Boas empresas satisfazem necessidades, ótimas empresas criam mercados.” Essa frase do mestre do marketing Philip Kotler ilustra apenas umas de suas geniais idéias que são fundamentais sempre que precisamos desenvolver e administrar marcas. Vamos falar de marketing em tempos de globalização.
O que é globalização, tão falada hoje?
Kotler – O termo globalização tem dois significados: no lado da demanda, sugere o aumento do número de estilos de vida globais e maiores expectativas a respeito de qualidade, serviço e valor. No lado da oferta, significa que cada vez mais companhias concorrerão em cada mercado, visto que está ocorrendo uma grande liberalização. A principal implicação é que as empresas precisam perder gorduras, ajustar o foco em seu mercado e deixar de depender de protecionismo. As empresas inteligentes se concentrarão em produtos ou nichos de mercado, contratarão terceiros para o fornecimento de materiais, que poderão ser obtidos em melhores condições fora da empresa, e formarão alianças que ultrapassem fronteiras nacionais.
De que forma as empresas devem se organizar em função do marketing global? Devem ser centralizadas ou descentralizadas?
Kotler – Gosto de pensar que todos os mercados são locais e quem melhor conhece esses mercados são os gerentes locais. Se seus salários dependem em parte do comportamento dos lucros no mercado local, eles saberão o que deve ser feito no mercado local. No entanto, esse fato é frustrante para os gerentes de produtos encastelados na matriz, que estão convencidos de que seus produtos merecem mais atenção no mercado local do que a que está sendo dispensada. Por outro lado, os gerentes locais nem sempre vêem o contexto mais amplo que norteia os planos mundiais para o produto. As empresas sempre precisarão enfrentar essa dicotomia entre a extensão do poder a ser dado aos gerentes locais e aos gerentes mundiais de produto.
De que maneira o tipo de produto influencia essa dicotomia centralização da globalização versus descentralização local?
Kotler – Alguns produtos podem ser vendidos de forma altamente padronizada, o que favorece uma estratégia centralizada. Por exemplo, a Nikon pode produzir uma determinada máquina fotográfica de 35 mm e vendê-la em qualquer lugar do mundo sem precisar fazer adaptações. Até mesmo a estratégia de divulgação pode ser bastante uniforme em todos os países. Por outro lado, produtos alimentícios como, por exemplo, sopa, provavelmente precisam adequar o sabor, a embalagem e a publicidade em função dos diferentes mercados, e os gerentes locais terão mais poder de decisão. Os gerentes locais também devem ter mais poder de decisão em relação ao emprego da verba para promoção de vendas e da linguagem a ser adotada na publicidade local.
Globalização para as empresas
Como as empresas devem encarar a globalização?
Kotler – O fenômeno da globalização e do surgimento de empresas voltadas para o mercado global está acontecendo a uma velocidade vertiginosa. Nenhum setor, de nenhum pais, conseguirá manter os clientes se não for capaz de conservar a liderança na oferta de um valor maior a compradores globais. Ao mesmo tempo, diversas regiões do mundo estão cada vez mais integradas e protegidas. Membros de uma região procuram obter preferências dos vizinhos. Mas as preferências comerciais não resistirão muito tempo se houver uma deterioração substancial do valor.
Algumas companhias multinacionais estão procurando substituir o nome de suas marcas locais por outros mais indicados para o mercado global. Isso está dando certo?
