O orçamento base zero (OBZ), que começou a ser adotado nos anos 1970 e depois caiu em desuso, está voltando à cena reinventado: se era um pacote de decisões, agora é um processo replicável. O OBZ se aplica a variadas empresas, incluindo as de private equity, mas tem cinco fatores de sucesso claros e cinco condições que favorecem sua implantação.
A ideia do orçamento base zero foi apresentada ao público em um artigo de 1970 de Peter A. Pyhrr publicado na revista Harvard Business Review e logo conquistou uma legião de seguidores. Porém, ao longo dos últimos 50 anos, a ferramenta se viu cercada de más interpretações e caiu no ostracismo.
Hoje passa por um renascimento. A quantidade de empresas que publicamente se referem ao orçamento base zero (que aqui será tratado como OBZ) teve um salto de 2014 para cá, incluindo companhias tão díspares como Alcoa, Boston Scientific, Jarden Corporation e Quiksilver.
E não são só as multinacionais na casa dos bilhões de dólares de faturamento que adotam o OBZ; empresas não tão grandes estão dando esse passo. Por exemplo, a B&G Foods, companhia multimarcas com US$ 850 milhões em vendas anuais (um porte menor para os Estados Unidos, seu mercado), recentemente abraçou o OBZ também. Está ficando claro que a técnica pode ser eficiente para organizações de setores e portes variados, tanto de capital aberto como fechado.
Houve uma mudança, no entanto. O OBZ dos anos 1970 tinha a ver com atribuir a cada atividade da empresa um “pacote” de decisões, avaliando e ranqueando esse pacote por seus custos e benefícios e alocando recursos de maneira correspondente. Já o OBZ atual é muito mais do que isso; é um processo replicável que tem por objetivo revisar rigorosamente cada centavo do orçamento anual, gerenciar o desempenho financeiro mensal e construir uma verdadeira cultura de gestão de custos.
O que torna o OBZ único não é a metodologia de criar o orçamento; é a mudança de mentalidade que destrói as suposições-padrão dos gestores. Em vez de comparar os gastos deste ano com os do ano passado, o OBZ se debruça sobre o retorno mais eficiente sobre os gastos, de baixo para cima.
Como declarou um executivo recentemente, “é mais eficiente conversar sobre cada centavo gasto e perguntar se é realmente necessário do que ficar fazendo comparações com o que houve no ano passado. Isso coloca a discussão em outros termos”.
Deve-se acrescentar, ainda, que o OBZ é especialmente útil para empresas de investimento de risco. Alinha-se bem com a abordagem de retorno sobre o capital que esse setor utiliza preferencialmente e pode eliminar custos improdutivos (em torno de 10% a 25% das despesas administrativas e gerais em seis meses), permitindo aos acionistas realocar o capital para crescer, investindo-o em marketing, vendas ou fusões e aquisições.
O OBZ também funciona como um manual padronizado que pode ser implementado nas empresas do portfólio, garantindo processos, controles e incentivos alinhados entre elas.
Ou seja, para organizações de private equity que procuram padronização com um nível útil de flexibilidade, o OBZ mostra ser perfeitamente adequado.
5 FATORES DE SUCESSO
Alguns executivos nos perguntam se o orçamento base zero é o “molho secreto” para a redução de custos. É uma ferramenta importante, porém não mais do que os elementos organizacionais que devem embasá-lo, como uma gestão proativa, a disposição da organização de desafiar a mentalidade existente e sua tolerância aos riscos que surgem quando são feitas mudanças para reduzir custos.
Em nossa experiência, os cinco fatores a seguir são exigidos para construir a cultura de gestão de custo que distingue o OBZ de alto nível dos esforços medíocres.
• Visibilidade maior daquilo que gera custos.
As empresas precisam de uma compreensão granular dos elementos geradores de custos, de modo que os gestores possam tomar decisões melhores e mais rápidas sobre como controlá-los. Taticamente, isso significa agrupar custos em uma matriz com duas dimensões – tipos de gasto e o responsável por eles – para tornar esses geradores mais claros. Sem essa noção, fica fácil demais explicar por alto como as coisas são e por que não podem mudar.
• Modelo de governança de dupla responsabilidade.
