Embora o avô da autora desse artigo tenha fundado a maior empresa farmacêutica de Bangladesh, ela nunca esperava seguir seus passos. Criada em Roanoke, Virgínia, ela estudou desenvolvimento internacional e direito antes de trabalhar primeiro como advogada corporativa e depois na administração Obama. Mas quando sua mãe ficou gravemente doente durante um casamento familiar em Bangladesh — e Sinha descobriu o quão difícil era conseguir acesso a cuidados de saúde de qualidade naquele país, mesmo para famílias abastadas e bem conectadas — ela encontrou uma nova missão. Ela desenvolveu um plano de negócios para uma instalação de atendimento primário de última geração em Dhaka, a capital de Bangladesh, e mudou-se para lá — onde nunca tinha morado antes — para lançá-la. Ela focou em contratar uma ótima equipe e construir uma cultura em torno do serviço distintivo que ofereceriam. Cinco anos depois, a Praava Health atendeu 600.000 pacientes, é positiva em fluxo de caixa e continua a crescer.
Texto de Sylvana Quader Sinha
Minha obsessão com a saúde em Bangladesh começou com a apendicite da minha mãe. Era 2011, e eu tinha vindo da minha casa em Nova York para Dhaka, a capital de Bangladesh, para assistir ao casamento de um primo. Quando minha mãe reclamou de uma dor debilitante do lado, minha família a levou às pressas para o hospital. No entanto, o cuidado que ela recebeu — e o cuidado que testemunhamos outros pacientes recebendo (ou não) — foi terrível. Tivemos que perseguir os médicos para examiná-la, e mesmo assim nenhum nos deu respostas diretas. Os exames e testes demoraram uma eternidade, a enfermagem era extremamente negligente e, mais aterrorizante, sua cirurgia foi adiada e depois malfeita. Eventualmente, depois que sua condição piorou, a levamos para Bangkok, onde os médicos ordenaram uma segunda cirurgia. Um ano depois, ela precisou de uma terceira, em Virginia, devido a complicações do procedimento original.
Mesmo enquanto eu seguia minha carreira em direito e política externa nos Estados Unidos, a experiência ficou comigo. Depois de visitar um hospital de ponta em Bangladesh, em uma das economias de crescimento mais rápido do mundo, tivemos que sair do país para obter um cuidado de qualidade. Por quê?
Logo percebi que isso não era apenas um problema, mas sim uma oportunidade: construir um novo e melhor sistema de saúde para Bangladesh, baseado nas melhores práticas internacionais, centrado no paciente e acessível. Me joguei em aprender sobre a indústria e o país, que, como um bangladeshi nascido e criado nos Estados Unidos, eu havia visitado, mas nunca morado. Em 2015, elaborei um plano de negócios e comecei a atrair investidores, pular pelos aros regulatórios, contratar uma equipe fundadora e trabalhar para delinear uma missão clara, um conjunto de valores e uma cultura corporativa. Em 2018, abrimos nosso primeiro centro médico de última geração em Dhaka. Chamamos a empresa de Praava Health — combinando as palavras pran (“vida”) e aava (“feixe”) para sugerir o feixe de vida.
Hoje, mais de 600.000 pacientes confiam na Praava Health para seu cuidado, tornando-a maior do que a maioria dos sistemas de saúde nos EUA. Somos um nome familiar em uma das megacidades do mundo. Através da nossa plataforma “clique-e-tijolo”, garantimos consultas de 15 minutos em um país onde 48 segundos é a média para uma consulta. Nosso Índice de Promotores Líquidos está consistentemente acima de 80, mais alto do que o da maioria das empresas Fortune 500. Estamos quase positivos em fluxo de caixa em uma base corporativa, e estudantes de MBA e profissionais de saúde ao redor do mundo estudam nosso modelo de negócios. Devemos esse sucesso a todos os membros da equipe da Praava, que dão vida à nossa visão e conquistam a confiança da nossa comunidade, um paciente de cada vez.
