A estratégia pós-benchmarking da Xerox

No final dos anos 70, quando a Xerox Corporation lançou seu programa Liderança Através da Qualidade para sair da crise de sobrevivência em que se encontrava, o benchmarking foi usado como um valioso instrumento da qualidade.

O programa baseou-se, em verdade, no tripé gestão da qualidade–solução de problemas– benchmarking. Em 1994, passados mais de 20 anos, a inventora das copiadoras deu-se conta de que vivia uma nova crise, mas, dessa vez, “de oportunidade”, ou seja, achava que não conseguiria aproveitar todas as boas chances que aparecessem.

O diagnóstico foi direto ao ponto: a empresa sofria de excesso de conceitos e os funcionários não sabiam usar o grande número de ferramentas e processos de qualidade de forma coerente e eficiente. Era preciso, portanto, rever e atualizar o seu programa Liderança Através da Qualidade como um todo, transformando-o da abordagem puramente estratégica original em uma metodologia capaz de integrar a gestão da qualidade ao planejamento empresarial e às operações do dia-a-dia.

Disso nasceu a estratégia Xerox 2000, que vem sendo implementada desde então – paralelamente a práticas como o benchmarking.

Sua descrição minuciosa, neste artigo, só poderia ser feita por um executivo da empresa. A Xerox não é a inventora do benchmarking, mas provavelmente uma das companhias mais identificadas com sua prática, por ter estado entre as primeiras a descobrir-lhe os méritos. Agora, dá mais um passo à frente ao mostrar que o benchmarking é apenas parte do todo e deve sempre ser acompanhado de medidas complementares e mais abrangentes em direção à qualidade.

A Liderança Através da Qualidade é, em certo sentido, a bíblia do movimento realizado pela Xerox em direção à qualidade. Entretanto, nada é imutável num mercado complexo e altamente competitivo, nem mesmo a bíblia da empresa, cujos princípios foram adotados por toda a organização.

É possível que muitos tenham ficado surpresos quando a Xerox anunciou seus planos de atualizar o programa Liderança Através da Qualidade, mas não deveriam. Até mesmo as estratégias de qualidade que funcionam precisam ser melhoradas para satisfazer atuais e futuras necessidades da empresa. Essa foi a mensagem que Paul Allaire, CEO e chairman do conselho da Xerox, transmitiu a seus executivos em fevereiro de 1994, ao descrever a estratégia Xerox 2000, uma iniciativa destinada a garantir o sucesso da empresa no próximo século.

O coração da Xerox 2000 é a nova Liderança Através da Qualidade. “A história de como a Xerox produziu uma reviravolta na qualidade, enfrentando uma concorrência extremamente acirrada, transformou-se efetivamente numa das maiores histórias de sucesso empresarial”, disse Allaire. “Mas sabemos que há uma enorme diferença entre se sentir orgulhoso e se tornar presunçoso. As sementes da queda são plantadas na complacência e, se não houver melhoria contínua, a empresa ficará para trás.”

Como diz Allaire, os concorrentes não estão parados e os clientes da Xerox esperam a melhoria contínua dos produtos e serviços. “Estamos enfrentando uma ‘crise de oportunidade’. Por um lado, vemos mercados atraentes e possuímos tecnologia superior. Por outro, não seremos capazes de aproveitar essa situação, a não ser que consigamos eliminar a burocracia incômoda e voltada para as funções, e usar nosso processo de qualidade para nos tornarmos mais produtivos.”

Em outras palavras, a empresa temia por antecipação não conseguir aproveitar as oportunidades que viessem a aparecer.

Auto-análise

Allaire chegou a tais conclusões a partir de uma profunda análise organizacional conduzida no ano anterior pela diretoria corporativa da Xerox. Essa auto-análise mostrou o que a empresa havia aprendido se candidatando a vários prêmios de qualidade; avaliou os resultados da Xerox em termos de participação no mercado, crescimento e retorno sobre o ativo; e examinou as ferramentas de qualidade que a Xerox estava usando, inclusive o QuickJIT (just-in-time rápido) e a política de aplicação de processos denominada Gestão de Resultados.

