Em 2018, 44 países assinaram o acordo da Área de Livre Comércio Continental Africana, que, quando entrou em vigor um ano atrás, criou a maior zona de livre comércio do mundo. Depois de anos de negociações, foi um grande passo à frente e, na minha opinião, marcou um ponto de viragem: a África finalmente avançaria para uma verdadeira industrialização. Em vez de consumir principalmente produtos estrangeiros, fabricaríamos e comercializaríamos nossos próprios bens. Empresas europeias e chinesas já haviam começado a estabelecer fábricas com pessoal africano no continente, e as empresas domésticas receberiam um impulso ainda maior do AfCFTA.
Para o UBI Group, a empresa de distribuição de petróleo e gás que fundei em Gana e ainda ajudo a liderar como presidente, esta foi uma notícia bem-vinda. Estávamos bem posicionados para capitalizar a transformação iminente. Mas eu sabia que a África não queria repetir os erros que o Ocidente e a China cometeram ao buscar o desenvolvimento e o crescimento econômico. A industrialização de nosso continente exigiria uma quantidade enorme de energia para impulsioná-la, e eu queria ajudar meu país e seus vizinhos a se desenvolverem de forma responsável.
Por isso, também em 2018, após alguns anos de pesquisa e planejamento, avancei com meus planos para uma nova empreitada: a Blue Power Energy focada em energia solar. Embora eu tivesse passado a década anterior trabalhando na infraestrutura para armazenar e movimentar combustíveis fósseis em Gana, eu sabia que as energias renováveis eram uma alternativa melhor a longo prazo para a África.
Ainda é cedo para a empresa. Temos uma equipe de 20 pessoas – oito funcionários e 12 consultores. Ainda não começamos a gerar receitas. Mas estamos atualmente construindo duas usinas solares em Gana com o objetivo de mais oito até 2028, e estamos mirando em fornecer energia limpa para 3 milhões de clientes com 140 megawatts até o final de 2023.
Minha esperança é poder aplicar as lições que aprendi lançando e construindo a UBI a este novo negócio, para que ele não apenas se torne tão bem-sucedido quanto, mas também tenha um impacto mais positivo no mundo.
Modelos de diversidade e experiência
Sendo um dos 14 irmãos que cresceram nos subúrbios de Acra, aprendi desde cedo a negociar estrategicamente por mim mesmo. Eu conseguia argumentar para entrar e sair da maioria das coisas, então meus pais frequentemente brincavam que eu deveria me tornar advogado. Meus irmãos e irmãs e eu fomos impulsionados a ter sucesso porque nossa família era tradicional em relação ao desempenho. Se tirássemos As, éramos recompensados. Se tirássemos Cs, meu pai, um professor que virou político e depois empresário, nos fazia descobrir o que deu errado. Ele não esperava que todos nos tornássemos profissionais, mas nos incentivava a encontrar nossas áreas de força e sermos os melhores nelas.
Também tirei grande inspiração de minha mãe e seus parentes. Esse lado da família descende da realeza ganense e mantém uma tradição matrilinear. As mulheres são as chefes de suas casas e as provedoras, e não há preguiça entre elas. Minha avó materna não tinha educação formal, mas construiu um bom negócio fazendo e vendendo peixe seco defumado. Minha mãe foi para o colégio júnior estudar enfermagem, mas foi recrutada para ser comissária de bordo, trabalho que fez e amou por vários anos. Depois, ela se tornou corretora de imóveis e desenvolvedora, e importadora e distribuidora de itens infantis britânicos. Tenho tias que eram comerciantes de diversos produtos domésticos e roupas e irmãs mais velhas que são comerciantes; outra irmã é educadora.
Terminei o ensino médio aos 16 anos e aos 18 deixei Gana para frequentar a faculdade e me formei na Loyola Marymount University. No início estudei ciência política, mas quando meu tio sugeriu que eu obtivesse um diploma de enfermagem mais útil, o pequeno negociador em mim optou por um diploma de negócios. Fiz mais um ano e um semestre para obtê-lo antes de me formar. Trabalhei durante toda a escola, no escritório do diretor e na loja de departamentos Bullock (que eventualmente foi adquirida pela Macy’s). Depois da faculdade, peguei um emprego na Transamerica, uma empresa de seguros de vida, investimentos e serviços de aposentadoria, e depois no NSSI Group, uma corretora de alimentos.
Sempre quis voltar a Gana, então, depois de ter filhos e me casar nos Estados Unidos, decidi começar a passar férias lá para explorar minhas opções. No início, trabalhei com minha mãe em alguns projetos de habitação popular. Mas continuei vendo outras oportunidades. Por exemplo, em 1998, o estacionamento do Aeroporto Kotoka, em Acra, ainda era atendido por funcionários que trocavam ingressos por dinheiro, o que me parecia um convite aberto ao roubo. Rastreei o gerente e expliquei por que máquinas automáticas seriam mais eficazes, e ele pediu uma proposta. Voltei aos Estados Unidos, encontrei uma empresa que poderia instalar tal sistema e atuei como intermediária entre os dois negócios.
