Quando decidi aceitar o cargo de diretora executiva da UPS, no final do inverno de 2019, parecia uma escolha simples. Tendo me aposentado recentemente do Home Depot após 24 anos de serviço, quase duas décadas como CFO, eu não estava necessariamente procurando por um novo emprego. Mas eu estava na diretoria da UPS desde 2003 e, quando o conselho começou a buscar um sucessor para o CEO que estava saindo, os diretores criaram um perfil de liderança que correspondia à minha experiência e habilidades. Os candidatos internos promissores precisavam de mais tempo para se desenvolver, e como um estranho-familiar, eu poderia liderar a empresa até que estivessem prontos.
Eu sabia que a UPS era uma organização incrível, com uma marca poderosa, uma cultura e valores perfeitamente alinhados com os meus, operações em mais de 220 países e territórios, e aproximadamente meio milhão de talentosos funcionários aos quais eu esperava inspirar em torno de um propósito compartilhado. Como as ações da empresa estavam estagnadas há seis anos, também havia uma oportunidade de criar valor para os acionistas. E, francamente, meu marido estava ansioso para me tirar de casa e me fazer trabalhar novamente.
Então, na época, foi fácil dizer sim para o cargo. Eu formalmente aceitei no início de março de 2020 com um plano de transição oficial em junho. No entanto, rapidamente, o trabalho se tornou muito mais complicado. Em 11 de março, a Organização Mundial da Saúde declarou o surto de Covid-19 uma pandemia global, forçando muitos de nós a ficar em casa e a UPS e seus funcionários a intensificar seu serviço essencial como nunca antes. Não só precisávamos manter nossas instalações de classificação operacionais e nossos veículos e aviões em movimento, mas também tínhamos que atender a um aumento na demanda que rapidamente igualou o volume de remessa de pico durante os feriados e nunca diminuiu. Eu havia planejado passar meus primeiros meses como CEO em uma turnê de escuta, viajando para várias de nossas mais de 2.000 instalações operacionais ao redor do mundo e conversando com os funcionários. Em vez disso, me vi em um turbilhão de atividades, trabalhando com o restante da equipe de liderança para atravessar a pandemia enquanto também planejávamos nosso futuro.
Ao longo do último ano, foi exatamente isso que fizemos. Na verdade, a crise da Covid-19 se tornou um grande cristalizador. Mesmo enquanto fazíamos tudo o que era necessário para manter nosso negócio atual, aprimoramos nosso propósito. Estrategiamos. Reorganizamos. Priorizamos. Desinvestimos. Investimos. E acredito que saímos disso com uma equipe mais forte e engajada.
Princípios e propósito
Como uma empresa de 114 anos que movimenta o equivalente a 2% do PIB mundial e 6% do PIB dos Estados Unidos a cada dia, a UPS possui um legado longo e positivo que qualquer CEO gostaria de aproveitar. Quando assumi oficialmente as rédeas da empresa, comecei com essa premissa. Convidei nossa equipe de liderança para um retiro de dois dias, seguro contra o Covid, em minha fazenda no norte da Geórgia. Naquele cenário bucólico, e com a ajuda de um facilitador externo, debatemos francamente quais aspectos da empresa deveríamos manter e quais poderiam precisar mudar.
Eventualmente, chegamos a cinco princípios e prioridades-chave aos quais a UPS aderiria. Em primeiro lugar, permaneceríamos fundamentados nos valores de nosso cofundador Jim Casey, incluindo integridade, eficiência, aprendizado e melhoria constantes e um forte foco tanto nos clientes quanto nos funcionários. Também manteríamos nossa relevância de marca, manteríamos nosso balanço patrimonial e classificação de crédito sólidos, protegeríamos nossa estrutura de propriedade de duas classes e continuaríamos a pagar dividendos. Todo o resto estaria sujeito a revisão.
Nossa declaração de propósito foi o próximo foco. A UPS sempre foi muito clara sobre o que faz, mas o porquê era um pouco vago. Como o Gato de Cheshire explica em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”, quando você não sabe para onde está indo, qualquer caminho servirá. Precisávamos esclarecer nossa missão. No entanto, eu não entrei com uma noção preconcebida sobre o que isso deveria ser. Em vez disso, ouvi minha equipe de liderança no retiro e outras pessoas em reuniões pelo Zoom, já que não pude encontrar todos pessoalmente como eu tinha planejado. Decidimos por “Avançar nosso mundo entregando o que importa”. Especificamente, queríamos crescer em nosso negócio global servindo clientes, oferecendo excelência e valor, inspirando nossas pessoas e parceiros a darem o melhor de si e liderando pelo exemplo como uma empresa responsável.
Outra grande parte da UPS que decidimos reformular foi nossa estrutura de tomada de decisão. Antes de 2020, quando os funcionários ou equipes tinham uma ideia, precisavam apresentá-la a um dos 21 comitês, que então encaminhavam a proposta para uma aprovação final pelo “comitê de gestão”, frequentemente incluindo o CEO. Abandonamos tudo isso. Agora temos seis comitês de revisão, que têm o poder de aprovar alguns novos projetos mesmo sem o input dos executivos mais sêniores. Quando nos envolvemos, fazemos isso como uma “equipe de liderança”, não como um “comitê de gestão”. Agora, nos movemos muito mais rápido.