A diretoria da empresa descobriu que algumas coisas não haviam mudado com o passar dos anos. A política de qualidade da Xerox – do cliente em primeiro lugar – continuava válida, assim como o benchmarking e outras iniciativas, tais como foco no cliente, Gestão de Resultados, envolvimento dos funcionários e fornecedores e administração baseada em fatos, ou seja, a utilização de ferramentas estatísticas e gerenciais para avaliar os resultados obtidos, tomar decisões e melhorar o processo.

Apesar dos avanços, a Xerox precisou enfrentar vários desafios. Internamente, os altos executivos e os especialistas em qualidade viam falhas na abordagem de qualidade adotada pela empresa e lutavam de várias maneiras para corrigi-las. Ainda que esses executivos percebessem a importância das práticas de qualidade e soubessem que poderiam ser empregadas para que se alcançassem as metas da Xerox, a empresa sofria de um excesso de conceitos.

Havia um grande número de ferramentas e processos de qualidade, entre os quais o benchmarking, mas os funcionários não sabiam usá-los de forma coerente e eficiente. Os especialistas em qualidade queriam ajudar a alta gerência a utilizar a melhoria de qualidade para obter resultados mais expressivos, mas não encontravam uma forma de integrar o conjunto de práticas e ferramentas ao processo de administração da empresa.

A auto-análise realizada pela companhia revelou também alguns desafios mais específicos. A Xerox precisava aumentar sua velocidade, a fim de pular à frente dos concorrentes. Essa aceleração significava mais do que apenas encurtar o ciclo de produção: a companhia precisava ser mais rápida na tomada de decisão, na implementação e na mensuração do impacto.

Allaire salientou desde o início que a Liderança Através da Qualidade ainda tinha valor. Na verdade, ele e a diretoria da Xerox usaram o termo “estratégia de reafirmação” ao apresentar a nova abordagem do programa, enfatizando que a Xerox continuava firme no apoio ao plano básico implantado havia mais de uma década. No entanto, alguns ajustes precisavam ser feitos para adaptar o plano ao futuro e assim ampliar a Liderança Através da Qualidade, de uma abordagem estratégica para uma metodologia capaz de integrar a Gestão da Qualidade Total (o TQM na sigla em inglês) ao planejamento empresarial e às operações do dia-a-dia.

A Xerox precisava fazer duas modificações fundamentais que afetariam a Liderança Através da Qualidade. A primeira era integrar a qualidade a todos os aspectos operacionais da empresa e usá-la para chegar a melhores resultados. A segunda, focalizar prioritariamente dois objetivos: crescimento da rentabilidade e obtenção de produtividade de nível internacional.

Relacionar a qualidade ao aumento de produtividade não fazia parte da estratégia inicial. Quando a Xerox criou a Liderança Através da Qualidade, o objetivo não amarrava o programa a parâmetros de produtividade, mas à busca de qualidade por meio do trabalho em equipe e da melhoria dos processos. Acreditava-se que a melhoria da qualidade baseada nas equipes levaria inevitavelmente a melhores resultados, o que acabou não se confirmando.

Depois que a Xerox se concentrou na qualidade, nos anos 80, houve uma melhora dos resultados obtidos pela empresa em resposta à crise de sobrevivência enfrentada anteriormente. Allaire deixou claro, entretanto, que melhoras gradativas não seriam suficientes para manter a empresa competitiva à medida que o ano 2000 se aproximasse. A Xerox enfrentava, então, uma “crise de oportunidade” e precisava adotar metas agressivas de produtividade e geração de receita, além de se valer de seu processo de qualidade para alcançá-las.

A atualização da Liderança Através da Qualidade foi fundamental para que a empresa conseguisse cumprir esses objetivos. As mudanças são sutis, mas importantes. Ao integrar as metas de resultados à auto-avaliação das práticas de TQM da companhia e ao processo de Gestão de Resultados, a estratégia Xerox 2000 de Liderança Através da Qualidade não apenas diz aos funcionários o que devem fazer, mas também como fazer.

