Os executivos corporativos devem constantemente olhar para trás, observando os produtos e processos do passado, enquanto também olham para frente, preparando-se para as inovações que definirão o futuro. Esse equilíbrio mental é um dos maiores desafios gerenciais, pois exige que os executivos explorem novas oportunidades ao mesmo tempo em que trabalham para aproveitar as capacidades existentes. Não é surpresa que poucas empresas consigam fazer isso bem. Mas, como todo empresário sabe, há empresas que conseguem.
Qual é o segredo delas? Essas organizações separam suas unidades exploratórias das tradicionais, permitindo que tenham processos, estruturas e culturas diferentes, ao mesmo tempo em que mantêm conexões estreitas entre as unidades no nível executivo sênior. Essas “organizações ambidestras“, como os autores desse artigo de 2004 as chamam, permitem que os executivos desenvolvam inovações radicais ou disruptivas enquanto também buscam ganhos incrementais.
De suma importância para a organização ambidestra estão os gestores ambidestros — executivos que conseguem entender e atender às necessidades de diferentes tipos de negócios. Eles possuem as qualidades tanto de rigorosos controladores de custos quanto de empreendedores inovadores, além de manter a objetividade necessária para fazer escolhas difíceis. Quase todas as empresas precisam se renovar por meio da criação de produtos e processos inovadores, mas isso não deve acontecer às custas do seu negócio tradicional. Construir uma organização ambidestra não é fácil, mas a estrutura em si, que combina separação organizacional com integração na equipe executiva, não é difícil de entender. Com a determinação dos líderes, qualquer empresa pode se tornar ambidestra.
O deus romano Jano tinha dois pares de olhos — um focado no passado e outro no futuro. Gerentes gerais e executivos corporativos devem se identificar com essa imagem. Eles também precisam estar constantemente atentos ao passado, garantindo que produtos e processos existentes continuem funcionando, enquanto se preparam para as inovações que moldarão o futuro.
Esse equilíbrio mental pode ser um dos desafios mais difíceis da gestão, pois exige que os executivos explorem novas oportunidades enquanto trabalham para otimizar as capacidades atuais. Não é surpresa que poucas empresas consigam fazer isso com sucesso. A maioria das empresas bem-sucedidas se destaca em aprimorar seus produtos atuais, mas falha ao tentar lançar produtos e serviços inovadores. Kodak e Boeing são dois exemplos recentes de empresas que já foram líderes em seus setores, mas não conseguiram se adaptar às mudanças do mercado. A Kodak era referência em fotografia analógica, mas não conseguiu fazer a transição para as câmeras digitais. A Boeing, que sempre foi líder na aviação comercial, encontrou dificuldades em seus contratos de defesa e recentemente tropeçou diante da concorrência da Airbus.
A incapacidade de alcançar inovações revolucionárias ao mesmo tempo em que se mantém a melhoria contínua dos negócios existentes é tão comum e intrigante que se tornou um dos temas centrais do pensamento gerencial. Durante décadas, estudiosos propuseram teorias para explicar esse dilema e ofereceram soluções para resolvê-lo. Alguns argumentam que as empresas estabelecidas simplesmente não têm flexibilidade para explorar novos territórios. Outros sugerem que grandes empresas deveriam adotar um modelo de capital de risco, financiando novas iniciativas sem interferir nelas. Há quem defenda que equipes multifuncionais são a chave para criar inovações revolucionárias, enquanto outros acreditam que uma empresa pode alternar entre diferentes modelos organizacionais, focando na exploração por um período e depois retornando à otimização dos negócios existentes.
Recentemente, decidimos testar essas e outras teorias examinando empresas reais e analisando como elas se saem ao tentar inovar além de seus produtos e mercados atuais. Será que conseguem alcançar inovações revolucionárias? Seus negócios existentes sofrem nesse processo? Que estruturas organizacionais e gerenciais utilizam? O que funciona e o que não funciona?
