Para grandes empresas que operam em setores maduros—como Procter & Gamble em bens de consumo, Apple em eletrônicos de consumo e Adobe em software na nuvem—impulsionar o crescimento é um desafio constante.
O crescimento por meio de aquisições é sempre uma opção, mas as empresas frequentemente descobrem que os custos superam os benefícios. De acordo com os autores desse artigo publicado no Harvard Business Review, o único caminho confiável para manter a liderança no mercado é a inovação transformacional:
mudanças significativas em produtos e serviços que redefinem as expectativas dos clientes, oferecendo desempenho consideravelmente melhorado, fornecendo novos tipos de valor, resolvendo trade-offs de longa data e/ou reduzindo radicalmente os custos de fabricação.
Para entender o que torna as inovações transformacionais bem-sucedidas, os autores estudaram duas delas na Procter & Gamble: Oral-B iO, uma escova de dentes elétrica “inteligente” que mudou a experiência da higiene bucal, e Always Infinity, um absorvente de classe mundial que resolveu a tensão de longa data entre conforto e proteção. Neste artigo, os autores apresentam um manual para ampliar a inovação transformacional, organizado em torno de quatro grandes desafios:
- fornecer liderança suficiente;
- formar a equipe certa;
- mobilizar recursos e capacidades;
- tomar decisões de alto risco.
O único caminho confiável para manter a liderança no mercado é o que é amplamente conhecido como inovação transformacional—mudanças significativas em produtos e serviços que redefinem as expectativas dos clientes, oferecendo desempenho significativamente melhorado, fornecendo novos tipos de valor, resolvendo trade-offs de longa data e/ou reduzindo radicalmente os custos de fabricação. Pense em Tide Pods da P&G, no iPod da Apple e no software como serviço de assinatura da Adobe.
Mas inovações desse tipo não são apenas difíceis de idealizar; também são extremamente desafiadoras para desenvolver e expandir. Mesmo empresas que investem em P&D em inovações transformacionais frequentemente descontinuam projetos com propostas de valor convincentes durante a fase de expansão porque relutam em comprometer os recursos necessários. Muitas que investem para ampliar grandes projetos de inovação acabam vendo-os fracassar.
Artigos como “A organização ambidestra” e “Como a P&G triplicou sua taxa de sucesso em inovações” apresentaram uma solução para o desafio do desenvolvimento: grandes empresas devem separar unidades de inovação do negócio principal, e executivos seniores do negócio principal devem manter a sinergia estratégica com as novas unidades, mas mantendo seus incentivos e culturas separadas.
Pesquisas mostraram que tais organizações ambidestras são 90% mais eficazes em alcançar inovações transformacionais do que estruturas organizacionais totalmente integradas ou totalmente separadas. Mas expandir dentro do modelo ambidestro tem se mostrado difícil. Em nosso trabalho de pesquisa e prática em inovação corporativa, descobrimos repetidamente que as empresas têm dificuldade em alocar atenção da liderança, pessoal, capital e outros recursos entre o negócio principal e um esforço transformacional.
Para obter insights sobre esses desafios, realizamos um estudo detalhado de duas inovações transformacionais da Procter & Gamble: Oral-B iO, uma escova de dentes elétrica de alto desempenho que alterou os hábitos de escovação dos consumidores para permitir uma melhor saúde bucal, e Always Infinity, um absorvente de classe mundial que resolveu a tensão de longa data entre conforto e proteção.
Embora muito diferentes em natureza, ambos os produtos exigiram investimentos significativos nas operações gerais da empresa e ambos são grandes sucessos em mercados maduros e altamente competitivos. Tanto a escova iO quanto o absorvente Infinity proporcionaram experiências transformacionais para os consumidores—alcançando preços premium e ampliando suas respectivas categorias.
Os dois exemplos representam visões da estratégia e das práticas de inovação da P&G em diferentes momentos: Always Infinity foi lançado em 2008, e Oral-B iO em 2020. A estratégia e as práticas da Procter & Gamble evoluíram desde então. No entanto, estudar como uma organização complexa perseverou para criar inovações transformacionais pode ser instrutivo para gerentes de muitas indústrias—e contribui para o corpo de conhecimento sobre práticas de inovação.