Fundamentos do empreendedorismo
Eu não sou a primeira integrante da minha família que decidiu empreender. Em 1954, quando Bangladesh ainda era o Paquistão Oriental, meu avô paterno, Hamidur Rahman Sinha, fundou uma empresa farmacêutica que agora é a mais antiga do país e uma das mais bem-sucedidas. Assim como eu, ele não era cientista, médico ou farmacêutico, mas tinha uma visão. Na época, 80% dos medicamentos no mercado regional eram falsificados. Ele construiu um negócio que fabricava medicamentos de qualidade, sempre alertando: “Se algum dia enganarmos o consumidor, será o fim de nós.” Ele faleceu quando eu tinha 16 anos; muitas vezes desejei que ele ainda estivesse por perto para me aconselhar.
Seu filho, meu pai, cresceu no que agora é Bangladesh, mas veio para os Estados Unidos em 1964 como bolsista. Ele esperava estudar química e depois voltar para casa para ajudar a administrar o negócio da família. No entanto, após o início da guerra pela independência de Bangladesh, ele decidiu permanecer na América e se tornar professor. Em uma visita de volta a Bangladesh, ele conheceu minha mãe, e logo se casaram. Eles se estabeleceram em Roanoke, Virginia, onde eu, meu irmão e minha irmã passamos nossa infância. Ocasionalmente, nossa família viajava para Bangladesh quando éramos jovens, e essas visitas despertaram meu interesse pelo desenvolvimento econômico.
A saúde foi uma parte importante de nossas vidas desde cedo, porque meu irmão estava bastante doente desde o nascimento, precisando de cirurgia horas após seu nascimento e depois sofrendo de problemas de pele inexplicáveis, asma e convulsões nos primeiros anos de vida. Os médicos nem sempre levavam a sério as preocupações da minha mãe, mas ela finalmente encontrou um imunologista pediátrico no Johns Hopkins que poderia ajudar. Isso foi uma lição precoce sobre o poder do cuidado centrado no paciente e a perseverança necessária para encontrá-lo.
Depois de me formar no Wellesley College, em 1999, trabalhei como consultora na PwC antes de seguir um curso conjunto de pós-graduação na Faculdade de Direito de Columbia para um JD e na Escola Kennedy de Harvard para um mestrado em desenvolvimento internacional.
Minha educação solidificou minha crença de que o setor privado é a forma mais sustentável de desenvolvimento. Passei cinco anos em um escritório de advocacia de Nova York e, em 2007, me juntei à campanha de Obama como conselheira externa de política externa. Eu sentia fortemente que as pessoas que definem a política dos EUA em relação a outras partes do mundo deveriam experimentá-las, então, em vez de me juntar à administração do presidente quando ele venceu a eleição de 2008, me mudei para o Afeganistão com o Banco Mundial, depois para a Tailândia com as Nações Unidas, depois para o Qatar com a BCG e finalmente de volta ao Afeganistão com o Instituto de Paz dos EUA. Tive algumas experiências extraordinárias, mas senti falta da responsabilidade e do ritmo do setor privado, então retornei à minha carreira jurídica nos Estados Unidos.
Depois de alguns anos, no entanto, me vi desejando por um trabalho mais criativo e um impacto mais direto na vida das pessoas. A experiência da apendicite da minha mãe ainda me assombrava. E por causa da minha conexão com Bangladesh, um país de 170 milhões de habitantes, eu sabia que estava fazendo um tremendo progresso. Descrito como um “caso perdido” por Henry Kissinger quando conquistou a independência em 1971, tornou-se uma das economias de crescimento mais rápido do mundo até o início dos anos 2010 e havia reduzido a parcela de cidadãos vivendo abaixo da linha da pobreza de 40% em 2005 para menos de 30% até 2010, tudo enquanto criava uma classe média dinâmica e crescente de mais de 40 milhões e progredia para o status de “renda média” de acordo com o Banco Mundial, levando o Fórum Econômico Mundial a chamá-lo de “o próximo tigre asiático”. Bangladesh crescia a um ritmo mais rápido por um período de tempo mais longo do que até mesmo a China. Ostentava um PIB per capita mais alto do que o da Índia e um PIB de mais de US$ 300 bilhões, colocando-o no caminho para ser uma das 30 maiores economias nacionais do mundo até 2030.