Em seguida, me vi trabalhando para trazer medicamentos antivirais para HIV e suprimentos médicos dos Estados Unidos para Gana. Eu era uma empreendedora esforçada e estava gostando muito disso. Mas então fui apresentada a um contato no Sahara Group, a empresa que me traria de volta a Gana em tempo integral aos 33 anos e para o setor que se tornaria o trabalho da minha vida. No meu novo papel na Sahara, um conglomerado de energia e infraestrutura que agora opera em 38 países na África, Oriente Médio, Ásia e Europa, coordenei com a Agência de Proteção Ambiental de Gana, autoridades portuárias e empresas de navegação para trazer petróleo bruto para o país.
Mas, novamente, deste novo ponto de vista, pude ver muitas outras oportunidades — notavelmente para distribuir gás de petróleo liquefeito (GPL), um combustível mais eficiente e menos poluente, para uma população carente no norte do país, onde as pessoas ainda derrubavam árvores para lenha e o governo oferecia subsídios a empresas que pudessem ajudá-las a parar. Estimei que poderíamos fazer $300.000 por mês. Mas a Sahara não queria investir na infraestrutura necessária; queria continuar com a negociação de petróleo bruto em Gana. Então decidi seguir a ideia por conta própria.
Lições do UBI Group
Em agosto de 2006, deixei meu emprego para iniciar o UBI. Infelizmente, a empresa enfrentou um obstáculo logo de início. Conseguíamos transportar GLP para o norte, mas não tínhamos onde armazenar ou dispensar o produto. Havia uma razão pela qual meus concorrentes — comerciantes de petróleo não africanos, incluindo Vitol, Glencore, Trafigura, Shell Trading, Total e BP (que eu chamo de empresários de maleta porque aparecem para coletar seu dinheiro, mas não ficam para reinvestir em nossas comunidades) — haviam evitado este produto, apesar de seus profundos recursos e infraestrutura já impressionante. As fazendas de tanques necessárias para o GLP são especializadas e caras. Essa percepção levou ao nosso primeiro pivot: para a distribuição de gasolina e diesel, para os quais havia amplo armazenamento no país — frutas mais baixas que eram necessárias nas regiões menos centrais de Gana. Uma vez que construí uma base de capital, eu poderia revisitar o GLP.
Nosso primeiro cliente não foi fácil de conseguir. Ele estava comprando de um subcontratado da Shell por $1,10 por litro, então eu disse que cobraríamos um pouco menos e estaríamos à disposição dele 24/7. No nosso primeiro grande sucesso, ele assinou. O segundo cliente do UBI foi a empresa de telefonia Spacefon (hoje MTN), que não estava olhando para suas despesas de óleo e gás e acolheu a chance de economizar dinheiro e obter um serviço melhor. Logo nossas receitas dispararam, mas de alguma forma não estávamos vendo melhorias em nosso resultado final.
Descobrimos o problema em breve. Uma auditoria revelou que nossos sistemas de back-office estavam uma bagunça. Esse é um problema comum para empreendedores. Por sermos sonhadores e vendedores, às vezes não somos diligentes na configuração de políticas e processos, incluindo os controles contábeis necessários para evitar vazamentos de receita — especialmente furto. Alguns de nossos clientes não estavam pagando suas contas. Alguns de nossos gerentes de território estavam embolsando dinheiro daqueles que pagavam em dinheiro. Tivemos que demitir pessoas, algumas das quais também foram presas. Foi uma experiência de aprendizado extremamente dolorosa, mas importante. Agora, com a ajuda de consultores, a UBI e a Blue Power Energy examinam rigorosamente possíveis contratações, e temos protocolos contábeis claros: insistimos que os pagamentos sejam feitos por cheque para contas corporativas, com um registro de transação enviado ao escritório central.
Até o final de 2007, tínhamos 30 funcionários e receitas anuais de mais de $5 milhões. Até 2012, crescemos para cerca de 230 funcionários e vendas de quase $200 milhões, com margens brutas médias de cerca de 11% para alguns produtos. Construímos, compramos ou fizemos parceria com postos de combustível em todo o Gana e instalamos as fazendas de tanques de armazenamento de combustível que eu havia imaginado. Investimos em nossa própria frota de caminhões. Expandimos para bunkering de embarcações — postos de combustível flutuantes onde os petroleiros ocidentais poderiam descarregar sua carga — na costa da Nigéria, Benim, Togo, Gana e Costa do Marfim. Ganhamos grandes negócios governamentais e corporativos em nosso país de origem e começamos a vender na Nigéria e na sub-região da África Ocidental.