Examinamos o que funcionou na ampliação desses projetos—e o que não funcionou—das perspectivas dos gerentes, especialistas em tecnologia e líderes seniores envolvidos neles. Validamos nossos achados em uma variedade de indústrias, conduzindo 40 entrevistas qualitativas com profissionais de inovação e líderes seniores de uma grande empresa de fabricação de dispositivos médicos, uma grande empresa integrada de petróleo e uma grande fabricante de equipamentos de construção e mineração.
Nas próximas linhas, baseamos nossas descobertas nas experiências da Procter & Gamble e outras grandes empresas para apresentar um manual para ampliar a inovação transformacional. Ele está organizado em torno de quatro grandes desafios: fornecer liderança suficiente, formar a equipe certa, desbloquear recursos e tomar decisões de alto risco.
1.
Fornecendo liderança suficiente
O líder de um negócio em que uma inovação transformacional está tomando forma—geralmente o CEO ou um presidente de unidade de negócios (daqui em diante, nos referiremos a essa função como CEO)—tem uma responsabilidade imensa: gerenciar o negócio atual, que gera receita significativa e precisa de inovação incremental contínua para atingir as metas de crescimento de curto prazo, enquanto promove a inovação transformacional que levará ao crescimento futuro, o que exige grandes investimentos em recursos e atenção da liderança. Infelizmente, muitos CEOs tendem a focar no negócio atual.
Uma rápida análise da agenda de um CEO típico confirma essa afirmação: a maior parte do tempo agendado é dedicada à gestão das operações do negócio atual e inovações incrementais. Atividades relacionadas às inovações transformacionais raramente aparecem, exceto em ocasiões especiais, como o “Dia da Inovação“. Não ajuda o fato de que os CEOs muitas vezes conseguem cumprir metas de curto prazo (e garantir bônus de desempenho) dependendo das inovações incrementais. O resultado é que eles geralmente têm menos espaço mental para os esforços que uma inovação transformacional exige, desde o desenvolvimento de uma equipe de liderança eficaz para o projeto até a gestão de desacordos entre as partes interessadas, incentivando um debate ativo e aberto.
Embora o executivo sênior de P&D em uma unidade de negócios frequentemente inicie e patrocine projetos de inovação transformacional durante as fases de ideação e desenvolvimento, nossa pesquisa deixa claro que o CEO e o executivo devem trabalhar em parceria para conduzir esses projetos com sucesso nas fases de expansão e lançamento. Observamos que os CEOs podem reservar tempo para esses esforços de três maneiras.
Delegar decisões operacionais.
Líderes gostam de tomar decisões—afinal, até certo ponto, é essa habilidade que os levou a assumir suas funções. Seja no início de suas carreiras em marketing, finanças ou design, é da natureza humana resistir a delegar decisões em suas áreas pessoais de especialização. Esse comportamento é reforçado por outro viés comum—colocar o urgente à frente do importante. Líderes que ampliam com sucesso inovações transformacionais enfrentam ambos os vieses para dar ao projeto a largura de liderança que ele exigirá. Um ex-CEO da área de Cuidados Orais da P&G, com formação em marketing, nos disse: “Se você comparasse minha agenda com a de outros em minha função, veria que eu passava muito menos tempo no marketing. Isso é provavelmente, de várias maneiras, a escolha mais substancial que fiz.” Articular um propósito.
Mudar processos de trabalho existentes e normas culturais para acomodar a inovação transformacional é desafiador em qualquer grande organização, onde líderes funcionais têm metas e indicadores de desempenho diferentes. Isso cria muita distração para o CEO. CEOs inteligentes reconhecem que muitos conflitos podem ser evitados ao comunicar claramente desde o início por que essa inovação vale a pena—como ela terá um impacto (ou fará a diferença) na vida dos consumidores. Um ex-líder da área de Cuidados Femininos da P&G trouxe um senso de propósito para a organização: “Criar produtos que as mulheres amam todos os dias, de todas as maneiras, e em todo o mundo, tanto funcional quanto emocionalmente.” Acreditando que “não havia outro negócio na P&G onde alguém pudesse transformar a vida de meninas e mulheres como poderia em Cuidados Femininos”, o executivo comunicou esse propósito para a organização de uma maneira que levou a um abraço apaixonado.
