As sete diferenças dos líderes de vendas

As características dos verdadeiros líderes de vendas indicam que boa parte deles é formada por ex-vendedores de sucesso, ao contrário do que se pensava.

Uma forte equipe de vendas precisa de um bom capitão. Esse é o requisito mais importante para que os vendedores sejam funcionários entusiásticos, capazes de alcançar metas impossíveis à primeira vista. Mas, para lidar de forma adequada com a equipe, um gerente apenas não basta; é necessário um líder. A revista Sales & Marketing Management encomendou à Caliper, firma de consultoria de recursos humanos de Nova Jersey, EUA, um estudo dos traços de personalidade de grandes líderes de vendas.

A empresa avaliou 172 executivos de 105 companhias –três dos quais são citados nesta matéria–, representando cerca de 50 setores econômicos. Os melhores profissionais foram escolhidos para o estudo por seus supervisores. A Caliper descobriu que eles têm uma série de traços comuns que fazem a diferença –como sentido de urgência, capacidade de inovação e disposição de correr riscos–, características descritas nas páginas seguintes pelo editor executivo da Sales & Marketing Management, Geoffrey Brewer.

Gerente de vendas ou Líder de vendas?

Se você não percebe a diferença, é provável que esteja na profissão errada. O líder injeta energia e motivação para que a equipe de vendas alcance as metas mais árduas. O gerente apenas garante o funcionamento do processo. O líder tem uma idéia muito sólida a respeito de sua missão e seu objetivo.

O gerente faz com que os relatórios sejam entregues no prazo. Os líderes inovam, os gerentes… gerenciam. À medida que nos aproximamos do novo século, a compreensão dessa diferença significa ganhar ou perder em mercados de concorrência acirrada. “A competitividade global é tão intensa e tal é a semelhança entre os produtos que em 98% das vezes você vencerá ou fracassará graças a seus funcionários”, explica Herbert Greenberg, fundador e presidente da Caliper, firma de consultoria de recursos humanos norte-americana. “E a qualidade da equipe depende de sua liderança, de você melhorar as pessoas a sua volta.”

Para o presidente da companhia de software Private Business, Tom Black, perde-se uma fatia da participação no mercado toda vez que um gerente não maximiza o potencial das pessoas. Se suas atribuições incluem não só liderar, mas também contratar e desenvolver outros líderes, talvez seja hora de avaliar a si próprio.

A avaliação de suas capacidades é tão importante quanto a análise dos territórios de vendas e a elaboração de planos de compensação –talvez até mais importante. “Uma das características que diferenciam as empresas duradouras é que elas se dedicam ao desenvolvimento de líderes”, diz James Collins, autor do aclamado livro Feitas para Durar (ed. Rocco). Para começar a pensar sobre o assunto, pergunte a si mesmo se os executivos que você contrata possuem as sete características de liderança a seguir:

1. Autoridade

Fala-se muito hoje em como os executivos de vendas precisam ser bons mentores e conselheiros. Em como precisam convencer, adular e, em alguns casos, mimar seus vendedores. Jamais comandar. Você sabe, nós sabemos e o estudo da Caliper confirma: os melhores líderes ainda são aqueles que sabem quando e como afirmar sua autoridade. “A assertividade é a espinha dorsal da liderança”, avalia Jim Marcrum, vice-presidente da companhia de produtos químicos D.A. Stuart. “Pessoas pouco incisivas não são bons líderes. Quem não defende seus princípios e objetivos não pode esperar que alguém o siga.”