Este era um mercado que precisava de cuidados de saúde de qualidade. Em agosto de 2014, decidi ver se poderia construir algo para enfrentar esse desafio.
Investigando o problema
Tive muito a aprender sobre o país, seu sistema de saúde, os negócios e sistemas da indústria em todo o mundo, e empreendedorismo. Inicialmente, minha pesquisa foi financiada por mim mesmo. Fiz uma turnê global de escuta, encontrando pacientes e profissionais de saúde de Bangladesh e alavancando redes em toda a Ásia, Estados Unidos, Europa, América Latina e além para estudar modelos de negócios de saúde. Conversei com qualquer pessoa disposta a me ensinar algo.
Ao longo dos anos, ouvi outras histórias de terror sobre saúde de meus parentes de Bangladesh. Uma vez, minha tia e sua filha foram juntas a um hospital privado em Dhaka para mamografias de rotina, e os clínicos disseram à minha prima que encontraram um ponto preocupante que exigia investigação. Mas quando ela fez um acompanhamento em Bangkok, seus exames estavam limpos, e ela percebeu que os mamógrafos de Bangladesh haviam misturado seus resultados com os da mãe. Minha tia tinha câncer de mama que exigia uma mastectomia completa. Algum tempo depois, quando a mesma tia estava livre do câncer, mas sofria de dor nas articulações, médicos em Dhaka escanearam seus ossos, determinaram que estavam cheios de tumores e prescreveram radioterapia intensiva. Mas quando ela buscou uma segunda opinião no exterior, o verdadeiro diagnóstico provou ser osteoporose, exigindo um tratamento muito diferente da radioterapia, que só teria piorado as coisas.
Conforme conversava com mais pessoas em Bangladesh, descobri que tais histórias eram muito comuns. As pessoas consistentemente me diziam que não confiavam no sistema de saúde. Descobri duas razões principais. Em primeiro lugar, a qualidade do atendimento nos sistemas público e privado variava muito, em parte porque o governo não tinha capacidade para regulá-lo. De fato, em países de baixa e média renda como Bangladesh, a principal causa de mortalidade não é a falta de acesso ao atendimento, mas o atendimento inadequado. Em segundo lugar, a demanda superava a oferta.
Como em outros mercados emergentes, os gastos com saúde em Bangladesh estavam crescendo a uma taxa composta anual de 10%, superando a economia. Com o sistema público subdimensionado e sobrecarregado, as instalações privadas ficaram encarregadas de preencher a lacuna, mas eram caras, focadas em atendimento episódico e impulsionadas por incentivos que levavam os médicos a hospitalizar pacientes e solicitar exames e medicamentos desnecessários.
A oportunidade de ter um impacto era convincente. O acesso a cuidados de saúde confiáveis é um direito humano e algo que os cidadãos de Bangladesh mereciam. A oportunidade financeira também era evidente: em toda a Ásia, empreendedores de outras economias em crescimento com desequilíbrios semelhantes entre oferta e demanda haviam ampliado sistemas prósperos com duas a três vezes o valor de mercado de empresas semelhantes nos Estados Unidos.
Eu me convenci cada vez mais de que poderia desenvolver uma alternativa melhor para Bangladesh – uma que criaria mais responsabilidade no sistema e desafiaria todos os provedores do país a fazerem melhor.