Kotler – A empresa Mars tem sido uma das mais agressivas nesse campo. Sua barra de chocolate Marathon, como é seu nome na Inglaterra, passou a ser conhecida pelo nome norte-americano Snickers e seus confeitos Treets foram rebatizados para M&M, mais uma vez por influência do mercado dos EUA. Uma empresa poderá economizar muito em publicidade criando uma marca global, ou pelo menos uma marca européia. Isso também quer dizer que os turistas que se deslocam de país para país poderão facilmente reconhecer suas marcas preferidas. Ao mesmo tempo, no entanto, a empresa estará abandonando um nome local no qual certamente investiu um grande capital. A Procter & Gamble, por exemplo, vende o mesmo xampu com três nomes diferentes: Pert, nos EUA; Vidal Sasson, na França; e Rejoy, no Japão. O custo de transformar o nome Pert numa marca global representaria um pesado investimento no preparo dos consumidores que conhecem o xampu por outros nomes. Além disso, é preciso saber se o nome global é pronunciável nos diferentes países e se não têm associações negativas em outros idiomas.
Como as empresas dos EUA lidam com as operações internacionais?
Kotler – No passado, as empresas norte-americanas lidaram com suas operações mundiais criando um departamento de exportação ou uma divisão internacional. Mais recentemente, algumas corporações criaram companhias regionais, como foi o caso da Procter & Gamble. Há uma Procter & Gamble para a Europa, uma para a Ásia e assim por diante. Isso permite às empresas adaptar suas ofertas regionalmente, em vez de tentar vender produtos idênticos em todos os países. Por outro lado, esses ajustes regionais estão ligados a estratégias comuns e plataformas compartilhadas para a produção, compras e distribuição. Gosto do lema da ABB: “Uma empresa global nacional em todos os países”.
A imagem do país tem influência na venda de seus produtos mundialmente?
Kotler – Todos os países têm uma determinada imagem que influencia seu desempenho no comércio exterior. Quando um país verifica que sua imagem atual é um ônus, precisa tomar as medidas necessárias para corrigir a situação, particularmente se a imagem não for verdadeira, ou se tiver deixado de corresponder à realidade do país. Mudar uma imagem é um exercício demorado e caro. A tarefa exige imaginação criativa a respeito dos pontos fortes do país e uma “criação de marca” nacional sustentada durante um longo período de tempo.
Qual é a sua opinião sobre administrações centralizadas e descentralizadas?
Kotler – A descentralização é um sistema melhor desde que a empresa tenha gerentes altamente qualificados e os sistemas essenciais já instalados, especialmente no tocante à definição de metas para o mercado global, formulação de estratégias e incentivos às gerências. Prefiro a abordagem “descentralizada” na administração de grandes empresas. Os gerentes conhecem melhor suas próprias organizações. Quando precisam da aprovação da alta administração, o processo de decisão torna-se lento, sem que as decisões tomadas sejam necessariamente de melhor qualidade. Esse foi o problema enfrentado pela IBM antes de sua recente descentralização e continua sendo o problema da General Motors.
Em pleno século XXI, qual é a importância de interligar vendas e marketing?
Kotler – O marketing define o rumo por meio de uma pesquisa profunda das oportunidades, assim como a estratégia geral. Para que isso funcione, a área de vendas precisa participar da definição da estratégia, caso contrário poderá não concordar com ela. A equipe de marketing precisa reconhecer o departamento de vendas como um cliente interno e fazer o possível para satisfazer suas necessidades e levar em conta suas perspectivas em relação aos desafios de marketing.
Quais as empresas que o impressionaram por ser especialmente bem- sucedidas e criativas?
Kotler – Fico muito impressionado com as companhias que aprenderam a fazer da inovação uma rotina; elas estão continuamente criando seu futuro. Entre elas estão a 3M e a Sony, cujas culturas e os processos inovadores podem ser usados como benchmarking por outras organizações. A Disney é outra companhia de talento que a cada ano lança um grande filme, depois utiliza-o como plataforma para a venda de vídeos, camisetas, brinquedos, personagens de histórias em quadrinhos e muitas outras oportunidades de ganhar dinheiro. Gosto especialmente das empresas visionárias que, no meu entender, são aquelas que reinventaram o setor no qual operam. Entre as que me vêm à mente estão a Body Shop, Federal Express, relógios Swatch, Club Med, Dell Computer, CNN, Virgin Air, Benetton, Ikea e os frangos Purdue. É claro que logo surgem seus imitadores e os lucros caem para níveis mais normais, mas essas companhias provocaram grandes avanços nas nossas teorias e práticas de marketing.