Raymund McDermott, vice-presidente de vendas da Sentrol, fabricante de equipamentos de segurança, garante ser muito firme quando a situação exige. “É preciso ser direto na abordagem de questões importantes, não adiar o problema”, diz. Há pouco tempo ele teve de confrontar um gerente que não dedicava tempo suficiente a encontros com os vendedores subordinados. Ele dedicava apenas 50% do tempo aos vendedores, porque queria passar mais tempo com a família, mas McDermott exigia-lhe 80% do tempo dedicado aos vendedores. “Eu deixei claro que entendia a enorme importância da família para ele, mas também lembrei que o pouco tempo para a vida pessoal é parte da natureza do trabalho”, diz o vice-presidente. “Ele teria de estar em campo com os vendedores para que o seu trabalho fosse feito com sucesso.” McDermott ofereceu-lhe outro cargo, no setor administrativo. O gerente entendeu o recado. “Hoje em dia ele faz sem reclamar o que eu havia pedido”, afirma.

2. Desejo de persuadir

Você não estaria na área de vendas se não gostasse de persuadir. Os vendedores vivem para convencer. Os líderes, porém, não estão apenas interessados em persuadir pessoas a comprar; eles também querem convencer vendedores a agir. “Gosto de ver meus funcionários tendo sucesso e sinto prazer ao persuadi-los a melhorar”, diz Dennis Kinard, vice-presidente regional da GBS Printed Products & Systems, empresa de formulários. “Meus resultados são medidos de acordo com os deles.” Kinard era gerente do vendedor de melhor desempenho na empresa havia 13 anos.

Em 1996, as vendas desse funcionário caíram devido ao fato de alguns de seus principais clientes terem fechado as portas. Em vez de buscar novos negócios, o vendedor passou a reclamar da má sorte e deixou que seu desempenho piorasse ainda mais. O que fez Kinard? Marcou uma reunião de revisão de desempenho com ele, o que seria uma oportunidade de persuadir o vendedor a começar a gerar novos negócios. “Convidei-o para almoçar e não dei grande ênfase ao fato de seu faturamento estar baixo e o emprego dele estar em perigo, o que teria sido uma típica abordagem gerencial”, relata Kinard. “Em vez disso, disse que ele tinha capacidade de produzir mais, que já tinha se posto à prova no passado e que era provavelmente um de nossos melhores vendedores.” Para deixar o subalterno à vontade, Kinard preferiu que essa reunião fosse durante o almoço e não em seu escritório. “Sempre que se vai para uma instrução ou aconselhamento, é importante que seu interlocutor esteja em um ambiente confortável”, ensina ele.

De acordo com Kinard, o vendedor reagiu bem a sua abordagem –não se sentiu atacado nem diminuído. A reunião produziu resultados imediatos: dois meses depois o vendedor teve seu melhor desempenho em dois anos e meio.

3. Ego forte

Já se disse que os grandes profissionais de vendas são como os melhores batedores do beisebol: têm sucesso em uma de cada três vezes que têm de rebater. Quando se perde uma venda, é preciso ter um ego bastante forte para manter o otimismo e visitar o cliente seguinte. Caso contrário, a postura negativa vai afetar o desempenho. Como ônus adicional, os líderes de vendas não só têm de aguentar a rejeição e voltar, mas devem fazer com que seus vendedores também reajam. Muitas vezes essa rejeição pode ser difícil de suportar. Que o diga Timm Hayes, gerente nacional de vendas da D.A. Stuart. Junto com um de seus gerentes de área, um vendedor e um gerente de produto de uma empresa química, perdeu um negócio de US$ 2,5 milhões no ano passado. “Foi uma enorme decepção, muito triste mesmo”, lembra Hayes. “Pensávamos que a situação estivesse sob controle. Quando descobrimos que não estava, foi um choque.” A D.A. Stuart vinha contatando o cliente potencial por mais de dois anos. A primeira reação de Timm Hayes para lidar com a rejeição foi assimilar o impacto emocional. “Eu perguntei a minha equipe como eles se sentiam a respeito”, lembra.