Imaginando um novo modelo
Na primavera de 2015, eu tinha um plano de negócios de 100 páginas e um modelo financeiro para um sistema de saúde verticalmente integrado que seria centrado na atenção primária e medicina familiar de alta qualidade – o alicerce para a confiança do paciente – enquanto incluía cuidados secundários e especializados; procedimentos ambulatoriais; diagnósticos laboratoriais e de imagem de classe mundial internos; e uma farmácia que adquiria apenas diretamente dos fabricantes.
Seria apoiado pelo primeiro sistema de informação hospitalar totalmente integrado de Bangladesh, seu primeiro aplicativo para pacientes e ferramentas como telemedicina e uma farmácia eletrônica para melhorar a responsabilidade, controle de qualidade, eficiência e acesso. A ideia era ser o primeiro recurso confiável e mais confiável para qualquer problema médico e ajudar os pacientes a gerenciar sua saúde de uma forma que prevenisse hospitalizações.
Levantamos US$ 1,4 milhão em nossa primeira rodada de financiamento, no final de 2015, e já garantimos mais de US$ 15 milhões desde então, todos de investidores anjos. Comecei a construir um conselho consultivo global para trazer lições aprendidas em saúde e empreendedorismo em mercados emergentes para Bangladesh. Este grupo agora inclui Omar Ishrak, MD (Intel, Medtronic); Esther Dyson (23andMe, Wellville); David Petraeus (general do Exército dos EUA aposentado, KKR); Rushika Fernandopulle, MD (Iora Health, One Medical); e Jeremy Lim, MD (Oliver Wyman, Amili).
Comecei a recrutar profissionais experientes para a Praava antes mesmo de poder contratá-los. Entre eles estavam Mahbubur Rahman, um bioquímico clínico com vasta experiência em administração de laboratórios de classe mundial, que se tornou nosso diretor de laboratório, e Zaheed Husain, um eminente imunologista do câncer que passou 30 anos no Beth Israel Hospital e na Harvard Medical School e criaria o primeiro laboratório de diagnóstico molecular de câncer por PCR de Bangladesh na Praava. Simeen Akhtar, uma médica de Bangladesh e especialista em gestão de qualidade que praticava medicina em todo o mundo, concordou em sair da aposentadoria para ser nossa diretora médica, enquanto Sabrina Imam, uma engenheira de software com mais de uma dúzia de anos de experiência na IBM e passagens recentes em tecnologia de saúde, assinou como nossa diretora de TI. Sawsan Eskander, uma das poucas atuárias treinadas em Bangladesh com vasta experiência em seguros de saúde, ingressou como nossa diretora de inovação. Kutub Uddin Kamal, um ex-jornalista que nunca havia trabalhado antes em saúde, mas agora é nosso chefe de experiência do paciente, ingressou por paixão por mudar o sistema. Todos estavam frustrados com o estado atual da medicina em Bangladesh e queriam fazer parte da realização da Praava.
O sucesso exigiria mais do que apenas um plano de negócios, capital e uma equipe, no entanto. Então, em agosto de 2015, dei o maior salto: me mudar permanentemente para Dhaka. Eu estava totalmente comprometido.
Eu sabia que a transição seria desafiadora, porque eu não era nem um insider nem um completo estranho; eu era um “terceiro filho da cultura”. Mesmo hoje, sou o único bengalês-americano nascido nos Estados Unidos que conheço em Dhaka que se mudou para lá por qualquer motivo que não seja casamento. Mas minha visão era tão clara que eu não estava preocupado. Cerquei-me de uma equipe local forte e de um exército global de apoiadores para construir as pontes de que precisávamos.
Ao me reunir com potenciais investidores, contratados em potencial e funcionários do governo, eles me bombardearam com perguntas compreensíveis. Quais eram meus motivos? Eu estava nisso para o longo prazo? Por que eu – um bengalês-americano de 37 anos – achava que poderia resolver esse grande problema? Ninguém disse: “Quem você pensa que é?”, mas alguns certamente estavam desconfiados e ocasionalmente ageístas, sexistas e xenófobos. Ainda assim, ser subestimado e voar sob o radar me permitiu focar no trabalho. Para aqueles que estavam abertos a isso, eu explicava pacientemente minha visão, minhas intenções e o tipo de empresa que eu queria construir, e conquistei todos que precisava. Também sou grato às pessoas que me desafiaram, porque enfrentar suas perguntas me preparou melhor para o que estava por vir.
