Esse artigo (publicado em 2011 no HBR) conta como no início dos anos 2000, enfrentando uma lacuna alarmante entre suas metas de crescimento e o que seu pipeline de inovação estava entregando, a Procter & Gamble criou uma “fábrica de novo crescimento” — uma rede de estruturas e capacidades inovadoras para rapidamente levar novos produtos e até modelos de negócios desde a concepção até o mercado.
As inovações resultantes variam de uma lâmina de barbear de 33 centavos de dólar (no distante ano de 2011) para consumidores em economias emergentes até os Tide Dry Cleaners — estabelecimentos com janelas drive-thru e ponto de entrega e coleta 24 horas. Os autores desse artigo da década passada — Bruce Brown e Scott D. Anthony — nos relatam os seus desafios.
Brown era o diretor de tecnologia da P&G, e Anthony descrevem os componentes e práticas da fábrica: grupos de criação de novos negócios, “guias” empreendedores para ajudá-los, um manual de inovação, uma “faculdade” de inovação disruptiva e muito mais. Eles também oferecem seis lições para líderes que buscam criar suas próprias fábricas de novo crescimento. Embora a fábrica ainda esteja em fase de crescimento, seus sucessos iniciais sugerem que a criatividade coletiva pode ser gerenciada—e pode gerar fontes sustentáveis de crescimento de receita, independentemente do tamanho da empresa.
No ano 2000, as perspectivas para a Tide da Procter & Gamble, a maior marca da divisão de cuidados com tecidos e produtos domésticos da empresa, pareciam limitadas. O detergente para roupas já existia há mais de 50 anos e ainda dominava seus mercados centrais, mas não estava mais crescendo rápido o suficiente para apoiar as necessidades da P&G. Uma década depois, as receitas da Tide quase dobraram, ajudando a aumentar a receita anual da divisão de $12 bilhões para quase $24 bilhões. A marca está crescendo em mercados emergentes, e seu icônico logotipo de alvo está aparecendo em uma variedade de novos produtos e até novos negócios, de desodorizantes instantâneos para roupas a lavanderias de bairro.
Isso não é acidental. É o resultado de um esforço estratégico da P&G ao longo da última década para sistematizar a inovação e o crescimento.
Para entender a estratégia da P&G, precisamos voltar mais de um século às fontes de sua inspiração—Thomas Edison e Henry Ford. Na década de 1870, Edison criou o primeiro laboratório de pesquisa industrial do mundo, o Menlo Park, que deu origem às tecnologias por trás das indústrias modernas de eletricidade e cinema. Sob sua direção inspirada, o laboratório gerava ideias; Edison, por sua vez, detinha mais de 1.000 patentes. Edison, claro, compreendia a importância da produção em massa, mas foi seu amigo Henry Ford quem, décadas depois, aperfeiçoou-a. Em 1910, a Ford Motor Company transferiu a produção de seu famoso Modelo T da fábrica de Piquette Avenue, em Detroit, para o novo complexo Highland Park nas proximidades. Embora a linha de montagem não fosse um conceito novo, Highland Park mostrou do que ela era capaz: em quatro anos, a Ford reduziu o tempo necessário para fabricar um carro de mais de 12 horas para apenas 93 minutos.
Como a P&G poderia unir a criatividade do laboratório de Edison com a velocidade e a confiabilidade da fábrica de Ford? A resposta que seus líderes desenvolveram, uma “fábrica de novo crescimento”, ainda está em crescimento. Mas já ajudou a empresa a fortalecer tanto seus negócios principais quanto sua capacidade de capturar oportunidades inovadoras de novo crescimento.
Os esforços da P&G para sistematizar o impacto que frequentemente impulsiona a criação de novos negócios trazem lições importantes para os líderes enfrentando ciclos de vida de produtos mais curtos e competição global crescente.