Um dia depois da rejeição, ele e sua equipe se encontraram novamente com o cliente potencial e perguntaram por que haviam perdido a venda. “Feedback é um conceito que eu tento incutir na minha equipe, pois se o negócio empaca ou desaparece não está fora de questão perguntar por que falhou”, afirma Hayes. Ao mesmo tempo que avalia como bobagens algumas das explicações, o gerente admite que sua equipe não formou um relacionamento suficientemente forte com o cliente potencial. Uma semana depois, Hayes se reuniu com sua equipe para avaliar o que fora feito certo e o que podia ser melhorado. “Revendo nossos pontos fracos, percebemos que talvez não tenhamos aprofundado muito a apresentação para o cliente.” “Qualquer que seja a situação, o segredo para lidar com a rejeição é colocar o acontecimento rapidamente em perspectiva”, diz Hayes. “Eu digo a meus subordinados que temos de avaliar nosso desempenho e seguir adiante.” A rejeição é parte do jogo. Perder uma venda não é o fim da carreira. É preciso aprender com os erros. Essa abordagem faz com que os vendedores se sintam bem. “Timm conhece o negócio e entende a rejeição porque ele já esteve na linha de fogo”, diz o vendedor que trabalhou com ele na venda fracassada. “Ele pensa positivo e nos ajuda a manter o otimismo.”

4. Aceitação de riscos

Em um mercado de trabalho competitivo, os vencedores são os que se dispõem a tentar, ousar e até mesmo, na palavra de Herbert Greenberg, da Caliper, “se fazer de bobos”. Nas vendas, os líderes sempre estão correndo riscos. Será que eu devo contratar essa pessoa? Será que eu devo mesmo realizar esse negócio? “Com tantos produtos praticamente iguais, os líderes que só fecham negócios comprovadamente interessantes vão deixar que o mundo os passe para trás”, diz Greenberg. Em alguns casos, a conquista de um novo cliente pode ser um desses riscos. Greg Whitman, gerente de marketing do laboratório de serviços ambientais Pace Analytical Services, apostou uma cartada incerta. Foi quando seis dos principais gerentes de um de seus clientes –empresas e outras consultorias que precisam de análises químicas para atender a regulamentações ambientais– reuniram-se para começar um negócio próprio em consultoria ambiental, há dois anos. No início, nenhum dos concorrentes da Pace queria prestar serviços laboratoriais para a nova empresa, que ainda não tinha um histórico sólido. “O campo ambiental tem uma economia tão estressada que o pagamento dos serviços prestados pode ser uma grande dor de cabeça”, diz Whitman.

Ele, no entanto, viu uma oportunidade onde outros tiveram medo de arriscar. Whitman já havia feito negócios com um dos sócios da nova empresa e acreditava nele. “Vendilhe nossos serviços com um aperto de mão uma semana depois de eles terem aberto o negócio, pois eu sabia que ele tinha palavra”, afirma.

Ele foi bombardeado por perguntas insistentes dos céticos do departamento de contabilidade. Queriam saber como ele tivera a coragem de fazer tal negócio sem dispor de um aval. “Eu respondi que conhecia a pessoa envolvida e que tinha certa intuição.” Foi um grande risco, mas a intuição dele estava certa. A nova firma saldou a dívida em 30 dias e continuou a enviar trabalhos para a Pace. Mais ainda: cresceu rapidamente e passou de um modesto escritório com seis pessoas para quatro unidades com 60 funcionários. “Eu sabia que, se arriscasse onde os outros tinham medo, o sócio se lembraria do meu voto de confiança e retribuiria com mais trabalhos oferecidos a nós do que à concorrência”, diz Whitman. “De tempos em tempos você tem de se arriscar.” Hoje a Pace faz trabalhos laboratoriais para todas as unidades da nova firma e já faturou US$ 200 mil em negócios com ela.

5. Inovação

Lado a lado com correr riscos está a capacidade de inovar. Os grandes líderes sabem que o jeito antigo de fazer as coisas nem sempre é o melhor –principalmente em um mercado de mudanças rápidas e competitividade sanguinária. “Para entrar no século XXI é fundamental estar aberto a novas idéias, pois as coisas não são como eram há 15 ou 20 anos”, diz Timm Hayes, da D.A. Stuart. Caso em questão: Hayes gerencia o vendedor Paul Dyne, que há dois anos estabeleceu um relacionamento sólido com um grande cliente. Este havia mostrado interesse em fazer negócio com vários escritórios da D.A. Stuart em todo o mundo. Dyne pediu a Hayes para atuar como gerente da conta, já que fora ele quem havia trazido o cliente para a carteira. A idéia parecia boa, não fosse um pequeno problema operacional.