Uma dúzia de agências governamentais municipais e nacionais regulamentaria o tipo de empresa de saúde que estávamos criando, e tivemos que construir relacionamentos para garantir que pudéssemos obter as numerosas licenças e autorizações necessárias para operar. Os processos eram transparentes, mas tediosos. Mais tarde, desenvolvemos um código de conduta rigoroso e políticas de anticorrupção, antibribery e denúncia para proteger nossa equipe e investidores.
Unindo-se em torno de valores e cultura
Na primavera de 2017, convoquei a incipiente equipe de 20 pessoas da Praava para definir nosso propósito organizacional, valores e cultura. Uma sessão de brainstorming animada produziu nossa visão (“Enxergamos um sistema de saúde de classe mundial que coloca os pacientes em primeiro lugar”), missão (“Ambicionamos ser seu parceiro confiável em saúde”) e valores fundamentais: serviço, meu Praava, integridade, escuta e excelência. (Veja a barra lateral, “SMILE: Os Cinco Valores da Praava”).
Para nós, investir em cultura é mais do que uma atividade agradável; é uma estratégia de negócios. Enquanto mapeávamos as jornadas do paciente, renovávamos o que se tornaria nossa clínica principal em Dhaka, elaborávamos nossas diretrizes de marca e nos preparávamos para os pacientes, também desenvolvíamos um programa intensivo de treinamento em hospitalidade para conectar todos à experiência do paciente que estávamos imaginando.
Todos os nossos primeiros 65 funcionários da Praava – desde seguranças até médicos e engenheiros de software – participaram da primeira sessão de treinamento, em agosto de 2017. Compartilhamos experiências de saúde e às vezes histórias emocionais sobre entes queridos que haviam morrido devido a diagnósticos errados, sofrimento pessoal e dor, e práticas antiéticas toleradas por outras equipes de gerenciamento.
Isso foi um poderoso lembrete do porquê estávamos lançando a Praava. Nosso trabalho era tratar as pessoas que entravam em nossas instalações como gostaríamos de ser tratados nas mesmas circunstâncias. Terminamos aquele dia com um vídeo inspirador sobre empatia. No segundo dia, assistimos a uma palestra do TED sobre experiência do paciente e depois nos dividimos em grupos menores para pensar em conjunto como cada um de nós poderia dar vida aos cinco valores da Praava em nossas várias funções. Então, no terceiro dia, cada grupo apresentou esquetes ilustrando tanto uma experiência de saúde ruim quanto como ela poderia ter sido melhorada – uma maneira agradável de incentivar a colaboração criativa e a construção de relacionamentos entre colegas de diferentes departamentos. (Seis anos depois, ainda realizo essas sessões uma vez por trimestre como parte central da integração de funcionários.)
Em fevereiro de 2018, abrimos oficialmente o centro médico da Praava em Dhaka – um ponto único para atendimento de saúde ambulatorial, com 19 salas de consulta, um laboratório avançado, serviços de imagem básicos a avançados e uma farmácia. Em poucos meses, nosso aplicativo para pacientes – o primeiro de Bangladesh – estava funcionando. Em sua maior parte, acertamos exatamente o ajuste entre produto e mercado desde o início. Estávamos oferecendo um atendimento confiável, integrado e habilitado para tecnologia que o país nunca havia visto antes.
Desde o primeiro dia, perguntamos aos pacientes: Nossos profissionais de saúde ouviram você? Eles responderam suas perguntas? Eles foram empáticos? Gerentes e líderes de equipe da Praava se encontram semanalmente para revisar todo o feedback dos pacientes. Passamos cerca de cinco minutos nos comentários positivos e o restante de uma hora nos comentários ambivalentes ou negativos, tentando aprender, nos adaptar e melhorar nosso trabalho de acordo.