Modelo gerencial

A nova metodologia foi projetada para ser acrescentada à base original do programa de qualidade da Xerox e consolidar tudo que a companhia aprendera desde então. Levando em conta o grande número de iniciativas de qualidade desenvolvidas pela Xerox para melhorar suas operações em todo o mundo, essa não foi, com certeza, uma tarefa fácil.

A Xerox utiliza mais de 60 iniciativas específicas de melhoria de processos, programas destinados a envolver os funcionários e ferramentas de qualidade para administrar as várias partes da empresa, além de políticas empresariais e benchmarking. Todos esses elementos, somados às contribuições de funcionários e executivos da empresa, foram reunidos na Xerox 2000. Foi preciso, porém, mais do que simplesmente colocar no mesmo lugar todas as lições aprendidas; a empresa teve de organizar tudo isso para que os conceitos pudessem ser facilmente compreendidos e utilizados por pessoas de todos os níveis da empresa.

A diretoria da Xerox esclareceu a visão da companhia, focalizou objetivos essenciais, organizou e distribuiu seus recursos de acordo com esses aspectos. Mas como uma empresa consegue transmitir metodologias de tão longo alcance e aparentemente tão complexas a todos os funcionários? Como seria possível à Xerox indicar uma nova direção, depois de haver passado quatro anos treinando 100 mil funcionários em todo o mundo a partir dos princípios da Liderança Através da Qualidade?

A Xerox começou simplesmente com um diagrama. A empresa criou o Modelo Gerencial da Xerox para ilustrar os conceitos da estratégia Xerox 2000 de Liderança Através da Qualidade. A partir dele, os funcionários deveriam ser capazes de transmitir e implantar mais eficientemente as melhorias de qualidade no trabalho do dia-a-dia. A experiência ensinou que, além dos grandes avanços tecnológicos, não existe melhor maneira de aumentar a produtividade que escolher a ferramenta certa para realizar um trabalho. Os funcionários não poderão obter os resultados desejados com uma ferramenta se não souberem para que serve e onde encontrá-la.

Imaginemos uma caixa de ferramentas sem nenhuma divisão: martelos, chaves de fenda, chavesinglesas e alicates estariam misturados, sem critério, com pregos, parafusos, porcas e arruelas. Muitos já experimentaram a frustração de tentar fazer um trabalho rapidamente quando a caixa de ferramentas está desorganizada. O Modelo Gerencial da Xerox é uma caixa de ferramentas para todos os funcionários da empresa e carrega o que é necessário para administrá- la. Inclui todos os aspectos do trabalho realizado pela empresa: planejamento, criação, liderança, gestão, mudança, organização, comunicação, aprendizado e recompensa.

Apesar da rica variedade, não se trata de um conjunto desordenado: todas essas ferramentas foram cuidadosamente dispostas em compartimentos separados para cada processo empresarial, mas inter-relacionados. O modelo apresenta seis grupos de práticas empresariais básicas adotadas pela Xerox. Todas as iniciativas de qualidade, estatísticas e práticas gerenciais utilizadas encaixam- se numa dessas categorias. Os cinco grupos de práticas interrelacionadas trabalham juntos para alimentar a sexta categoria: resultados obtidos pela empresa. Os grupos são os seguintes:

Cada prática, por sua vez, é acompanhada de uma meta, juntamente com processos e parâmetros básicos para monitorar seu andamento em comparação com o objetivo estabelecido. Por exemplo, o ideal em termos de avanços do processo é que estimulem a utilização inovadora de métodos empresariais a fim de obter melhores resultados. As equipes e unidades da Xerox usam técnicas de reengenharia para criar métodos que mudem radicalmente a maneira como os funcionários realizam seu trabalho, conseguindo ganhos significativos de produtividade.