Tudo isso foi caro, no entanto, e os bancos estavam cobrando taxas de juros de dois dígitos na época. Pegamos alguns financiamentos como medida temporária, mas precisávamos de uma solução de longo prazo. Então, entramos em negociações com o Standard Chartered e o Barclays para investir ou estender linhas de crédito maiores.
Ao mesmo tempo, outra oportunidade surgiu de volta em Kotoka. Duas décadas antes, o aeroporto havia reservado uma área para armazenamento de combustível, mas como ninguém queria fazer o grande investimento inicial, as fazendas de tanques nunca foram construídas. Em vez disso, grandes caminhões ainda estavam trazendo combustível diretamente para os aviões e às vezes estacionando enquanto parcialmente cheios no aeroporto, o que não era seguro. Tínhamos a expertise para construir a infraestrutura necessária, então solicitamos a alocação de terra da Autoridade de Aviação Civil e conseguimos. O aluguel era caro para nós, mas era um investimento necessário. Discretamente alinhamos as permissões e começamos a construir o que se tornaria uma mina de ouro para o UBI.
Nossos concorrentes multinacionais ficaram surpresos e talvez um pouco irritados, e de repente nossas negociações com os grandes bancos europeus foram interrompidas. Suspeitamos que foram pressionados a não nos ajudar. Então entrou a Trafigura, uma empresa suíça de comércio multinacional de commodities, que estava interessada em distribuir seus produtos conosco em Gana. Sua subsidiária, a Puma Energy, acabou comprando 49% da UBI em um acordo que foi concluído em 2013. Eu deixei o cargo de CEO, mas permaneci como presidente do conselho. Por mais que eu quisesse que a empresa permanecesse totalmente de propriedade ganense, essa união nos permitiu concluir o projeto do aeroporto e continuar crescendo. Embora o Grupo UBI tenha reduzido para 150 funcionários, as receitas anuais agora são de mais de $400 milhões, com um crescimento anual constante de 15% a 20%.
Uma nova era
Minha experiência na construção da UBI com uma ótima equipe me ensinou que o sucesso vem para aqueles que apostam grande e cedo em novos mercados, mas permanecem ágeis — dispostos a traçar um curso diferente se as circunstâncias mudarem. Com essa mentalidade, lancei a Blue Power Energy. Acredito firmemente que o futuro da nossa indústria está nas energias renováveis: eólica, hidráulica, geotérmica, biomassa e — a escolha mais óbvia para a África, dado seu clima — solar. Sim, ainda tenho laços com o passado energético. Não posso simplesmente abandonar os combustíveis fósseis, porque eles ainda são usados e necessários. Mas também quero ajudar a liderar a transição para longe deles.
Aprendendo com os erros na UBI, comecei fazendo uma enorme quantidade de pesquisa para me educar sobre renováveis e buscando a ajuda de outros, em vez de assumir que poderia avançar com a ideia por conta própria. Conversei com especialistas e consultores e fiz muitas perguntas. Criei um conselho de administração que inclui um advogado, um acadêmico, um empresário e um especialista em geração de energia. Contratamos um executivo com profunda experiência técnica e operacional no setor de energia limpa, outro que é um verdadeiro realizador e o contabilista tão importante para garantir que estamos fazendo tudo certo na frente financeira.
Quando lançamos oficialmente, em 2018, já tínhamos superado os obstáculos regulatórios necessários e assinado um acordo com a Autoridade de Energia de Bui de Gana para desenvolver parte de seu portfólio solar, incluindo uma fazenda de 100 megawatts perto da aldeia ancestral de meu pai. Estamos em negociações para construir, operar e transferir a energia de fazendas por todo o país, mas principalmente no norte, e temos um contrato para gerar 40 megawatts para a região de Brong-Ahafo. Nosso objetivo é fornecer energia para muitas outras regiões, além de grandes operações de mineração e fabricantes, que estão cada vez mais buscando maneiras de ganhar créditos de carbono.
Não há dúvida: gerar energia dessa maneira ainda é mais caro do que usar não renováveis a curto prazo. Mas, a longo prazo, será a maneira mais segura, sensata e menos dispendiosa de gerar e utilizar energia. As margens da Blue Power não serão tão altas quanto as da UBI inicialmente. Os clientes potenciais se preocupam que a energia solar não seja tão eficiente e que gerenciar uma instalação híbrida será muito complicado. Mas acredito que posso eventualmente converter até mesmo os céticos. A energia limpa oferecerá um retorno sobre o investimento maior do que os combustíveis fósseis. É possível obter lucro e proteger o meio ambiente e nossas comunidades locais ao mesmo tempo. A África pode se industrializar de maneira sustentável, e farei minha parte para promover esse tipo de crescimento e desenvolvimento.
Fonte:
Periódico HBR – Janeiro – Fevereiro de 2022
Sobre a autora
Salma Okonkwo é uma pioneira, inovadora, palestrante, filantropa, empreendedora e uma mãe e líder da empresa de energia UBI em Gana, na África