Estabelecer o ritmo certo para as reuniões com as partes interessadas do projeto.
Uma vez que a visão tenha sido comunicada, o CEO precisará gerenciar o alinhamento das partes interessadas, mantendo reuniões regulares ao longo do projeto. Para o Oral-B iO, líderes de projeto, líderes funcionais da equipe executiva (de RH, P&D, finanças, design, manufatura, marketing, etc.) e líderes de negócios regionais se reuniam mensalmente. Esses encontros ajudaram a identificar e resolver rapidamente diferenças e desacordos. Como um diretor sênior de marca da P&G disse: “Preparar para as reuniões regulares dava muito trabalho, mas percebemos que isso eliminava muita confusão posterior.” Eles também forneciam um fórum onde todos os líderes podiam expressar suas preocupações e garantir que suas necessidades fossem consideradas, o que permitiu uma adesão global ao projeto. E os líderes regionais podiam articular claramente e comprometer-se publicamente com seus critérios de sucesso.
2.
Construindo a equipe certa
O papel principal do CEO em uma inovação transformacional é fazer parceria com o executivo sênior de P&D da equipe líder para garantir que a organização dê ao projeto o espaço e os recursos necessários para expandir. Mas isso não significa que qualquer uma das duas pessoas deva se tornar o líder do projeto. Ambos têm muitas outras responsabilidades. Ao mesmo tempo, a equipe do projeto provavelmente não terá todas as capacidades necessárias para desenvolver e ampliar a inovação sozinha, muito menos conquistar a adesão de outras partes do negócio. O papel crítico do P&D em entender as necessidades dos consumidores e liderar o desenvolvimento de produtos e tecnologias já foi bem documentado; seu papel nas inovações transformacionais é ainda mais crítico. Para dar à equipe a especialização necessária para ampliar uma inovação transformacional, o CEO deve fazer duas nomeações-chave.
O líder de integração.
Essa pessoa é o representante do CEO na equipe do projeto e é responsável por garantir que o CEO esteja ciente do progresso, obstáculos, necessidades de recursos e decisões futuras em todos os aspectos do projeto. Assim, um CEO ocupado pode ter confiança em tomar decisões informadas. O líder de integração também serve como intermediário entre a equipe do projeto e outras partes interessadas funcionais e regionais sobre questões que não exigem a participação direta do CEO. Um líder de integração deve ser capaz de identificar e destacar “questões que não são discutidas”, como políticas organizacionais, conflitos funcionais e obstáculos que podem ser difíceis de perceber e que só um executivo sênior pode abordar.
O líder de integração é orientado para processos e organização, focado em identificar riscos e priorizar questões para a atenção da liderança. Essa pessoa complementará o dono do produto, que é o defensor do produto e do consumidor, focado na visão, tecnologia, design, desenvolvimento e na gestão da equipe do projeto. Em um programa de inovação transformacional que funciona bem, os dois trabalharão juntos de forma próxima. Por exemplo, no projeto Oral-B iO, o dono do produto era um diretor sênior de P&D experiente e focado em tecnologia, que havia liderado pessoalmente o trabalho em designs e tecnologias inovadoras de escovas de dente elétricas por muitos anos. O líder de integração, por outro lado, tinha experiência significativa trabalhando diretamente com o CEO como gerente de programas e portfólio em várias unidades de negócios da P&G, mas tinha experiência limitada com escovas de dentes elétricas. As respectivas habilidades e experiências deles os ajudaram a navegar juntos no projeto iO por meio das fases de desenvolvimento, expansão e lançamento.
O líder comercial.