Estabelecendo a Base
A inovação sempre foi a espinha dorsal do crescimento da P&G. Como observa Bob McDonald, presidente e CEO, “Sabemos pela nossa história que, enquanto as promoções podem conquistar trimestres, a inovação conquista décadas.” A empresa gasta quase 2 bilhões de dólares anualmente em P&D—aproximadamente 50% a mais que seu concorrente mais próximo, e mais do que a maioria dos outros concorrentes somados. A cada ano, investe pelo menos mais 400 milhões de dólares em pesquisa de consumidores fundamentais para descobrir oportunidades de inovação, realizando cerca de 20.000 estudos envolvendo mais de 5 milhões de consumidores em quase 100 países. É muito provável que, enquanto você lê isso, pesquisadores da P&G estejam em alguma loja observando consumidores, ou até mesmo na casa de um consumidor.
Esses investimentos são necessários, mas não suficientes para alcançar as metas de inovação da P&G. “As pessoas irão inovar por ganho financeiro ou por vantagem competitiva, mas isso pode ser autolimitante,” diz McDonald. “É preciso haver também um componente emocional—uma fonte de inspiração que motive as pessoas.” Na P&G, essa inspiração está em um senso de propósito vindo de cima para baixo— a mensagem de que cada inovação melhora a vida das pessoas.
No início dos anos 2000, apenas cerca de 15% das inovações da P&G estavam atingindo as metas de receita e lucro. Então, a empresa lançou seu agora bem conhecido programa Connect + Develop para trazer inovações externas e construiu um robusto processo de estágio-portão para ajudar a gerenciar as ideias desde a concepção até o lançamento. (Para mais sobre o C+D, veja Larry Huston e Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation,” HBR março de 2006.) Essas ações mostraram sinais iniciais de aumento nas taxas de sucesso da inovação, mas estava claro que sem um impulso adicional nas suas capacidades de crescimento orgânico, a empresa ainda teria dificuldades para atingir suas metas.
Os líderes da P&G reconheceram que o tipo de crescimento que a empresa buscava não poderia vir apenas de fazer mais do mesmo. Era necessário criar mais inovações revolucionárias— que pudessem criar mercados completamente novos. E isso precisava ser feito com a mesma confiabilidade com que a fábrica de Highland Park de Henry Ford produzia os Model Ts.
A P&G precisava de mais inovações revolucionárias. E tinha que criá-las com a mesma confiabilidade com que a fábrica de Ford produzia os Model Ts.
Em 2004, Gil Cloyd, então diretor de tecnologia, e A.G. Lafley, então CEO, encarregaram dois veteranos de 30 anos da P&G, John Leikhim e David Goulait, de projetar uma fábrica de novo crescimento, cujas bases intelectuais derivariam da teoria de inovação disruptiva do professor da Harvard Business School Clayton Christensen. O conceito básico de disrupção— impulsionar o crescimento através de novas ofertas que sejam mais simples, mais convenientes, mais fáceis de acessar ou mais acessíveis—não era estranho à P&G. Muitas das marcas de grande sucesso da empresa, como Tide, Crest, Pampers e Swiffer, seguiram caminhos disruptivos.
Leikhim e Goulait, com o apoio de outros gerentes, começaram realizando um workshop de dois dias para sete equipes de desenvolvimento de novos produtos, orientadas por facilitadores da Innosight (uma empresa cofundada por Christensen). Os participantes exploraram como agitar formas de pensar arraigadas que podem inibir abordagens disruptivas. Formularam maneiras criativas de responder a questões comerciais críticas—por exemplo, se a demanda seria suficiente para justificar o lançamento de um novo produto. O aprendizado no workshop ajudou a impulsionar o desenvolvimento de novos produtos, como o suplemento probiótico Align, e também reforçou os produtos existentes, como o Pampers.
Nos anos seguintes, Leikhim e Goulait fortaleceram a fundação da fábrica, trabalhando com Cloyd e outros líderes da P&G para:
Ensinar à alta gestão e aos membros das equipes de projeto as mentalidades e comportamentos que fomentam o crescimento disruptivo.
O treinamento, que mudou ao longo do tempo, inicialmente variava desde módulos curtos sobre tópicos como avaliar a demanda de uma ideia em estágio inicial até cursos de vários dias sobre pensamento empreendedor.
Formar um grupo de guias de novos negócios de crescimento para ajudar as equipes que trabalham em projetos disruptivos.
