 2021 concluímos as aquisições da Dot’s Pretzels, a marca de pretzels de mais rápido crescimento nos EUA, e Pretzels Inc. por US$1,2 bilhão.
Durante esse período, elaboramos um processo forte e repetível para fusões e aquisições que continuará a nos servir bem enquanto buscamos novas marcas para encantar nossos clientes. Além da pesquisa inicial de mercado e marca, temos um processo de due diligence robusto que nos permite conhecer uma empresa enquanto seus líderes nos conhecem. Uma equipe comercial multifuncional se une ao nosso grupo de desenvolvimento de negócios quando iniciamos as avaliações e entramos na construção de relacionamentos e negociações. E se fizermos uma compra, muitos desses gestores permanecem com essas marcas durante a integração.
Nossa oferta para possíveis alvos é simples: somos uma empresa orientada por propósitos, com uma cultura centrada nas pessoas e um século de expertise na construção de marcas de lanches poderosas, vendendo-as nos Estados Unidos e no exterior, e entregando um desempenho financeiro sólido. Explicamos nossa visão, o poder de nosso negócio central, nossos critérios para o que pode ser uma aquisição transformadora e como seu negócio se encaixará em nosso portfólio.
Então, apresentamos os números: o que pensamos que o alvo vale agora e o que achamos que pode se tornar como parte da Hershey.
Quanto à integração, trazemos funções de back-office, mas somos muito cuidadosos com as equipes de desenvolvimento de produtos, vendas e marketing. Em vez de demitir pessoas, geralmente adicionamos à base de funcionários da empresa adquirida para ajudá-la a crescer. Nos perguntamos que talentos precisamos para levar o negócio adiante e contratamos apropriadamente. Culturalmente, temos muito em comum com essas empresas: paixão pelo que fazemos, energia, desejo de crescimento e um forte senso de união.
Nos primeiros dias de nossa nova estratégia, pudemos ver que algumas das empresas adquiridas tendiam a se mover mais rápido e com mais agilidade do que nós na Hershey. Hoje, como resultado de aprendizado e crescimento, estamos operando nesse ritmo mais empreendedor. Nossa cultura agora está mais próxima da das marcas iniciantes que estamos adquirindo, o que facilita a integração das organizações e garante que os negócios combinados permaneçam em uma trajetória ascendente acelerada.
Exercitando os músculos empreendedores
Na verdade, nossa nova adaptabilidade, coragem e disposição para fazer apostas ousadas foram testadas não apenas na implementação de nossa nova estratégia, mas também em responder aos desafios criados pela pandemia e pelos recentes eventos mundiais.
Em 2020, as vendas de barras de doces individuais diminuíram à medida que as pessoas se recolhiam em suas casas. Nossa resposta foi aumentar a produção de embalagens familiares e criar campanhas em torno de sobremesas para churrasco ao ar livre, como s’mores. Antes da temporada de Halloween, muitos fabricantes de doces reduziram a produção, esperando que o tradicional “trick-or-treating” fosse um fracasso. Conversamos com os consumidores e percebemos que os pais estavam desesperados para criar um evento ao ar livre seguro para seus filhos, então nos concentramos no feriado e nos beneficiamos muito com essas vendas em um ano difícil. Também estamos experimentando estender nossas marcas principais para novas ocasiões – por exemplo, introduzimos os bolos de lanche Reese’s para pessoas que querem um doce de meia manhã que não seja um doce, e estamos testando barras de chocolate Hershey’s à base de plantas para amantes de chocolate em busca de alternativas lácteas.
Estamos agora bem encaminhados para transformar a Hershey de uma empresa de confeitaria icônica em uma potência líder de lanches. Possuímos três das seis marcas de lanches que mais crescem nos EUA. Produtos salgados e melhores para você agora representam 10% de nosso portfólio, contra 1% em 2016. Tanto nossos negócios de confeitaria – incluindo opções melhores para você – quanto nossos lanches salgados estão crescendo a dois dígitos a cada ano, contribuindo significativamente para o crescimento geral da empresa. Conseguimos tudo isso estabelecendo uma visão ousada; desenvolvendo uma cultura mais ágil e propensa a riscos com a ajuda de influenciadores-chave; fortalecendo nossos negócios principais e internacionais; e depois expandindo para categorias novas e populares com marcas emergentes bem analisadas.
Estamos entusiasmados com o que fazemos hoje e ainda mais animados com as possibilidades que estão por vir – para nossos clientes, nossos parceiros de varejo e nossas pessoas.
Fonte:
Periódico HBR, novembro-dezembro de 2022
Sobre a autora
Michele Buck, Presidente do Conselho de Administração, Presidente e Diretora Executiva CEO da Hershey. Buck ocupou vários cargos de liderança sênior dentro da empresa. Ela atuou como Diretora de Operações, liderando as operações norte-americanas diárias da Hershey e supervisionando as operações da Hershey na América Central e do Sul. E anteriormente, foi Presidente, EUA e Diretora de Crescimento. Antes de ingressar na Hershey em 2005, Buck atuou por 17 anos na Kraft/Nabisco em diversas posições de liderança e na divisão Frito-Lay da PepsiCo.
Ela foi reconhecida como uma das Mulheres Mais Poderosas da Fortune em 2023 e recebeu o prêmio Deming Cup em 2023. Natural da Pensilvânia central, Buck obteve seu diploma de bacharel na Shippensburg University e possui um Mestrado em Administração de Empresas pela University of North Carolina em Chapel Hill. Buck foi reconhecida na lista das Mulheres Mais Poderosas da Fortune de 2017 a 2021. Ela tem dois papéis importantes – mãe e líder empresarial – que preenchem sua vida.