Experiências transformacionais do consumidor geralmente estão enraizadas em avanços tecnológicos. É tentador (e típico em grandes empresas) esperar que o P&D desenvolva o produto e depois atribuir recursos comerciais mais tarde no programa, quando a expansão estiver em andamento—e possivelmente depois que o lançamento já tenha sido anunciado para varejistas, clientes e investidores. Mas essa é uma receita para o fracasso, como ilustra o caso bem documentado do Google Glass. Apesar de um grande investimento na tecnologia e no produto, foi um fracasso comercial, lançado sem uma estratégia comercial clara ou entendimento de quem o queria, como usá-lo e quanto estariam dispostos a pagar por ele.
Para evitar um resultado semelhante, o CEO deve nomear um líder comercial experiente e totalmente dedicado para a equipe do projeto. A responsabilidade dessa pessoa é liderar o trabalho inicial avaliando a prontidão comercial da oferta, para garantir que o design técnico reflita uma compreensão profunda das necessidades dos consumidores e para desenvolver inovações em comunicações com o consumidor e no modelo de negócios que apoiarão e reforçarão a inovação técnica.
Por exemplo, o líder comercial dedicado do iO trabalhou em estreita parceria com o P&D na pesquisa fundamental com consumidores no início do projeto, identificando necessidades emocionais e sociais previamente não articuladas. Isso levou ao lançamento de três projetos distintos que moldaram o design do produto para entregar de maneira mais completa resultados superiores de saúde bucal para os consumidores. Uma descoberta importante foi que, embora os clientes apreciassem a limpeza superior das escovas elétricas da geração anterior da Oral-B, eles também queriam vibração e ruído mínimos, o que é tecnicamente difícil de alcançar. Essa percepção apoiou o investimento significativo de capital na atualização da tecnologia da escova com um acionamento magnético linear desenvolvido pelo P&D. A pesquisa fundamental também orientou o desenvolvimento pelo líder comercial de uma estratégia de produto e precificação em camadas projetada para expandir a categoria, apelando tanto para os usuários de escovas elétricas existentes quanto para os usuários atuais de escovas manuais, justificando os investimentos no acionamento magnético e nos elementos de design premium. Dentro de seus primeiros três anos no mercado, o iO contribuiu para 70% do crescimento de sua categoria, com cerca de 30% de seus usuários trocando por uma escova elétrica a partir de uma escova manual.
3.
Desbloqueando recursos
Ampliar inovações transformacionais exige que toda a organização faça substancialmente mais trabalho, tipicamente sem aumento nos recursos totais. Duas abordagens são úteis aqui: aproveitar fontes centralizadas de financiamento e pessoal e encontrar maneiras de liberar recursos dentro da unidade de negócios.
Aproveitando os recursos corporativos.
Tanto o Cuidados Femininos quanto o Cuidados Orais fizeram parcerias com o P&D corporativo da P&G e acessaram fontes centrais de financiamento para inovação para complementar o desenvolvimento do Always Infinity e do Oral-B iO. Embora muitas grandes empresas tenham esses recursos centralizados, as unidades de negócios muitas vezes lutam para acessá-los.
Para começar, podem existir diferenças culturais significativas entre a unidade de negócios e as equipes corporativas, juntamente com diferenças nas práticas operacionais e sistemas de recompensa. Por exemplo, uma organização corporativa de inovação geralmente foca no desenvolvimento de um portfólio de tecnologias inovadoras ou uma série de registros de patentes com um horizonte de longo prazo. A unidade de negócios, por outro lado, geralmente tem a tarefa de entregar um projeto específico dentro de um cronograma específico para atingir uma meta de receita específica. Os funcionários da unidade de negócios também tendem a ser céticos em relação às tecnologias “externas”, como aquelas que o grupo de P&D corporativo pode ter desenvolvido ou recomendado.