Descobrimos que algumas empresas conseguiram explorar o futuro ao mesmo tempo em que mantinham o sucesso no presente. Ao analisá-las mais de perto, percebemos que compartilham características importantes. Em especial, elas separam suas unidades exploratórias das tradicionais, permitindo que cada uma tenha processos, estruturas e culturas próprias. Ao mesmo tempo, mantêm uma forte conexão entre essas unidades por meio de uma equipe executiva sênior integrada. Em outras palavras, elas gerenciam a separação organizacional por meio de uma equipe de liderança coesa. Chamamos essas empresas de “organizações ambidestras” e acreditamos que elas oferecem um modelo prático e comprovado para executivos que desejam desenvolver inovações radicais ou disruptivas sem comprometer os ganhos incrementais. Como mostram esses casos, uma empresa não precisa abandonar seu passado para se renovar para o futuro.
Explorando
Para prosperar a longo prazo, a maioria das empresas precisa manter uma variedade de esforços de inovação. Elas devem buscar constantemente inovações incrementais, que são pequenas melhorias em seus produtos e operações existentes, permitindo operar com mais eficiência e oferecer cada vez mais valor aos clientes. Uma montadora de automóveis, por exemplo, pode ajustar frequentemente o design básico de um motor para aumentar a potência, melhorar a eficiência do consumo de combustível ou aprimorar a confiabilidade.
As empresas também precisam realizar inovações arquitetônicas, aplicando avanços tecnológicos ou de processos para mudar fundamentalmente algum componente ou elemento do negócio. Aproveitando as capacidades de comunicação de dados da internet, por exemplo, um banco pode transferir seu centro de atendimento ao cliente para um país com menor custo de mão de obra, como a Índia.
Por fim, os negócios precisam desenvolver inovações descontínuas, avanços radicais como a fotografia digital, que alteram profundamente as bases da concorrência em um setor, muitas vezes tornando produtos antigos ou formas tradicionais de trabalho obsoletos.
Todos esses tipos de inovação podem ter diferentes alvos. Algumas podem ser voltadas para os clientes atuais da empresa. Outras podem ser destinadas a um mercado existente além da base de clientes atual da companhia, como quando uma seguradora de automóveis cria um novo tipo de apólice para proprietários de barcos. Ainda há inovações voltadas para atender um mercado completamente novo que ainda não foi claramente definido, como o caso das pessoas que fazem downloads de música online.
Em nossa pesquisa com os colegas Wendy Smith, Robert Wood e George Westerman, estudamos como as empresas buscavam inovações dentro dessa matriz. Em particular, analisamos companhias que tentavam perseguir simultaneamente inovações modestas e incrementais (na parte inferior esquerda da matriz) e inovações mais radicais e disruptivas. No total, focamos em 35 tentativas de lançamento de inovações revolucionárias realizadas por 15 unidades de negócios em nove setores diferentes. Estudamos a estrutura e os resultados desses projetos inovadores, assim como seu impacto nas operações e no desempenho dos negócios tradicionais.
As empresas tendem a estruturar seus projetos de inovação radical de quatro formas básicas. Sete foram desenvolvidos dentro dos modelos funcionais existentes, totalmente integrados à estrutura organizacional e gerencial regular. Nove foram estabelecidos como equipes multifuncionais, operando dentro da organização, mas fora da hierarquia gerencial tradicional. Quatro assumiram a forma de equipes independentes, unidades criadas fora da estrutura organizacional e hierárquica existente. E 15 foram conduzidos dentro de organizações ambidestras, nas quais os esforços inovadores foram organizados como unidades estruturalmente independentes, cada uma com seus próprios processos, estruturas e culturas, mas ainda integradas à hierarquia da alta administração existente.
Acompanhamos os resultados das 35 iniciativas sob duas dimensões. Primeiro, determinamos seu sucesso na criação das inovações desejadas, medido pelos resultados comerciais reais de um novo produto ou pela aplicação de aprendizados práticos de mercado ou técnicos. Em segundo lugar, analisamos o desempenho do negócio existente. Os resultados se mantiveram estáveis, melhoraram ou pioraram enquanto a empresa trabalhava em suas inovações revolucionárias? Descobrimos que o design organizacional e as práticas de gestão adotadas tiveram um impacto direto e significativo no desempenho tanto da iniciativa inovadora quanto do negócio tradicional.