A Xerox 2000 faz mais do que falar aos funcionários sobre as metas da empresa. Fornece as ferramentas de que precisam para cumprir esses objetivos e monitorar o progresso feito. As prioridades da empresa são definidas a cada ano pelos altos executivos da Xerox e traduzidas em atividades empresariais específicas de cada nível da organização, até chegar ao funcionário, individualmente, por meio do processo de Gestão de Resultados utilizado pela empresa.

Metas

Administrar para obter resultados é um modelo gerencial da Xerox e uma valiosa contribuição para o sucesso da estratégia Xerox 2000 de Liderança Através da Qualidade. Ao proporcionar uma estrutura para os planos da empresa, assim como auto-avaliação e medidas corretivas, ele representa a diferença entre simplesmente adotar metas ambiciosas e alcançá-las efetivamente. O processo de Gestão de Resultados tem três etapas básicas: determinar o caminho, preparar o caminho e administrar o caminho. A determinação do caminho a ser seguido pela empresa começa no nível corporativo, com o presidente.

As prioridades fundamentais influenciam as metas e estratégias estabelecidas para três a cinco anos seguintes. Então, a diretoria traduz essas metas de longo prazo em objetivos anuais. Na fase de preparação do caminho, as metas são transmitidas aos demais níveis da empresa. Os objetivos estabelecidos para cada divisão são traduzidos por cada nível administrativo em objetivos individuais. Quando essa fase estiver terminada, todos os funcionários compreenderão de que maneira seus objetivos individuais estão ligados aos objetivos de seu gerente, da divisão e da empresa como um todo.

A comunicação nos dois sentidos, em todos os níveis, garante que as metas possam ser alcançadas. Na fase de administração do caminho, cada gerente avalia os planos e processos estabelecidos na etapa de preparação e os implementa, monitorando continuamente os avanços e comparando os resultados obtidos com as metas a ser atingidas.

O processo de avaliação da empresa, também parte da Gestão de Resultados, desempenha uma função semelhante à do boletim escolar, permitindo acompanhar os avanços obtidos nos vários níveis da organização. Todos os níveis gerenciais fazem a avaliação da empresa para identificar diferenças entre a situação atual e a desejada para cada uma das práticas incluídas no Modelo Gerencial da Xerox.

Essas diferenças determinam os objetivos a serem estabelecidos para o ano seguinte e os planos de ação que serão colocados em prática para eliminar essas diferenças. Os grupos que fazem a avaliação da empresa utilizam um roteiro destinado a acompanhar o andamento das 35 práticas e a situação dos sete objetivos.

O roteiro traz uma série de informações minuciosas em cinco grandes áreas: desempenho, pontos fortes, áreas em que melhorar, fatores de desempenho favoráveis e ações. Para cada ação há quatro colunas, intituladas “o que”, “quem”, “quando” e “situação”. Isso garante que se estabeleça a responsabilidade pelas ações, e seu progresso seja medido.

Depois da auto-avaliação, os gerentes examinam todas as práticas incluídas no Modelo Gerencial da Xerox e os resultados obtidos, medindo-os com base numa escala de sete pontos. A seguir, verificam a importância de cada prática para que a empresa alcance os objetivos e determinam quais precisam aperfeiçoar seu processo. Analisam ainda os “fossos” de desempenho e suas causas básicas, com a ajuda de informações obtidas pela gestão baseada em fatos e por instrumentos estatísticos. Além de analisar as 35 práticas, os grupos de avaliação usam a gestão baseada em fatos para refletir sobre os resultados anuais da empresa, descobrir as causas básicas da não consecução das metas de desempenho e criar medidas corretivas, atribuindo-lhes a prioridade que merecem. As ações corretivas são implementadas por meio do processo de Gestão de Resultados.

Uma parte opcional mas frequentemente utilizada do método de qualidade adotado pela Xerox é o certificado de avaliação da empresa. Ele funciona como uma segunda opinião em relação à auto-avaliação feita pelos grupos. Na fase de certificação, um grupo que já tenha completado sua auto-avaliação convida uma equipe de validação para analisar as conclusões.