Uma abordagem para resolver esse problema comum é fazer com que o CEO da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D iniciem o contato. Na P&G, as decisões sobre a distribuição de recursos e apoio para o P&D corporativo eram feitas pelo chefe de P&D e inovação (que era o diretor de tecnologia). No projeto Always, o líder da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D entraram em contato com o CTO logo no início para definir a proposta de valor para o consumidor do Infinity. Como resultado, os especialistas do P&D central e o financiamento aumentaram os recursos do Cuidados Femininos no desenvolvimento do produto. Essa parceria permitiu que a unidade construísse protótipos e os testasse com consumidores para avaliar seu potencial para uma experiência superior—o que, por sua vez, apoiaria o status premium e o crescimento da categoria, além de construir uma ampla confiança dos stakeholders de que a P&G deveria investir para expandir a inovação.
Membros de uma equipe de projeto também devem procurar seus colegas corporativos, não apenas para obter ajuda no desenvolvimento de novas tecnologias, mas também, quando possível, para ajudar a aplicar tecnologias existentes no design de produtos. Por exemplo, o programa iO envolveu um significativo replanejamento do sistema eletrônico da escova. O executivo sênior de P&D do Cuidados Orais identificou um grupo de especialistas em eletrônica e produtos “inteligentes” na organização de P&D central da P&G que estavam interessados em demonstrar o potencial de suas tecnologias. O executivo então trabalhou com um colega do P&D central para projetar uma colaboração vantajosa para ambas as partes, oferecendo o iO como uma plataforma para demonstrar o valor das tecnologias conectadas e das técnicas de experiência do usuário mais avançadas que já estavam em andamento para encantar o consumidor e criar novas oportunidades para o crescimento da categoria.
Redistribuindo cargas de trabalho.
Mudar o trabalho internamente pode ser uma maneira eficaz de liberar recursos. Para garantir recursos suficientes para o projeto Oral-B iO, os líderes do Cuidados Orais transferiram a responsabilidade por grande parte de seu trabalho incremental para os centros de tecnologia na organização de manufatura. Como as equipes de manufatura estavam intimamente familiarizadas com o funcionamento das linhas de produção, elas podiam projetar e executar mudanças incrementais de forma eficiente. Essa decisão de alocação de pessoal gerou custos adicionais para a organização de manufatura e exigiu um ajuste em suas metas de desempenho—mas a capacidade de redistribuir os recursos de P&D para inovações transformacionais focadas no consumidor foi considerada válida.
As táticas descritas exigem o incentivo, apoio e intervenção da liderança da unidade de negócios. Por exemplo, nas reuniões mensais do projeto iO, o CEO reconheceria desacordos e tensões, reiteraria a visão e a oportunidade de expandir a categoria de escovas elétricas e facilitaria pessoalmente as discussões para resolver como atender às diversas necessidades.
4.
Tomando decisões ousadas
A tomada de decisões para inovações transformacionais exige projeções para um futuro incerto. Os líderes empresariais precisam concordar sobre medidas relevantes que ditarão as decisões para expandir e lançar o produto. Eles também devem evitar cair em uma abordagem excessivamente cautelosa. Um artigo relativamente recente da HBR, “Drive Innovation with Better Decision-Making” (novembro-dezembro de 2021), discute como os líderes podem tomar decisões mais eficazes durante a jornada de inovação. Aqui aplicamos essas descobertas para tomar as grandes apostas associadas a inovações transformacionais.
Focar em métricas prospectivas.
Ao determinar métricas de desempenho, os líderes de inovação obviamente precisam incluir indicadores convencionais de desempenho, como vendas, participação de mercado e ROI. Mas para inovações transformacionais, eles também devem considerar indicadores antecipatórios, como mudanças demográficas e atitudes dos consumidores. Embora esses indicadores sejam muitas vezes difíceis de estimar com precisão, eles são mais propensos a sugerir a capacidade de um produto inovador de aproveitar as tendências de consumidores e do mercado—como o crescimento do e-commerce, personalização em massa e aumento da conscientização sobre sustentabilidade ambiental e social.