E quais são as empresas que fazem o melhor marketing business-to- business na atualidade?
Kotler – Várias empresas apresentam um desempenho muito bom no marketing business-tobusiness. Minhas escolhas incluem General Electric, 3M, DuPont e Xerox
O que é preciso para criar uma marca forte?
Kotler – O marketing foi corretamente denominado de a arte de criar marcas. Uma marca é mais que um nome. Se não for fácil identificá-la, não será realmente uma marca. Há diferenças entre uma marca com pouca ou muita penetração, e a função da pessoa de marketing é criar associações mais sólidas para a marca. Uma marca forte tem cinco dimensões. Ela deve trazer à mente determinados atributos, tais como o tamanho do produto, suas características e assim por diante. Em segundo lugar, precisa sugerir fortemente uma ou duas vantagens cruciais. Por exemplo, a Volvo faz a associação com segurança, enquanto a Apple utiliza a facilidade de operação. Em terceiro lugar, se a marca fosse uma pessoa poderíamos visualizar suas características. A Apple estaria na casa dos 20 anos e a IBM… lá pelos 60. Em quarto lugar, a marca deve sugerir alguma coisa a respeito do sistema de valores da companhia – se ela é inovadora, responde às exigências dos clientes, tem consciência social. Finalmente, marca forte sugere a imagem dos usuários da marca – eles são jovens e entusiasmados ou mais velhos e assentados? O especialista de marketing incumbido de criar uma marca precisa desenvolver os cinco fatores que a tornam mais robusta.
Quais são as principais maneiras hoje de uma empresa conseguir criar uma vantagem de marketing?
Kotler – Atualmente, alta qualidade e bom serviço são os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. Isso é conseqüência do fato de muitas empresas não terem possuído esses atributos no passado. Hoje, no entanto, qualidade e serviço são quase commodities. Sem qualidade elevada e bom serviço a empresa está fadada ao fracasso. Hoje, os dois atributos são rotineiramente esperados. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente a longo prazo, e assim por diante.
Quais são as suas empresas preferidas no que diz respeito a marketing?
Kotler – No momento, os meus inovadores em marketing são a Nike, a vodca Absolut, a WalMart e a Amway. A Nike é uma empresa de alta tecnologia que cria calçados de alto desempenho para todos os fins. A vodca Absolut conseguiu diferenciar um “produto nãodiferenciável” utilizando publicidade e embalagem criativas. A Wal-Mart formulou a estratégia de oferecer “preços baixos todos os dias” aliada a um serviço de qualidade superior. A Amway é pioneira em sistemas de venda com múltiplos níveis: talha pessoas para serem distribuidoras e estas, por sua vez, recrutam subdistribuidoras, em um processo contínuo.
Que ferramentas podem ser usadas por pequenos varejistas para concorrer com grandes organizações?
Kotler – Os pequenos varejistas que precisam enfrentar a concorrência de outras grandes organizações de comercialização em massa têm dois recursos principais. O primeiro é a comercialização especializada ou superespecializada, que permite ao pequeno varejista oferecer a um grupo mais concentrado de clientes uma variedade maior do produto e mais experiência. O segundo é uma tentativa do varejista de se diferenciar pelo serviço oferecido ao cliente, a partir de uma intimidade maior com ele. O pequeno varejista não pode concorrer com base em custo ou preço, mas em termos de conhecimento mais íntimo dos clientes, melhor serviço e até mesmo capacidade de previsão de suas necessidades.
Todas as empresas dizem que “o cliente é o nº 1”. Não seria esse um bom indício de que as companhias levam o mercado mais a sério?