Esses especialistas podem, por exemplo, aconselhar as equipes a manterem-se pequenas até que as principais questões comerciais do projeto, como se os consumidores usariam habitualmente o novo produto, tenham sido respondidas. Os guias incluem vários empreendedores que tiveram sucesso—e, ainda mais importante, fracassaram—em iniciar negócios.
Desenvolver estruturas organizacionais para impulsionar o novo crescimento.
Por exemplo, em algumas unidades de negócios, a empresa criou pequenos grupos focados principalmente em iniciativas de novo crescimento. Os grupos (que, assim como o treinamento, evoluíram significativamente) ampliaram uma entidade existente, a FutureWorks, cuja missão é criar novas marcas e modelos de negócios. Equipes dedicadas dentro dos grupos realizaram pesquisas de mercado, desenvolveram tecnologia, criaram planos de negócios e testaram suposições para projetos específicos.
Produzir um manual de processos
É imprescindível produzir um guia passo a passo para criar novos negócios de crescimento. O manual inclui princípios gerais, bem como procedimentos e modelos detalhados para ajudar as equipes a descrever oportunidades, identificar requisitos para o sucesso, monitorar o progresso, tomar decisões de prosseguir/não prosseguir e muito mais.
Executar projetos demonstrativos
Essa etapa era necessária para mostrar o trabalho da nova linha de produtos. Um desses projetos foi uma linha de produtos de tamanho portátil chamada Swash, que refresca rapidamente as roupas: Por exemplo, alguém que está com pressa pode dar um spray em uma camisa que não está completamente limpa, ao invés de colocá-la na lavagem.
Aprimorando o Foco
Em 2008, a P&G já tinha um protótipo funcional da fábrica, mas o portfólio de inovações da empresa estava sobrecarregado por uma proliferação de pequenos projetos. A.G. Lafley incumbiu Bob McDonald (então COO) e Bruce Brown (CTO, coautor deste artigo) de aumentar dramaticamente a produção de inovações, concentrando a fábrica em iniciativas menores, mas maiores. A equipe de McDonald e Brown impulsionou três melhorias críticas.
Primeiro, em vez de separar rigidamente inovações criadas para fortalecer linhas de produtos existentes de esforços para criar novas linhas de produtos ou modelos de negócios, a P&G aumentou a ênfase em uma categoria intermediária: inovações transformacionais-sustentadoras, que oferecem novos benefícios significativos em categorias de produtos existentes.
Considere a marca Crest, líder de mercado até o final dos anos 1990, quando foi ultrapassada pela Colgate. Buscando uma recuperação, em 2000 a P&G lançou uma inovação disruptiva, Crest Whitestrips, que tornou o clareamento dental em casa acessível e fácil. Em 2006, ela introduziu o Crest Pro-Health, que reúne meia dúzia de benefícios em um único tubo—o creme dental combate cáries, placa bacteriana, tártaro, manchas, gengivite e mau hálito. Em 2010, foi lançado o Crest 3D White, uma linha de produtos avançados de cuidados bucais, incluindo um que clareia os dentes em duas horas. Esses esforços ajudaram a Crest a retomar a liderança em muitos mercados. O Pro-Health e o 3D White foram inovações transformacionais-sustentadoras, destinadas a agradar os consumidores atuais enquanto atraíam novos. Esse tipo de inovação compartilha uma característica importante com inovações disruptivas que criam mercado: Elas têm um alto grau de incerteza—algo para o qual a fábrica foi especificamente projetada para gerenciar.
Crest 3D White: Usurpada pela Colgate no final dos anos 1990, a Crest retomou a liderança em muitos mercados graças à introdução de vários produtos inovadores de cuidados bucais, incluindo aqueles que tornam o clareamento dental em casa acessível e fácil.