Quando se tratava de lançar produtos ou serviços inovadores, as organizações ambidestras foram significativamente mais bem-sucedidas do que as outras três estruturas. Enquanto nenhuma das equipes multifuncionais ou independentes e apenas um quarto das iniciativas dentro de modelos funcionais resultaram em inovações reais, mais de 90% das organizações ambidestras atingiram seus objetivos. (A exceção foram inovações radicais destinadas a substituir diretamente produtos existentes; nesses casos, os modelos funcionais tiveram um desempenho tão bom quanto os modelos ambidestros.)
A superioridade dos modelos ambidestros tornou-se ainda mais evidente quando examinamos oito casos nos quais uma empresa inicialmente estruturou sua iniciativa inovadora em torno de modelos funcionais, equipes multifuncionais ou equipes independentes e depois mudou para um modelo ambidestro. Em sete dos oito casos, o desempenho da iniciativa aumentou substancialmente após a mudança. Em contraste, três empresas começaram com um modelo ambidestro e depois migraram para outro tipo de estrutura; o desempenho caiu significativamente em dois desses casos.
Quando medimos os efeitos das 35 iniciativas sobre os negócios existentes, verificamos novamente que as organizações ambidestras foram claramente superiores. Em quase todos os casos em que uma estrutura ambidestra foi utilizada, o desempenho competitivo do produto existente aumentou ou permaneceu estável. Por outro lado, os resultados das operações tradicionais frequentemente pioraram quando foram empregados modelos funcionais, equipes multifuncionais ou equipes independentes.
Em nível teórico, é fácil explicar por que as organizações ambidestras superam outros tipos de estrutura organizacional. O modelo ambidestro permite a troca de conhecimento entre as unidades, ao mesmo tempo que evita interferências prejudiciais. A coordenação estreita no nível gerencial possibilita que as novas unidades compartilhem recursos importantes das unidades tradicionais — como capital, talentos, expertise e base de clientes —, mas a separação organizacional garante que os processos, estruturas e culturas das unidades inovadoras não sejam sufocados pelas forças do “negócio como sempre foi”. Ao mesmo tempo, as unidades estabelecidas são protegidas das distrações envolvidas no lançamento de novos negócios, permitindo que continuem a focar totalmente na otimização de suas operações, melhoria de produtos e atendimento aos clientes.
Mas como exatamente funcionam as organizações ambidestras? Ao analisar mais profundamente as experiências de duas dessas organizações — USA Today e Ciba Vision —, podemos começar a identificar as principais características gerenciais e organizacionais que sustentam sua capacidade de explorar novas oportunidades sem comprometer a eficiência operacional.
Um jornal se reinventa
No final da década de 1990, o USA Today era um negócio próspero, mas enfrentava um futuro incerto. O jornal nacional, uma divisão da Gannett Corporation, havia percorrido um longo caminho desde sua fundação em 1982, quando seu estilo colorido de jornalismo foi amplamente ridicularizado pelos críticos. Após perder mais de meio bilhão de dólares durante sua primeira década, o jornal registrou seu primeiro lucro em 1992 e continuou a crescer rapidamente, tornando-se o jornal diário mais lido nos Estados Unidos. Com a maioria de seus assinantes composta por viajantes de negócios, o jornal também se tornou uma plataforma atraente para anunciantes nacionais, garantindo um fluxo constante de receita.
Mas, à medida que a década de 1990 avançava, sinais de alerta começaram a surgir. A leitura de jornais estava diminuindo constantemente, especialmente entre os jovens. A concorrência estava se acirrando, com os consumidores buscando cada vez mais notícias na televisão e na internet. Além disso, os custos com papel-jornal estavam subindo rapidamente. Tom Curley, presidente e editor do USA Today, reconheceu que a empresa precisaria expandir além de seu modelo tradicional impresso para manter um crescimento e uma lucratividade sólidos; essa expansão exigiria inovações radicais. A empresa teria que encontrar maneiras de aplicar suas capacidades existentes de coleta e edição de notícias a novas mídias.