Os vendedores da D.A. Stuart são organizados geograficamente. Se Dyne, que tem sua base no Texas, fosse gerenciar contas em outras áreas, os vendedores daquelas regiões se sentiriam ameaçados em sua posição. Na verdade, um vendedor de Indiana chegou a questionar abertamente o que aconteceria se Dyne passasse a gerenciar as contas em seu Estado. “A conta não existiria se Paul não a tivesse trazido”, diz Hayes. “Porém, não queremos criar caso com o pessoal de Indiana.” A solução encontrada foi que Dyne gerenciaria as fases iniciais do relacionamento com o cliente em Estados como Alabama e Missouri e seria recompensado pelas transações durante essas fases. Com o tempo, Dyne passaria a conta para o pessoal de vendas local. A D.A. Stuart, por sua vez, o recompensaria com uma taxa de comissão mais alta em todos os negócios feitos por ele. “Nunca tiraremos sua taxa de comissão privilegiada”, afirma Hayes. “Essa é a recompensa dele por ter trazido o cliente.” Timm Hayes considera essa uma solução criativa da D.A. Stuart. Há alguns anos, a empresa simplesmente teria dito a Dyne que aquele não era seu território, que existem parâmetros geográficos para ser seguidos e que ele se contentasse com o que tinha. A Stuart, no entanto, resolveu quebrar o padrão comportamental. “Vimos uma oportunidade de crescimento para a empresa”, explica Hayes. Em resultado, surgiu um relacionamento de peso com um grande fabricante. O contrato é nacional e sem nenhuma concorrência.

6. Sentido de urgência

Em um mercado impulsionado pelo cliente, a necessidade de fazer as coisas de imediato é de importância mais do que fundamental para ganhar e manter as conquistas. Espere até amanhã para submeter a sua proposta e um concorrente voraz porá o pé na porta antes de você. Saia às 17h30 em vez de ficar até mais tarde para resolver o problema do cliente, e este poderá mudar de mãos logo a seguir. Os líderes de vendas sabem disso. Não é à toa que eles constantemente transmitem um sentido de urgência a seus funcionários. “Todos compreendem a importância da urgência, porém poucas pessoas na gerência de vendas realmente têm esse sentido introjetado”, diz Jim Marcrum, da D.A. Stuart. Para ele, a urgência é quase como uma divisão continental que separa os grandes líderes dos meros gerentes.

Pouco tempo atrás, a fábrica Sentrol descobriu que um de seus produtos de segurança tinha um defeito de manufatura. O vicepresidente Raymond McDermott chegou a seu escritório às 6h da manhã do dia seguinte à descoberta. Queria poder contatar os distribuidores de todo o país, explicar o problema e fazer um recall do produto. Durante aquela manhã, ele ficou circulando por todo o escritório. A idéia era transmitir o sentido de urgência para os vendedores que haviam chegado cedo e já estavam dando telefonemas. “Eu lidero minha equipe de vendas pelo exemplo”, disse ele naquela manhã. “Meus subordinados sabiam que eu seria o único vice-presidente aqui de manhã cedo, preocupado com o problema. Eles sabem que eu levo isso a sério”, diz. Greg Whitman recentemente também teve de transmitir esse sentido de urgência para os seus funcionários. Foi quando os laboratórios Pace ganharam um projeto de análise de lençol freático para uma joint venture de duas empresas de petróleo. “Eu disse a meus vendedores e gerentes que se tratava de um projeto de grande envergadura e seria uma concorrência muito acirrada”, relata Whitman. Ele queria que todos soubessem da estratégia de mostrar ao cliente a capacidade da Pace de trabalhar com rapidez. “Se conseguíssemos colocar o pé na porta desse cliente haveria um grande benefício para todos nós.”