Kotler – A preocupação com o cliente precisa ser implantada e não apenas anunciada. Isso compreende várias etapas: a companhia precisa medir sua imagem e o nível de satisfação do cliente em comparação com esta imagem e o nível de satisfação obtidos pelos concorrentes. A companhia tem ainda de fazer um mapa do serviço mostrando todos os pontos de interação entre seu pessoal e os clientes, anotando particularmente os pontos em que há abandono ou desapontamento dos clientes. A seguir, é necessário desenvolver um programa de treinamento destinado a mudar as atitudes dos funcionários. Esse programa deve incluir a dramatização de incidentes e situações críticas. A empresa precisa monitorar constantemente os níveis de satisfação para observar os progressos que são feitos e os problemas que surgem.
Alega-se que os consumidores estão cada vez mais sensíveis a preço e, conseqüentemente, os especialistas de marketing pouco podem fazer além de reduzi-lo. O sr. concorda?
Kotler – Não creio que os consumidores estejam cada vez mais sensíveis ao preço, mas sim ao valor. Quando se compra com base no preço é porque não se consegue perceber grande diferença entre o produto de preço mais alto e o de preço mais baixo. As empresas que conseguem criar e comunicar mais o valor podem cobrar mais. Isso envolve a escolha cuidadosa do segmento de clientes a ser tomado como alvo e a compreensão de todas as necessidades relacionadas com o produto.
O sr. diria que as grandes empresas norte-americanas são, na maioria, voltadas para o mercado?
Kotler – Muitas empresas se dizem voltadas para o mercado, mas poucas põem isso realmente em prática. Seus presidentes fazem inúmeros discursos sobre a importância de se dar atenção ao cliente, mas a mensagem não atinge os gerentes de linha média e supervisores, especialmente se estiverem acostumados com uma grande demanda dos produtos da empresa. Os gerentes foram mimados até o ponto de se sentirem onipotentes. Sei de uma companhia líder na área de investimentos cujos analistas agem como “prima-donas”, demorando para retornar as chamadas telefônicas, obrigando os clientes a passar horas na sala de espera e mostrando vários outros sinais de negligência arrogante. Como seria de esperar, um concorrente direto dela está obtendo grandes vantagens por ter desenvolvido a reputação de atendimento melhor aos clientes. Lentamente, o banco de investimentos vem perdendo sua participação no mercado.
O sr. crê que a melhor forma de organizar empresas seja por funções?
Kotler – Não. Hoje, as empresas inteligentes estão começando a definir seus processos básicos de trabalho, fazendo-os passar por uma reengenharia para poder operar de forma mais rápida e eficiente. Cada processo tem um “dono”, que lidera uma equipe multifuncional para assegurar sua eficiência. Sou altamente favorável a essa nova abordagem.
Quais são as principais tendências de marketing do final desta década e início da próxima?
Kotler – Vou destacar sete tendências:
- As companhias estão avançando mais na direção do marketing de relacionamento, afastandose do marketing voltado para transações. Em vez de procurar fazer uma venda rápida, preferem cultivar um cliente de longo prazo.
- Como conseqüência direta disso, as companhias estão dando maior ênfase à manutenção e satisfação do cliente do que à conquista de novos compradores.
- As companhias também estão dando mais ênfase ao aumento da sua “cota de clientes” e não apenas à “cota de mercado”.
- As empresas estão montando, por conta das três tendências anteriores, sistemas de marketing apoiados em bancos de dados, nos quais poderão manter uma grande quantidade de informações sobre cada um dos clientes, tais como dados demográficos, histórico das transações, hobbies, preferências, etc.
- As equipes de venda estão sendo aparelhadas com computadores portáteis, internet, fax, telefones celulares, pagers, o que acrescenta mais eficiência às suas atividades. Chama-se a isso de automação das vendas.