Agindo com essa visão, Curley escolheu Lorraine Cichowski em 1995, então gerente geral de projetos de mídia do USA Today e ex-editora da seção Money, para lançar um serviço de notícias online chamado USAToday.com. Ele deu a ela total liberdade para operar independentemente do negócio impresso, e ela estabeleceu uma operação independente, recrutando profissionais de fora do USA Today e instalando-os em um andar diferente do jornal. Ela construiu um tipo de organização fundamentalmente diferente, com funções e incentivos adaptados à entrega instantânea de notícias e a uma cultura empreendedora e altamente colaborativa. Com o uso da internet crescendo rapidamente, a iniciativa parecia ter grande potencial de sucesso.
Mas os resultados foram decepcionantes. Embora o USAToday.com estivesse gerando um pequeno lucro no final da década, seu crescimento era lento e teve pouco impacto nos resultados gerais do jornal. O problema, segundo Curley, era que a nova unidade estava tão isolada da operação impressa que não conseguia aproveitar os vastos recursos do jornal. Embora Cichowski fizesse parte da equipe executiva de Curley, ela tinha pouco apoio dos outros membros. Eles viam sua unidade como concorrente do negócio impresso e não tinham incentivos para ajudá-la a prosperar, fazendo poucos esforços para compartilhar seus recursos consideráveis. Logo, o USAToday.com começou a enfrentar escassez de capital, pois o jornal continuava consumindo a maior parte dos investimentos disponíveis, e a unidade online começou a perder funcionários talentosos.
Cichowski pressionou para que sua unidade fosse completamente desmembrada do jornal, como outras empresas estavam fazendo com suas iniciativas na internet, mas Curley tinha uma visão muito diferente. Ele passou a acreditar que a nova unidade não precisava de mais separação, mas sim de maior integração. Em 1999, ele decidiu que o USA Today deveria adotar uma “estratégia de rede”, na qual compartilharia conteúdo noticioso em três plataformas: o jornal impresso, o USAToday.com e as 21 emissoras de televisão locais da Gannett. Curley descreveu sua visão: “Não estamos mais no ramo de jornais – estamos no setor de informação e precisamos aprender a entregar conteúdo independentemente do formato.”
Para implementar essa estratégia, Curley sabia que precisava criar uma organização ambidestra que pudesse manter o negócio impresso ao mesmo tempo em que impulsionava inovações em transmissão televisiva e notícias online. Assim, em 2000, ele substituiu a liderança do USAToday.com por outro executivo interno que era um forte defensor da estratégia de rede e trouxe um profissional de fora para criar a operação televisiva, chamada USAToday Direct. Tanto as unidades online quanto de TV permaneceram separadas do jornal, mantendo processos, estruturas e culturas distintas, mas Curley exigiu que a alta liderança dos três negócios fosse fortemente integrada.
Junto com Karen Jurgenson, editora do USA Today, os líderes das unidades online e televisiva instituíram reuniões editoriais diárias para revisar matérias e pautas, compartilhar ideias e identificar possíveis sinergias. Os líderes rapidamente perceberam, por exemplo, que obter a colaboração dos repórteres do USA Today seria crucial para o sucesso da estratégia (já que jornalistas de mídia impressa são conhecidos por guardar suas matérias a sete chaves). Assim, eles decidiram treinar os repórteres para trabalharem também em televisão e na web, além de equipá-los com câmeras de vídeo para que pudessem publicar reportagens simultaneamente nos diferentes meios. As mudanças trouxeram resultados rápidos, pois os repórteres perceberam que suas matérias alcançariam um público muito maior – e que também teriam a oportunidade de aparecer na televisão. Um novo cargo de “editor de rede” foi criado na redação para ajudar os jornalistas a adaptar suas matérias para os formatos de transmissão.