Em segundo lugar, a P&G fortaleceu o suporte organizacional para a formação de negócios transformacionais sustentadores e disruptivos. A empresa estabeleceu vários novos grupos de criação de negócios, maiores em tamanho e escopo do que qualquer equipe anterior da fábrica de crescimento, cujos recursos e gestão são mantidos cuidadosamente separados do negócio principal. Esses grupos—equipes dedicadas lideradas por um gerente geral—desenvolvem ideias que atravessam vários negócios e também buscam oportunidades de novos negócios. Um grupo cobre todos os negócios de beleza e cuidados pessoais da P&G; outro cobre o seu negócio de cuidados com a casa (a unidade mãe das divisões de cuidados com tecidos e casa e de cuidados com a família e bebês); um terceiro, FutureWorks, foca principalmente em possibilitar diferentes modelos de negócios (ajudou a guiar a recente parceria da P&G com a empresa indiana Healthpoint Services). Os novos grupos suplementam (e não substituem) suportes existentes, como o Corporate Innovation Fund, que fornece capital semente para ideias que de outra forma poderiam passar despercebidas. A P&G também criou uma equipe especializada chamada LearningWorks, que ajuda a planejar e executar experimentos de mercado para aprender sobre decisões de compra e uso pós-compra.
Em terceiro lugar, a P&G reformulou seu processo de desenvolvimento e revisão de estratégias. Avaliações de inovação e estratégia haviam sido historicamente tratadas separadamente. Agora, o CEO, o CTO e o CFO vinculam explicitamente as estratégias da empresa, do negócio e de inovação. Essa integração, juntamente com novas análises de questões como fatores competitivos que poderiam ameaçar um determinado negócio, revelou mais oportunidades para inovação. O processo também provocou exames do “cronograma de produção” de cada unidade, ou pipeline de oportunidades de crescimento, para garantir que seja robusto o suficiente para atender às metas de crescimento para os próximos sete a dez anos. Avaliações são feitas de unidades de negócios individuais (como cuidados femininos, por exemplo), bem como de setores amplos (cuidados com a casa). Essa abordagem revisada exige que cada unidade de negócios determine a combinação de tipos de inovação que ela precisa para entregar o crescimento necessário.
Operando a fábrica
Vamos voltar agora à Tide, cujo crescimento dramático destaca o potencial da abordagem da P&G. Na última década, a marca lançou inúmeros produtos e extensões de linhas de produtos, abriu novos caminhos em mercados emergentes e testou um promissor novo modelo de negócios.
Se você tivesse procurado pela Tide em um supermercado dos EUA na década de 1990, teria encontrado, na maioria das vezes, frascos e caixas comuns de detergente. Agora, você verá o nome Tide em dezenas de produtos, todos com diferentes fragrâncias e capacidades.
Por exemplo, em 2009, a P&G lançou uma linha de aditivos para lavanderia chamada Tide Stain Release. Dentro de um ano, com base em 26 patentes, ela incorporou esses aditivos em um novo detergente, Tide with Acti-Lift—o primeiro grande redesenho do detergente líquido Tide em uma década. O lançamento do produto impulsionou o crescimento imediato da participação de mercado da marca Tide nos Estados Unidos.
A P&G também personalizou formulações para mercados emergentes. A pesquisa etnográfica mostrou que cerca de 80% dos consumidores na Índia lavam suas roupas à mão. Eles precisavam escolher entre detergentes relativamente suaves para a pele, mas não muito bons para realmente limpar as roupas, e agentes mais potentes, mas mais agressivos. Com o problema claramente identificado, em 2009, uma equipe criou o Tide Naturals, que limpava bem sem causar irritação. Atenta à necessidade de oferecer maior benefício a um custo menor em mercados emergentes—”mais por menos”—a P&G precificou o Tide Naturals 30% abaixo dos produtos comparáveis, mas mais agressivos. Isso tornou a marca Tide acessível a 70% dos consumidores indianos e ajudou a aumentar significativamente a participação da Tide na Índia.
De maneira mais radical, o Swash levou a marca Tide para fora da lavanderia. A linha tem características claramente disruptivas: os produtos Swash não limpam tão profundamente quanto os detergentes de lavanderia ou removem rugas tão efetivamente quanto a lavagem profissional. Mas, por serem rápidos e fáceis de usar, eles oferecem alternativas “suficientemente boas” entre as lavagens. O Swash seguiu um caminho não convencional para a comercialização. Quando os produtos foram vendidos pela primeira vez, em uma loja perto da sede da P&G em Ohio, eles tinham um nome de marca diferente e nenhuma conexão aparente com o Tide. Após esse experimento, a P&G abriu uma loja “pop up” do Swash na Universidade Estadual de Ohio. Ambos os testes ajudaram a empresa a entender como os consumidores comprariam e usariam os produtos, que a P&G então começou a vender exclusivamente através da Amazon e outros canais online. No início de 2011, a empresa reduziu sua promoção do Swash, embora o aprendizado com o esforço tenha informado seu trabalho em outras ideias disruptivas no setor de refresco de roupas.