Então, antes que as amostras de água do lençol freático chegassem, Whitman já havia liberado o laboratório dos outros trabalhos e convocara dois turnos para trabalhar sem intervalo durante o fim de semana –uma medida pouco usual na Pace. Em resultado, o laboratório completou o projeto em cinco dias. O cliente esperava que demorasse dez. Para Whitman, os benefícios foram duplos. O cliente deu à Pace outros contratos –o laboratório já faturou US$ 500 mil com a conta– e o projeto estabeleceu um novo padrão de velocidade e eficiência na empresa. “Provamos a nós mesmos, naquela semana, que podíamos dobrar nosso orçamento e fazer mais do que nunca”, diz Whitman. Mas ele adverte contra a urgência gratuita. É necessário definir cuidadosamente a hora de mostrar urgência, de modo que os funcionários não se desgastem. “Nem tudo é urgente”, explica. O cliente estar tendo uma emergência não significa que todos tenham de estar. “Queremos ter um sentido de urgência, porém não podemos fazer isso em todos os projetos.”

7. Empatia

Alguns líderes de venda são duros, impulsivos, atrevidos. “Mas eles também precisam ter coração, pois todo vendedor quer que seu chefe seja seu advogado”, afirma Tom Black, da firma de softwares Private Business. Durante um encontro nacional no início do ano passado, Paula Gerhold, gerente de vendas da Walt Disney Attractions, esteve com dois novos vendedores da empresa. Carrie Casullo e Marcy Ratkovich queriam discutir uma idéia deles. Pretendiam fazer um anúncio de forma cooperativa com agências de viagens regionais em uma revista de viagens. Apesar de entusiasmados com o projeto, os novos vendedores não haviam pensado muito sobre o assunto. Por exemplo, eles não dispunham de informações essenciais para iniciar o projeto, como qual seria a editora da revista, o prazo para a produção do anúncio, as especificações de arte etc. “Um gerente de vendas ruim lhes teria puxado as orelhas por não saberem coisas tão básicas”, diz Gerhold.

Ela, porém, teve uma abordagem mais branda. Disse a eles que também sentia entusiasmo pela idéia, mas eles precisavam reunir mais informações. “Eu estava um pouco assustada por ser novata na Disney, mas minha gerente me ajudou a aumentar a autoconfiança”, lembra Casullo. “Ela realmente entendeu o que eu estava passando.” Casullo e Ratkovich retornaram a Gerhold, depois de algum tempo, com um plano detalhado para uma campanha de propaganda. “Eu achei a idéia brilhante e não queria acabar com o entusiasmo deles”, conta a gerente. “Acontece que muitas vezes os vendedores têm entusiasmo demais e detalhes de menos. Uma líder mostra empatia ouvindo, compreendendo e ajudando-os a compreender as falhas do processo.” Gerhold, porém, sabe que um líder eficiente não é apenas um terapeuta ou um animador de salão. Empatia, diz ela, também significa fazer com que seu pessoal aja.

Perfil 1 – Uma mulher que cultiva a lealdade

O conselho gerencial mais ignorado por Debbie Moore foi dado por alguém muito próximo. “Minha mãe disse que eu não me envolvesse com os funcionários”, lembra Moore, 43 anos, sócia da Performance Printing, gráfica de serviços rápidos. Moore ouviu com paciência o conselho materno e, como a maioria dos filhos, fez exatamente o contrário. “Eu os trato como se fossem minha família”, conta. “Afinal, convivo com essas pessoas mais do que com meus próprios filhos. Por que haveria de tratá-los mal?” Essa filosofia deu certo para a Performance Printing, que viu seu faturamento aumentar 33%, de US$ 2,8 milhões em 1995 para US$ 3,8 milhões em 1996. “As pessoas trabalham com entusiasmo porque se importam comigo”, explica Moore. Michele Ray Huff, vendedora da Performance, concorda. “Ela se interessa muito por seus funcionários, e isso cria lealdade.” Moore não leva pela mão, no entanto, os 34 funcionários de sua empresa. Huff, por exemplo, recorda que abaixou o preço de um serviço por conta própria para oferecer as mesmas condições que a concorrência. “Tenho liberdade para manter o cliente a qualquer custo.”