Ao mesmo tempo, Curley promoveu mudanças maiores na estrutura da organização e na gestão. Ele demitiu vários executivos seniores que não compartilhavam seu compromisso com a estratégia de rede, garantindo que sua equipe tivesse um discurso coeso e transmitisse mensagens consistentes para os funcionários. Também alterou o programa de incentivos para os executivos, substituindo metas específicas de cada unidade por um programa de bônus comum vinculado às metas de crescimento das três mídias. As políticas de recursos humanos foram ajustadas para incentivar transferências entre as unidades de mídia, e decisões de promoção e remuneração passaram a levar em conta a disposição dos profissionais para compartilhar matérias e outros conteúdos. Como parte desse esforço, foi criado um programa de reconhecimento chamado “Amigos da Rede” para premiar explicitamente conquistas colaborativas entre unidades.
Mesmo com a ênfase na colaboração e no compartilhamento, a integridade organizacional das três unidades foi cuidadosamente mantida. Elas continuaram fisicamente separadas e adotaram modelos de contratação muito distintos. A equipe do USAToday.com era, em média, significativamente mais jovem que os jornalistas do jornal impresso e operava com uma cultura muito mais colaborativa e acelerada. Já os repórteres do impresso continuaram altamente independentes e focados em coberturas mais aprofundadas do que a equipe de televisão.
Mesmo com a ênfase na colaboração e na sinergia, a integridade organizacional das três unidades foi cuidadosamente mantida.
Graças à sua estrutura organizacional ambidestra, o USA Today continuou a competir de forma agressiva no setor consolidado de jornais impressos diários, ao mesmo tempo em que desenvolveu uma presença forte na internet e forneceu cobertura de notícias de última hora para as emissoras de televisão da Gannett. Durante o colapso da internet, quando os lucros de outros jornais despencaram, o USA Today obteve um lucro de 60 milhões de dólares, impulsionado em grande parte pela capacidade da empresa de continuar atraindo anunciantes nacionais e pela receita gerada por sua lucrativa operação do USAToday.com.
Uma nova perspectiva de crescimento
Outra empresa que utilizou uma organização ambidestra para impulsionar o crescimento por meio de inovações radicais foi a Ciba Vision. Fundada no início da década de 1980 como uma unidade da gigante farmacêutica suíça Ciba-Geigy (atualmente Novartis), a Ciba Vision, sediada em Atlanta, vende lentes de contato e produtos relacionados ao cuidado com os olhos para optometristas e consumidores. Embora tenha lançado alguns produtos inovadores em seus primeiros anos, como as primeiras lentes bifocais aprovadas pelo FDA, em meados da década de 1980, a empresa ainda estava bem atrás da líder de mercado Johnson & Johnson. Para piorar a situação, em 1987, a J&J lançou uma nova lente de contato descartável, ameaçando as vendas das lentes convencionais da Ciba Vision. No início da década de 1990, ficou claro para Glenn Bradley, presidente da Ciba Vision, que o domínio da J&J proporcionava economias de escala que condenariam sua empresa a lucros cada vez menores. Sem produtos radicalmente novos, a Ciba Vision entraria em declínio e, eventualmente, fracassaria. Para sobreviver e crescer, Bradley percebeu que sua organização precisava continuar gerando receita com o negócio consolidado de lentes convencionais, ao mesmo tempo em que desenvolvia uma série de inovações revolucionárias.
Em 1991, Bradley lançou seis projetos de desenvolvimento, cada um focado em mudanças inovadoras. Quatro eram voltados para novos produtos, incluindo lentes descartáveis diárias e lentes de uso prolongado, enquanto dois estavam relacionados a novos processos de fabricação. Em uma decisão controversa, mas necessária, ele cancelou dezenas de pequenos projetos de pesquisa e desenvolvimento para lentes convencionais, liberando recursos financeiros para investir em inovações disruptivas. Enquanto as unidades tradicionais continuavam a promover melhorias incrementais, todo o orçamento corporativo de P&D foi redirecionado para iniciativas de ruptura.