- O poder está sendo deslocado dos fabricantes para os gigantescos varejistas que hoje lançam marcas de loja de alta qualidade, vendidas a preços mais baixos. Os fabricantes estão procurando encontrar maneiras para preservar a força de suas marcas em face do poder crescente dos varejistas.
- A publicidade cede espaço a uma abordagem mais abrangente, denominada “Comunicações Integradas de Marketing”, na qual há uma mistura de publicidade, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto. É preciso constatar que está em andamento uma mudança de paradigma na área de marketing e que os líderes de amanhã serão aqueles que praticarem o marketing de amanhã – e não o de ontem.
Em sua opinião, qual é a papel do marketing numa recessão? O sr. poderia dar alguns exemplos?
Kotler – As empresas têm três linhas de defesa durante uma recessão:
- Podem procurar reduzir o preço a fim de aumentar a atratividade do valor do seu produto. Isso será necessário, principalmente, se os concorrentes diminuírem seus preços. Se a empresa puder, ao mesmo tempo, reduzir o custo, possivelmente conseguirá manter a margem de lucro. Mas é menos importante conservar a margem de lucro da empresa do que sua participação no mercado. Se uma redução de preço proteger essa participação, será plenamente justificada.
- Podem pensar em lançar uma linha de produtos mais econômicos (como alternativa para o corte dos preços de seus atuais produtos). Os clientes que se contentarem com qualidade, características ou serviços inferiores reagirão bem a essas marcas.
- Podem aumentar a verba para promoções. Durante uma recessão, os consumidores procuram economizar. Essas economias podem ser representadas pelo corte de alguns centavos em promoções, descontos, cupons e outros tipos de oferta. No caso do marketing industrial, as empresas devem trabalhar lado a lado com seus clientes para que juntos encontrem maneiras de reduzir os custos.
O que as empresas devem fazer numa recessão de modo geral?
Kotler – Uma empresa precisa monitorar principal
mente seus custos indiretos, que tendem a permanecer constantes mesmo quando as vendas despencam. Ao primeiro sinal de recessão, a corporação deve fazer a reengenharia dos custos indiretos e do valor. Ela deve rever cuidadosamente o mix de segmentos de mercados, o mix de produtos e o mix de clientes, e fazer os ajustes necessários.
Na era do downsizing, é possível que as companhias continuem a prestar um bom serviço?
Kotler – Há duas tendências trabalhando uma contra a outra: a exigência de melhor atendimento ao cliente versus a atual redução do quadro de funcionários da empresa. Isso significa mais trabalho para menos pessoas. A conseqüência será que os clientes receberão menos serviços. Nesse impasse, as empresas precisam começar a diferenciar seus clientes. Nem todos são lucrativos. É preciso definir quais são os clientes mais importantes e assegurar-se de que estes sejam ainda mais bem servidos do que antes.
E que estratégia deveria ser adotada pelo Brasil, em sua opinião?
Kotler – O Brasil precisa saber qual é o seu “mix de indústrias” atual e, mediante exame dos avanços e das tendências mundiais e de suas próprias vantagens e desvantagens, descobrir que produtos e serviços poderiam ser mais competitivos na economia globalizada. Entre as vantagens estão certamente os recursos naturais, o que já nos dá uma idéia sobre os setores a ser desenvolvidos. Sempre que possível, o Brasil deve procurar agregar valor às suas matérias primas, em vez de exportá-las no estado primário.
Se o sr. fosse um gerente de marketing com 35 anos de idade, o que realmente precisaria aprender, em que área deveria atualizar-se ou desenvolver aptidões para estar preparado para os desafios?
Kotler – Os gerentes de marketing que ocupam as funções mais elevadas precisam desenvolver tanto o lado direito quanto o lado esquerdo de seus cérebros. O lado esquerdo é o da intuição, que lhes permite compreender melhor os clientes e as forças de mercado – eles pensam como um cliente. O lado direito contém as funções lógicas que permitem transformar dados em perspicácia.
Fonte: Revista HSM Management