A ciência não é perfeita, e nem os médicos e a equipe da Praava, mas quando cometemos um erro, nos responsabilizamos e tentamos evitar incidentes semelhantes no futuro.
Nos primeiros dias, gastamos muito pouco em marketing. Cada paciente que atendemos se tornou um embaixador e um propagandista boca a boca, e os pacientes continuavam chegando. Em novembro de 2018, no nosso décimo mês de operações plenas, nossa unidade principal alcançou o ponto de equilíbrio.
No entanto, com aspirações de construir clínicas menores como raios em torno de Dhaka e, eventualmente, expandir um modelo semelhante para outras cidades do país, ainda tínhamos trabalho a fazer. Eu sabia que manter o foco em valores e cultura nos posicionaria melhor para a expansão. Em 2019, embarcamos em uma iniciativa formal para criar um “deck” de cultura. Primeiro, analisamos 30 documentos de cultura de empresas ao redor do mundo que tinham estruturas que admirávamos. Depois, conversamos com funcionários de todos os nossos grupos para entender como seu trabalho se alinhava com nossos objetivos corporativos e cultura e o que eles amavam em trabalhar na Praava. Simultaneamente, lançamos uma pesquisa em toda a empresa. Todas essas aprendizagens, juntamente com detalhes dos nossos cinco valores, foram incluídas no “deck” de cultura que agora usamos juntamente com o treinamento de hospitalidade para integrar novas contratações e atualizar equipes existentes.
Isso pode parecer muito investimento de energia para uma startup em cultura. Mas acredito que isso nos ajuda a garantir que todos que trabalham na Praava estejam na mesma página sobre quem somos e, como resultado, possam ser confiáveis para agir de acordo com nossos valores, não importa quais decisões precisem tomar. Isso é especialmente importante para os trabalhadores da linha de frente, que enfrentam constantemente cenários e personalidades imprevisíveis.
Nossa resposta à pandemia de Covid-19 foi um exemplo disso. Nossa equipe se destacou no momento, em grande parte graças aos nossos investimentos em cultura, e eu não poderia estar mais orgulhoso. Inicialmente, enfrentamos uma terrível crise de caixa: não podíamos pagar ninguém por dois meses. Mas até o final de março de 2020, fomos a primeira instalação privada a se associar ao governo em telemedicina e oferecê-la aos nossos pacientes, e até maio de 2020 lançamos nossa e-farmácia. No mesmo mês, fomos encarregados de ser um dos primeiros prestadores privados a processar testes de Covid, e em junho recebemos uma subvenção pública para uma ferramenta de gerenciamento de cuidados remotos que resultou em uma redução de dois terços nas taxas de hospitalização. Como os sistemas de saúde em todos os lugares, inicialmente estávamos sobrecarregados e tínhamos longos tempos de espera em nosso centro de atendimento e cuidado. Mas todos trabalharam incansavelmente, dia e noite, para atender a todos os pacientes que precisavam de nós.
Projetando um futuro promissor
Nos últimos anos, aproveitamos o prestígio que conquistamos durante a pandemia e continuamos a crescer. Mantivemos nossa visão e valores e estamos empolgados com o futuro. Dados dos mais de meio milhão de pacientes que atendemos mostram que eles têm menos probabilidade de serem hospitalizados do que aqueles tratados em outros lugares. Entre nossos médicos internos, temos uma taxa de atrito de 0%: uma vez que os médicos começam a trabalhar na Praava, eles não saem. Nosso laboratório é um dos apenas sete no país que atendem aos padrões internacionais, e também processa amostras coletadas de hospitais e médicos em mais da metade dos 64 distritos de Bangladesh. Temos mais de 2.000 clientes corporativos que oferecem à Praava acesso aos seus funcionários. Eles incluem conglomerados locais; multinacionais como Unilever, Mastercard e Chevron; e instituições como o Banco Mundial, a embaixada dos EUA e uma dúzia de agências da ONU, e eles representam mais de 20% de nossa receita. Estamos buscando capital para expandir para mais áreas de Dhaka e depois para o resto do país e além. Vimos players maiores, como a BRAC (Comitê de Avanço Rural de Bangladesh, agora conhecido como Construindo Recursos entre Comunidades) e hospitais privados, começarem a copiar nosso modelo em Dhaka – concorrência que recebemos se isso ajudar mais pacientes de Bangladesh a terem acesso a cuidados de saúde de alta qualidade.