Bradley sabia que tentar gerenciar esses projetos dentro das limitações da estrutura organizacional existente não funcionaria. Inevitavelmente, os conflitos sobre a alocação de recursos humanos e financeiros prejudicariam e desviariam o foco necessário para as inovações. Além disso, os novos processos de fabricação exigiam habilidades técnicas diferentes, o que dificultaria a comunicação entre as unidades antigas e novas. Por isso, ele decidiu criar unidades autônomas para os novos projetos, cada uma com suas próprias funções de P&D, finanças e marketing, e escolheu líderes de projeto que estivessem dispostos a desafiar o status quo e operar de maneira independente.
Com liberdade para estruturar suas próprias equipes, as novas unidades criaram estruturas, processos e culturas muito diferentes. A equipe de lentes de uso prolongado permaneceu em Atlanta, mas em uma instalação separada da divisão de lentes convencionais, enquanto a equipe de lentes descartáveis diárias foi localizada na Alemanha. Cada equipe contratou sua própria equipe, definiu seu próprio sistema de recompensas e escolheu seu próprio processo para avançar do desenvolvimento à fabricação.
No entanto, mesmo reconhecendo a importância de proteger as novas unidades dos processos e normas culturais do negócio tradicional, Bradley percebeu que elas também precisavam compartilhar conhecimentos e recursos com a operação convencional e entre si. Para isso, ele tomou várias medidas para integrar a gestão em toda a empresa.
Primeiro, e talvez mais importante, ele colocou todos os líderes dos projetos inovadores sob a supervisão de um único executivo, Adrian Hunter, vice-presidente de P&D, que possuía um profundo conhecimento do negócio existente e fortes conexões com os demais executivos da empresa. Trabalhando em estreita colaboração com Bradley, Hunter gerenciava cuidadosamente os conflitos e as compensações entre o negócio tradicional e as novas unidades. Além disso, todos os líderes dos projetos de inovação passaram a participar das reuniões da equipe executiva de Bradley.
Bradley e sua equipe também estabeleceram uma nova declaração de visão para a Ciba Vision – “Olhos Saudáveis por Toda a Vida” – que fazia sentido para todas as áreas do negócio. Embora essa mudança fosse, em grande parte, simbólica, teve um impacto significativo. Ela reforçou a conexão entre as iniciativas inovadoras e a operação tradicional, unindo todos os funcionários em torno de um objetivo comum e evitando que a separação organizacional se transformasse em fragmentação. Como Bradley observou, o slogan proporcionou às pessoas não apenas uma motivação econômica, mas também um valor social para trabalharem juntas. Assim como o USA Today, a Ciba Vision também reformulou seu sistema de incentivos, recompensando os gestores com base no desempenho geral da empresa, em vez de focar apenas nos resultados individuais de suas respectivas unidades.
A estratégia de ambidestria deu resultados. Nos cinco anos seguintes, a Ciba Vision lançou com sucesso uma série de produtos de lentes de contato, introduziu um medicamento para tratar a degeneração macular relacionada à idade, desenvolveu um novo processo de fabricação de lentes que reduziu drasticamente os custos de produção e superou a J&J em alguns segmentos do mercado. Além disso, o negócio de lentes convencionais permaneceu lucrativo o suficiente para gerar o capital necessário para financiar o desenvolvimento das lentes descartáveis diárias e de uso prolongado.
Quando a nova estratégia foi adotada, a receita anual da Ciba Vision estava estagnada em cerca de 300 milhões de dólares. Dez anos depois, as vendas haviam mais do que triplicado, ultrapassando 1 bilhão de dólares, e o novo medicamento, transferido para a unidade farmacêutica da Novartis, estava a caminho de se tornar um negócio bilionário. Mais recentemente, a Ciba Vision continuou a colher os benefícios da ambidestria ao lançar as chamadas lentes de moda, que permitem às pessoas mudar a cor dos olhos.
Tornando-se ambidestro
As histórias do USA Today e da Ciba Vision revelam o que é necessário para se tornar uma organização ambidestra. Uma das lições mais importantes é que organizações ambidestras precisam de equipes de liderança e gestores ambidestros – executivos capazes de compreender e atender às necessidades de diferentes tipos de negócios. Combinando as características de gestores rigorosos na redução de custos com a mentalidade inovadora de empreendedores, ao mesmo tempo em que mantêm a objetividade necessária para tomar decisões difíceis, esses gestores são raros, mas essenciais. Sem pessoas como Tom Curley, Karen Jurgenson, Glenn Bradley e Adrian Hunter – líderes que, como um deles disse, conseguem ser “consistentemente inconsistentes” – o USA Today e a Ciba Vision teriam tido poucas chances de sucesso.