Esta revisa os resultados da auto-avaliação e pode pedir dados que os comprovem. Em seguida, dá um retorno e fornece sugestões ao grupo. Os integrantes dessa equipe podem ser altos gerentes de outras divisões da Xerox ou até pessoas de fora da empresa.

O espelho da empresa

O Modelo Gerencial reflete a estrutura da Xerox. No topo do diagrama, a liderança gerencial orienta todas as outras atividades. A seta com duas pontas enfatiza a importância da comunicação franca com os funcionários e do feedback recebido de cada um deles. Os demais componentes estão dispostos em torno do cliente e do mercado, que são justamente os pontos centrais do modelo.

O presidente Allaire explica: “Tudo que fazemos começa e acaba no cliente. Os clientes definem nossa empresa e são o centro de nosso universo”. O modelo oferece muitas vantagens. Ele cria um contexto que integra, interliga e simplifica todas as práticas e ferramentas de qualidade utilizadas pela Xerox e seus funcionários. Facilita o aprendizado e a renovação organizacionais indicando as iniciativas empresariais que devem ser desenvolvidas e as que devem ser eliminadas.

Se a melhoria do processo estiver relacionada a uma das 35 práticas incluídas no modelo, isso reforçará o desempenho da Xerox. Segundo Allaire, “se não puder ser ligada a uma das práticas, provavelmente se trata de alguma coisa que não deveríamos estar fazendo.” O modelo contribui igualmente para expor a duplicidade de esforços. Se houver várias iniciativas dirigidas à melhoria do processo relativo a uma prática empresarial específica, provavelmente se trata de um desperdício de recursos.

O modelo melhora a comunicação, oferecendo aos gerentes e funcionários uma linguagem mais simples para falar a respeito da melhoria contínua da qualidade. Além disso, é flexível – dependendo das necessidades da empresa, a Xerox poderá acrescentar ou excluir elementos – e abrangente, cobrindo virtualmente todos os aspectos da empresa.

Allaire espera que os funcionários da Xerox utilizem esse modelo gerencial para estabelecer processos, papéis a ser desempenhados e as responsabilidades pela revisão das operações rotineiras. Também para treinamento dos funcionários, reuniões administrativas, lançamento de novas iniciativas empresariais, para identificar benchmarks internos e as melhores práticas e como base para as avaliações da empresa.

O futuro do modelo

Tal como aconteceu com o programa original de Liderança Através da Qualidade, a empresa implementará sua atual estratégia Xerox 2000 gradativamente, tendo como ponto de partida o ano de 1994 e como meta final o envolvimento de todos os funcionários. Os altos executivos vêm usando o modelo em suas avaliações da empresa e escolheram algumas poucas práticas vitais para começar a aperfeiçoar os processos.

Os gerentes estão sendo treinados para utilizar o modelo, uma vez que são eles os agentes da mudança, transmitindo a seus subordinados as informações a respeito dele e proporcionando os recursos necessários para que os funcionários implementem a metodologia e façam suas próprias avaliações.

Os gerentes da linha de frente treinam equipes, às quais delegam poder para efetuar aperfeiçoamentos nos processos relativos às práticas de trabalho no dia-a-dia e também para que alcancem os resultados desejados pela empresa. Os funcionários gerenciam seus próprios processos de trabalho e avaliam o desempenho de suas funções.

A utilização do modelo gerencial e a tecnologia da informática permitem que mudanças voltadas para o cliente sejam introduzidas em toda a empresa, com informações compartilhadas por todos, e ajudam a identificar as melhores práticas para fazer benchmarking. Trata-se de um plano ambicioso, mas com a vantagem de possuir alicerces sólidos.

A estratégia de Liderança Através da Qualidade nos anos 80 já provou que iniciativas de melhoria da qualidade podem produzir resultados empresariais significativos. O programa dos anos 90 certamente confirmará isso.

---

Fonte: Revista HSM Management, por Richard J. Leo