Perfil 2 – O repúdio às torres de marfim

Alan Pyles é o tipo de gerente que mantém uma lista condensada de seus objetivos em uma pasta. O tipo que se descreve como “obsessivo”. Estamos falando de alguém que alinha os quatro frascos de colônia no armário, usa a primeira delas e a coloca em último lugar, repetindo o processo durante toda a semana. Com os ternos o sistema é quase o mesmo. Não que a escolha de perfumes e ternos seja algo muito difícil. “Sistematizo tudo que for possível para que minha mente –e meu tempo– fiquem livres para criar”, explica Pyles, que é o atual presidente da Homeowners Marketing Service (HMS). Usando uma abordagem gerencial tão prática como seus hábitos domésticos, Pyles tem feito da HMS um sucesso. Seus serviços de apoio no ramo imobiliário incluem planos de seguros para casas e seguros contra erros e omissões. Fatura US$ 60 milhões por ano e conta com 300 funcionários em 26 regiões dos EUA. Pyles espera que a HMS seja a melhor empresa de atendimento ao cliente do setor. Ele é um estudioso da área e se mantém em sintonia com o mercado reunindo- se com corretores de imóveis uma vez por semana. É outro que lidera seus funcionários a partir do exemplo pessoal. “Foi um choque para os vendedores de todo o país quando disse que os visitaria para discutir as vendas”, diz ele. “Eu os visito com um objetivo, que não é o de frequentar restaurantes chiques e tomar o avião de volta. Sou um líder que trabalha, não fico em uma torre de marfim.” John Palmer, gerente regional da franqueada HMS na costa centrooeste dos EUA, afirma que a liderança de Pyles é motivante: ele lembra uma das vezes em que visitaram juntos alguns clientes potenciais. Venderam duas contas em um só dia, mas as comissões ficaram só para Palmer. “Alan apenas olhou para mim e disse: ‘Nada mal hoje, John’. Ele não precisava do crédito.” Outro elemento básico do estilo de administração de Alan Pyle é a decisão. “Para mim, tomar uma decisão errada é melhor do que não tomar nenhuma.”

Perfil 3 – Um homem implacável

Rick Montoya é incansável e exige que seus vendedores também o sejam. “Eu forço a barra com eles”, admite o gerente de vendas da States Industries, empresa que faz produtos de compensado semiacabado. O objetivo pessoal de Montoya é um dia chegar a uma força de vendas mundial. “Espero que eles tenham uma vontade muito forte para não ficarem apenas batendo o ponto às 8h e saindo às 17h.” Uma maneira pela qual ele pretende atingir essa meta é fazer com que os vendedores elaborem planos anuais –uma contabilidade escrita de estratégias e datas específicas para sua conclusão. Mas a idéia não animou muito os funcionários. Montoya ficou desapontado quando, no início do ano passado, nenhum deles tinha feito plano algum. “Quando não se tem planos não se chega a lugar algum”, desespera-se. Ele decidiu, então, fazer com que as coisas acontecessem. Criou um gabarito de um plano anual para ser seguido pelos vendedores. Eles entenderam a mensagem.

Um vendedor chegou a mandar seu plano pela Federal Express para que Montoya o revisasse antes do encontro que teriam. Hoje em dia, de acordo com o gerente, o trabalho dos vendedores é excelente. Tim Naulty, vendedor técnico que trabalhou com Montoya por sete anos, diz que a abordagem dura de seu chefe é eficaz. “Sua habilidade de lidar com pessoas não é grande coisa e ele tampouco é muito paciente, mas é preciso entendê-lo”, diz Naulty.