Outra lição importante das histórias do USA Today e da Ciba Vision é que a equipe de liderança de uma empresa deve estar comprometida com a operação ambidestra, mesmo que seus membros individualmente não sejam ambidestros. A resistência nos níveis mais altos da organização não pode ser tolerada, o que significa que a transição para uma estrutura ambidestra pode ser um processo difícil. Curley, do USA Today, demitiu 40% de sua equipe executiva. Bradley, da Ciba Vision, afastou alguns dos executivos que supervisionavam o negócio tradicional quando estes se opuseram à decisão de realocar investimentos de P&D para as novas unidades. Além disso, ambos os líderes reforçaram suas decisões com novos programas de incentivos que institucionalizaram a nova abordagem de gestão.
Também descobrimos que uma visão clara e convincente, comunicada de forma contínua pela equipe de liderança da empresa, é essencial para construir organizações ambidestras. Essas aspirações oferecem um objetivo central que permite que a exploração e a otimização coexistam. A “estratégia de rede” de Curley e o lema “Olhos Saudáveis por Toda a Vida” de Bradley foram visões poderosas que ressaltaram a necessidade estratégica da ambidestria e seus benefícios para todos os funcionários, tanto os que atuavam nas unidades tradicionais quanto aqueles envolvidos nas iniciativas inovadoras.
O USA Today, ciente do ceticismo natural dos jornalistas, adotou uma abordagem particularmente agressiva para comunicar sua nova visão, estratégia e estrutura organizacional. Curley iniciou esse esforço ao aparecer em uma reunião da empresa vestido como um cyberpunk, com cabelo azul. A mensagem, segundo ele, era: “É um novo mundo, e precisamos estar prontos para entrar nele.” Jurgenson passou a enviar e-mails diários a toda a equipe de redação, destacando realizações concretas da nova abordagem – por exemplo, explicando como um repórter conseguiu transformar uma matéria originalmente destinada ao jornal impresso em um conteúdo para o site e para as emissoras de televisão. Além disso, todos os membros do comitê de gestão da empresa passaram a realizar reuniões semanais de comunicação dentro de suas unidades, bem como workshops voltados para as mudanças que os funcionários precisavam implementar em suas próprias funções. Como Curley diz atualmente: “Quando a mudança acontece em nível revolucionário, não há como ser agressivo o suficiente ao enfrentar os desafios.”
As forças da inércia dentro das empresas são poderosas. O grande número de empresas que já foram bem-sucedidas, mas acabaram enfrentando dificuldades ou saindo do mercado, evidencia o quão difícil é romper com uma rotina, especialmente quando se trata de uma rotina confortável e lucrativa. Os resultados de nossa pesquisa devem, portanto, encorajar os executivos. Não apenas é possível que uma empresa consolidada se renove por meio da criação de produtos e processos inovadores, como isso pode ser feito sem destruir ou prejudicar o negócio tradicional. Construir uma organização ambidestra não é uma tarefa fácil, mas sua estrutura, que combina a separação organizacional com a integração da equipe de liderança, não é difícil de compreender. Dado o compromisso da alta gestão, qualquer empresa pode se tornar ambidestra.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição de abril de 2004
Sobre os autores:
Charles A. O’Reilly III foi professor de Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional na Graduate School of Business da Universidade de Stanford, na Califórnia. Ele é coautor do livro Lead and Disrupt (Stanford University Press, 2016).
Michael L. Tushman foi professor da turma de MBA de 1942 em Administração de Empresas na Harvard Business School e diretor da Change Logic, uma empresa de consultoria sediada em Boston especializada em inovação, liderança e mudança. Ele é coautor do livro Lead and Disrupt (Stanford University Press, 2016).