Duas pessoas, o responsável pelas perdas e lucros (P&L) e o líder de um centro de custos funcional (como o de tecnologia da informação), devem focar a redução das despesas de determinado pacote. A adição de um segundo responsável reduz a autonomia do responsável por P&L e produz um diálogo constante e saudável sobre a gestão dos custos. Esse modelo de governança ajuda a disseminar melhores práticas entre unidades de negócios e entre regiões geográficas.
Também garante que “heranças” inesperadas de uma área não sejam subconscientemente realocadas em outra. Esse é o problema que está na raiz de algo que costumamos ouvir dos diretores-financeiros: “Não entendo… no papel economizamos US$ 100 milhões, mas meu EBIT é nulo”.
• Processos rigorosos de planejamento e monitoramento.
Fazer o orçamento do zero é só uma parte do processo de planejamento do OBZ. Outras partes incluem o estabelecimento de metas agressivas de cima para baixo pelos altos executivos (com o apoio de análise detalhada de baixo para cima) e negociações estruturadas de orçamento em toda a companhia, a partir de uma base factual comum e de comparações de custo análogas entre unidades operacionais. Checagens mensais desses planos garantem que as economias não escorram pelos dedos e que variações desfavoráveis sejam rapidamente abordadas pelos dois responsáveis pelos custos.
• Incentivos alinhados.
Acrescentar uma métrica explícita para medir o desempenho de custos (além de crescimento e lucro) alinha a remuneração aos objetivos de gestão de custos. As métricas devem considerar apenas o que está sob o controle de cada gestor, para evitar penalizar gestores no campo quando surgem, digamos, cobranças entre empresas e alocações do centro corporativo.
• Mentalidade proativa na gestão.
Talvez a mudança mais crítica seja a de mentalidade dos gestores. O OBZ é mais bem-sucedido quando gestores param de tentar provar por que algo é como é e começam a pensar ativamente em maneiras de melhorar a situação, assim como fazem em casa quando o dinheiro sai de suas carteiras. Isso inclui uma mudança para “discutir as coisas de dentro” em vez de “discutir as coisas de fora” e a consciência de que nenhum gasto é pequeno demais para ser revisado. Uma centena de pequenas mudanças que economizam US$ 100 mil cada uma ainda somam US$ 10 milhões.
O OBZ é uma ferramenta eficaz, mas também é um processo que leva tempo para ser executado e que exige gestão. Antes de começar a fazer o orçamento, os gestores precisam construir uma base factual, explicitar os geradores de custos e incorporar o esforço necessário para dar apoio às metas agressivas de cima para baixo com análises de baixo para cima detalhadas.
5 CONDIÇÕES IDEAIS PARA IMPLANTAR
Dado o alto nível de mudança exigido para que tenha êxito, o OBZ é mais eficaz em empresas com uma gestão disposta e capaz (em geral recentemente instalada) e com um pequeno e alinhado grupo investidor que tenha o controle do capital. E costuma ser menos bem-sucedido em companhias que estão buscando capital para crescer. Quais são as melhores oportunidades para fazer a transição de um método de orçamento convencional para o OBZ? Imaginando uma empresa de investimento com um portfólio de negócios que tenha de tomar essa decisão, identificamos, em nossa experiência, as seguintes oportunidades:
- no início do primeiro ciclo anual de orçamento sob propriedade da empresa;
- em um momento de mudança de gestão, com a oportunidade que apresenta de renovar os comportamentos e práticas da organização;
- quando o negócio está tendo mau desempenho e a necessidade de sair dele aumenta;
- quando a cultura de desempenho da companhia resiste à melhoria contínua;
- quando a empresa precisa de investimento para iniciativas de crescimento.
OBZ 2.0
Não é surpresa que, mais de 45 anos depois de sua criação, o OBZ esteja retornando e que todo tipo de empresa, incluindo as de investimento de risco (cada vez mais comuns no mundo inteiro), esteja à procura de uma estrutura para repensar a maneira-padrão de um negócio funcionar e orientar uma relação custo-benefício sustentável.
Dessa vez, parece que o OBZ vai pegar em definitivo: a nova versão tem mais chance de se tornar uma norma disseminada do que de desaparecer no éter. Para o OBZ 2.0, pode ser só o começo.
Fonte: Revista HSM Management, o estudo é de autoria de Matt Fitzpatrick e Kyle Hawke, respectivamente diretor associado do escritório da McKinsey de Nova York e consultor sediado no escritório de Atlanta, ambos nos EUA.