Durante a expansão de uma inovação transformacional, dados de desempenho passados e dados prospectivos podem entrar em conflito, complicando a tomada de decisões. Um exemplo disso é a decisão de expandir o projeto Infinity. Para fazer isso, o Cuidados Femininos precisou desenvolver, construir e operar novas instalações de manufatura para o mundo. Mas as projeções tradicionais de custos operacionais e de capital em um modelo financeiro quantitativo não conseguiam capturar totalmente as incertezas de fazer um produto transformacional. E os gerentes não conseguiam projetar facilmente a demanda por uma experiência superior para o consumidor que seria oferecida a um preço premium.
Portanto, testaram uma série de protótipos de absorventes menstruais montados à mão com consumidores, o que gerou uma resposta extraordinariamente positiva: alguns consumidores disseram que pagariam o dobro do preço que pagavam pelo produto que usavam atualmente. Essa validação de uma experiência superior deu aos líderes do Cuidados Femininos confiança na prontidão do produto para o mercado. Também ajudou após o lançamento do produto, quando o processo de manufatura incipiente teve dificuldades para entregar o produto de forma confiável. O novo líder da unidade de negócios considerou descartar todo o projeto, mas decidiu perseverar, principalmente devido à forte evidência do consumidor.
É fundamental que toda a organização esteja alinhada no plano de coleta de dados e nos critérios de decisão—quais testes serão realizados e quanto de dados indicativos são necessários para o projeto avançar. No Oral-B iO, o CEO e sua equipe de liderança multifuncional trabalharam juntos para projetar e concordar com os critérios de sucesso para dois testes com consumidores para medir a intenção de compra. Resultados favoráveis desses testes permitiram que a equipe se comprometesse com o projeto sem um debate prolongado sobre se o conjunto de dados era suficiente ou se mais testes eram necessários.
Saber quando ser ousado.
Expandir e lançar uma inovação transformacional normalmente exige investimentos significativos de risco: em novos equipamentos de manufatura, em P&D e engenharia, com parceiros da cadeia de valor e em marketing. No entanto, todos os métodos comuns de análise financeira são sistematicamente tendenciosos contra inovações de alto risco. Assim, a convicção do CEO é crucial. No Cuidados Femininos da P&G, o líder de negócios na época estava convencido de que as mulheres e meninas estavam fazendo muitos sacrifícios comportamentais para usar os produtos menstruais disponíveis e que a P&G, como líder da categoria, precisava trazer uma mudança radical de desempenho para o consumidor. Como esse executivo colocou: “Minha crença na época era que, se não nos movêssemos para esse tipo de inovação transformacional e ganhássemos mais 10, 15 ou 20 anos de superioridade de produto em relação à nossa concorrência, teríamos eventualmente um negócio moribundo ou um negócio apenas incremental, que nunca atenderia suas necessidades—não apenas para a empresa financeiramente, mas para os consumidores por muito tempo.”
Nossa pesquisa e experiência mostram—não surpreendentemente—o papel crítico dos líderes sêniores, tanto comerciais quanto de P&D, em projetos de inovação transformacional em diversas indústrias. Nos casos de sucesso, eles reconhecem a necessidade de defender esses projetos do início ao fim—desde a grande aposta para seguir com uma inovação até o momento em que o produto ou serviço é lançado e comercializado. Muitas vezes, os líderes começam o processo, mas se desligam quando a implementação começa. Assim, não mantêm seus stakeholders alinhados, reiterando o “porquê” do esforço e trabalhando através dos riscos e trade-offs inevitáveis à medida que as decisões são tomadas para expandir um projeto. Seguindo os passos que descrevemos, os líderes podem aumentar a probabilidade de que suas organizações alcancem inovações transformacionais e encantem seus clientes.
Fonte:
Edição de novembro – dezembro de 2024 do periódico Harvard Business
Review
Sobre os autores:
Peter Koen é professor associado na Escola de Negócios do Stevens Institute of Technology.
Ananya Sheth é professora assistente na Orfalea College of Business da California Polytechnic State University.
Mike DiPaola é diretor de P&D na Procter & Gamble.
Linda A. Hill é a professora Wallace Brett Donham de Administração de Empresas e presidente da Iniciativa de Liderança na Harvard Business School, autora de Becoming a Manager e coautora de Being the Boss e Collective Genius.