Lançar uma startup em um mercado emergente é a coisa mais difícil que já fiz, mas também é indiscutivelmente meu maior privilégio. Ao fundar a Praava, pude aproveitar minhas experiências e redes para trazer cuidados de saúde para Bangladesh de uma maneira à qual eu estava unicamente comprometido. Estou orgulhoso de termos construído uma empresa com valores sólidos, uma cultura coesa e uma equipe dedicada, e que nunca trouxemos investidores que nos afastassem de nossa missão e visão inicial. Queremos que a Praava esteja disponível para todos os 170 milhões de habitantes de Bangladesh. Também esperamos ver nosso modelo implantado nos muitos outros mercados emergentes onde cuidados de saúde de alta qualidade são desesperadamente necessários.
Estranhos frequentemente abordam membros de nossa equipe em Dhaka para nos agradecer por construir a empresa. Isso só alimenta nossa impaciência para levar cuidados de qualidade a mais pacientes. Estamos apenas começando.
SMILE: Os Cinco Valores da Praava
Missão, visão e valores da Praava surgiram de uma sessão de brainstorming animada com sua equipe fundadora.
Serviço
Praava é um lugar seguro que oferece uma calorosa recepção e serviços personalizados.
→ Sou respeitoso e pronto para trabalhar em conjunto para criar o melhor cuidado.
→ Pratico comportamentos seguros em tudo que faço e tomo medidas para sempre priorizar a segurança.
→ Transmito uma imagem e energia positiva.
Meu Praava
Sou responsável por uma parte importante da Praava, não importa o quão grande ou pequena.
→ Estou engajado e dedicado a tornar a Praava a melhor possível.
→ Estou constantemente aprendendo e melhorando.
→ Estou sempre desafiando a mim mesmo e aos membros da minha equipe a fazer melhor.
→ Falo para garantir que a Praava cumpra suas promessas.
Integridade
Praava significa cuidado em que eu e meus pacientes podemos confiar.
→ Em cada interação – com meus colegas de equipe, pacientes e comunidade – sou honesto, confiável e transparente.
→ Respeito a privacidade dos meus colegas de equipe e pacientes.
→ Utilizo meu tempo e recursos de forma sábia.
L de listen, em inglês = Escuta
O cuidado compassivo começa com a escuta de nossos pacientes e uns aos outros.
→ Escuto com empatia para poder agir efetivamente.
→ Sou cortês e respeitoso com todos.
Excelência
Praava está estabelecendo um novo padrão para o cuidado centrado no paciente.
→ Desempenho meu papel de forma eficiente para que os pacientes tirem o máximo proveito de suas visitas.
→ Vou além para superar as expectativas dos pacientes.
Fonte:
Periódico HBR, maio – junho de 2024
Sobre a autora:
Sylvana Quader Sinha é uma empreendedora e a CEO e fundadora da Praava Health, uma empresa de saúde sediada em Bangladesh. Ela é conhecida por seus esforços para revolucionar a saúde em Bangladesh, estabelecendo um sistema de saúde centrado no paciente e de alta qualidade. O histórico de Sylvana em direito, política externa e desenvolvimento internacional, combinado com suas experiências pessoais e história familiar em empreendedorismo, influenciou sua visão para a Praava Health. Ela desempenhou um papel fundamental na definição dos valores, cultura e estratégias de crescimento da empresa.