Um movimento relacionado – simbólico, mas importante – foi mudar o nome de nossos escritórios executivos em Atlanta da Plaza (frio, intimidador e formal) para Casey Hall (quente, convidativo e informal). Novamente, queríamos enfatizar uma mudança de gerenciamento de cima para baixo para colaboração entre níveis, funções e departamentos.
A equipe de liderança também realizou um exercício estratégico esclarecedor: juntos, em uma sala de conferências, nos forçamos a revisar um quadro branco dos principais projetos em andamento na UPS e colocar adesivos coloridos ao lado de cada um – vermelho para parar, verde para continuar. Os pontos verdes foram colocados imediatamente, mas as pessoas pareciam hesitantes em distribuir os vermelhos. Eu disse a eles que não podiam sair da sala até fizessem isso. E eis que, assim que todos os adesivos foram colocados, percebemos que estávamos perseguindo algumas iniciativas e atividades (nosso negócio de frete totalmente próprio, por exemplo) que não prometiam adicionar muito valor. Enquanto isso, um de nossos projetos mais importantes (e mais pontilhados de verde) – um plano para acelerar o tempo em trânsito, que é o Santo Graal das métricas das empresas de entrega – não estava programado para ser concluído por mais um ano. Da mesma forma, nossos esforços para conquistar participação de mercado entre clientes de pequenas e médias empresas (PMEs), uma categoria de cliente em crescimento especialmente durante a pandemia, não estavam dando frutos suficientes.
Percebemos que deveríamos deslocar dinheiro dos vermelhos para os verdes, e isso deu certo. Conseguimos melhorar o tempo em trânsito em quatro meses e, no primeiro trimestre de 2021, nosso volume diário médio nos EUA entre PMEs cresceu quase 36% – para um recorde histórico. Também aumentamos significativamente nossos investimentos em tecnologia e digitalização e nossos esforços para reduzir a grande pegada de carbono associada à nossa frota de mais de 500 aeronaves arrendadas e de propriedade própria e milhares de veículos de entrega de pacotes, que combinados viajam bilhões de milhas por ano. Estamos apostando em programas de compensação e tecnologias verdes, incluindo nosso laboratório ambulante de mais de 13.000 veículos movidos a combustíveis alternativos e tecnologia avançada – e recentemente nos comprometemos a ser neutros em carbono em todas as nossas operações até 2050.
Com nossa missão, estrutura e prioridades estabelecidas, identificamos em seguida métricas significativas para acompanhar o progresso em direção aos nossos objetivos. Sim, mesmo no meio de uma pandemia, nós, líderes seniores, sentimos que isso era importante. A demanda por nosso negócio estava aumentando, então este era o momento de buscar o que mais nos importava. Para medir nosso compromisso em colocar os clientes em primeiro lugar, agora nos concentramos em nosso Net Promoter Score, que estava na casa dos 30 (em uma escala de 0 a 100).
Nosso objetivo é liderar a indústria em experiência do cliente de ponta a ponta com uma pontuação acima de 50. Estamos fazendo isso ouvindo, aprendendo e agindo em 16 jornadas-chave do cliente, incluindo configuração de conta, retirada de pacotes e resolução de reclamações. No front da inovação, um foco implacável na produtividade e alocação eficaz de capital resultará tanto na expansão da margem operacional quanto em um retorno mais alto sobre o capital investido em 2021.
E para determinar se estamos cumprindo nossa promessa de ser liderado por pessoas, agora revisamos rotineiramente pesquisas mostrando quantos funcionários provavelmente recomendariam a UPS como um lugar para trabalhar. Desde que comecei como CEO, vimos uma melhoria nesse número: subiu de 51% para 57%, e estamos trabalhando duro para elevá-lo acima de 80%.
Um desempenho impressionante da força de trabalho
A fortaleza e o engajamento dos funcionários da UPS são o que impulsiona a empresa para frente. Considere a reação proativa à pandemia. Assim que alteramos nossos procedimentos de hub e entrega para manter todos distanciados e seguros, nossas pessoas vestiram seu equipamento de proteção pessoal e seguiram em frente, garantindo que nossos clientes comerciais pudessem enviar uns para os outros e que os usuários finais recebessem todos os seus itens essenciais, desde máscaras até novos freezers, comida de gato até medicamentos para diabetes. A mudança significativa na demanda do comércio eletrônico foi imediata, e a resposta de nossas equipes foi impressionante.
Devido à nossa presença global, cada dia trazia um novo desafio. Países começariam a abrir e depois fechariam, então sempre estávamos trabalhando com várias autoridades para garantir que nossos pilotos pudessem pousar e nossos funcionários pudessem operar no solo. Tivemos uma situação na China em que um guarda de segurança de uma instalação de triagem testou positivo para Covid, então 200 funcionários da UPS foram confinados ao prédio por três dias. Corremos para fornecer comida e água e mantê-los confortáveis até que pudessem sair.
No Reino Unido, também estávamos lidando com novas restrições ao comércio transfronteiriço como resultado do Brexit. E embora nosso sistema de hub-a-hub de aeronaves pudesse acomodar o enorme aumento na demanda e a crescente complexidade da entrega, precisávamos de mais funcionários, rapidamente. Apenas no segundo trimestre de 2020, contratamos 40.000 pessoas para nos ajudar a lidar com a nova normalidade do volume de nível de feriado durante o ano todo.
Essa força de trabalho expandida nos manteve em movimento – apesar de perturbações pessoais e crises políticas adicionais nos Estados Unidos. Nos dias antes de eu assumir oficialmente como CEO, o vídeo horrendo do assassinato de George Floyd apareceu. Eu tinha gravado um discurso que compartilhava minha empolgação em assumir as rédeas da UPS e meu entusiasmo pelo seu futuro. A mensagem – basicamente, “Vamos arrebentar e nos divertir fazendo isso!” – agora se tornara completamente inadequada. Então, substituí por uma carta na qual descrevia minhas emoções – raiva, vergonha, tristeza – e explicava que queria transformar tudo isso em ação baseada em valores. Os funcionários da UPS dariam um passo à frente, assim como tinham feito no início da Covid-19.
Nesse sentido, a empresa desde então comprometeu milhões de dólares com a Liga Urbana Nacional e outras organizações ativistas, encomendou uma revisão salarial abrangente e se comprometeu a apoiar a equidade salarial, mudou algumas políticas de aparência de funcionários antiquadas para permitir cabelos naturais e faciais, e implementou novos programas para treinar membros da equipe em evitar preconceitos, respeito e profissionalismo.
Promovi Laura Lane para ser chefe de assuntos corporativos, comunicações e sustentabilidade (eu a chamo de nossa chefe de propósito), e escolhi Charlene Thomas para assumir o novo cargo de chefe de DEI (Diversity, Equity and Inclusion), reportando diretamente a mim.
Desde que comecei, adicionamos cinco novos diretores ao conselho: três mulheres, uma das quais é asiática, e dois homens afro-americanos. Talvez o mais marcante, dadas as circunstâncias únicas e as pesadas cargas de trabalho que vimos em 2020, nossos funcionários, com nosso incentivo, se comprometeram com mais um milhão de horas voluntárias em comunidades negras carentes.
Nossa equipe enfrentou novos desafios no último inverno, primeiro gerenciando nossa temporada de pico de feriados (um período para o qual adicionamos mais 100.000 trabalhadores temporários) além dos volumes da pandemia e, depois, quando 2021 começou, desempenhando um papel crucial na entrega das vacinas Covid-19 recém-desenvolvidas. A UPS está na logística de saúde há 15 anos e agora temos três instalações de congelamento – em Louisville, nos Países Baixos e em Cingapura, que aprimoram nossa distribuição de cadeia de frio. Estamos no caminho certo para entregar pelo menos um bilhão de doses da vacina globalmente até o final do ano, com 99,9% de confiabilidade no serviço. Em 24 horas, podemos pegar um envio com um caminhão de 18 rodas, levá-lo a um aeroporto local, carregá-lo em uma aeronave, voar para o nosso hub Worldport em Louisville, processá-lo, carregá-lo em outro avião alimentador, voar para um destino, colocá-lo em um caminhão menor e levá-lo a um hospital ou farmácia.
Nossas pessoas tornam esse tipo de desempenho possível, impulsionadas em parte pelo trabalho de missão e estratégia que nossos líderes seniores e eu – com a ajuda de suas equipes e a contribuição da organização mais ampla – fizemos no início do meu mandato. Em vez de prioridades concorrentes, eles têm clareza de propósito, o que os ajuda a fazer seus trabalhos de forma eficaz e a desfrutar do trabalho. Isso levou a lucros recordes e uma margem operacional de dois dígitos em nosso negócio nos EUA, juntamente com lucros recordes em nosso segmento internacional.
Quando decidi me tornar CEO da UPS, nunca poderia ter previsto a agitação que a empresa e o mundo inteiro enfrentariam nos 15 meses seguintes e além. Mas eu não teria aceitado o emprego se não estivesse confiante de que nossas pessoas e nossa organização poderiam superar quaisquer desafios que viessem em nosso caminho.
Fonte:
Periódico HBR, setembro – outubro de 2021
Sobre a autora:
Carol B. Tomé foi nomeada duas vezes para a lista da Forbes das 100 Mulheres Mais Poderosas do Mundo. Em 2012, Tomé foi listada em segundo lugar na lista dos melhores diretores financeiros do The Wall Street Journal e entre as 50 mulheres mais poderosas nos negócios pela revista Fortune.
Tomé foi selecionada para a lista inaugural de 2021 da Forbes 50 Over 50; composta por empresários, líderes, cientistas e criadores que têm mais de 50 anos.