Tide Dry Cleaners: Ainda em estágio inicial, essa inovação surgiu em parte de percepções sobre as frustrações dos consumidores com a sujeira e a inconveniência da maioria dos estabelecimentos de lavanderia tradicionais.
Enquanto o Swash era uma nova linha de produtos, o Tide Dry Cleaners representa um modelo de negócio totalmente novo. Tudo começou quando uma equipe começou a explorar maneiras de disruptar o mercado de lavanderias, utilizando tecnologias proprietárias e um design único de loja baseado em percepções sobre as frustrações dos consumidores com as opções existentes. Muitos estabelecimentos de lavanderia são locais sujos e pouco amigáveis. Os clientes têm que estacionar, caminhar e esperar. Muitas vezes, o horário de funcionamento das lavanderias é inconveniente. A alternativa da P&G: lavanderias brilhantes, com cores ousadas, oferecendo tratamentos especializados, janelas para drive-thru e armários de armazenamento 24 horas para facilitar o depósito e retirada após o expediente.
Tide Dry Cleaners é uma inovação da fábrica que representa um modelo de negócio totalmente novo.
Usando o manual de processos da nova fábrica de crescimento, a equipe de desenvolvimento identificou suposições-chave sobre os propostos serviços de lavanderia. Por exemplo, o modelo de negócio geraria retornos suficientes para atrair proprietários de lojas dispostos a pagar até $1 milhão pelos direitos de franquia? Em 2009, os guias da P&G ajudaram a equipe a abrir três projetos piloto em Kansas City para tentar descobrir. Nesse ano, a P&G também formou a Agile Pursuits Franchising, uma subsidiária para supervisionar esses esforços, e transferiu a propriedade do empreendimento de lavanderia para o FutureWorks, cuja principal missão é buscar novos modelos de negócios fora dos sistemas estabelecidos pela P&G. Resta saber como o Tide Dry Cleaners se sairá, mas um sinal promissor veio em 2010, quando Andrew Cherng, fundador do Panda Restaurant Group, anunciou planos para abrir 150 franquias em quatro anos. Ele disse à BusinessWeek: “Eu não estava por perto quando o McDonald’s estava pegando franqueados, [mas] eu não vou perder essa oportunidade.”
Para garantir coesão estratégica e uma alocação inteligente de recursos, os esforços de inovação do Tide foram coordenados de perto por meio de diálogos regulares entre vários líderes—o CEO McDonald, o CTO Brown, o vice-presidente da unidade de negócios de cuidados com a casa e o presidente da divisão de cuidados com tecidos. Eles também foram o foco das discussões nas reuniões do Corporate Innovation Fund e revisões semelhantes.
Isso não é apenas a busca metódica de uma única inovação. É parte de um fluxo constante de ideias em desenvolvimento—uma fábrica cheia de trabalho.
Lições para líderes
Os esforços para construir uma fábrica de crescimento em qualquer empresa falharão, a menos que os gerentes seniores criem as estruturas organizacionais certas, forneçam os recursos adequados, permitam tempo suficiente para experimentação e aprendizado e se envolvam pessoalmente. Nossa jornada na P&G sugere seis lições para líderes que buscam criar suas próprias fábricas de crescimento.
1. Coordenar de perto a fábrica e o negócio principal.
Os líderes às vezes veem os esforços para fomentar um novo crescimento como algo completamente distinto dos esforços para fortalecer o negócio principal; de fato, muitos na comunidade de inovação argumentaram isso por anos. Nossa experiência indica o contrário. Primeiro, os esforços de crescimento dependem de um negócio principal saudável. Um núcleo forte gera fluxo de caixa que pode ser investido em novas iniciativas de crescimento. E todos já passamos por momentos em que um núcleo enfraquecido exigiu toda a atenção da gestão; um núcleo saudável libera os líderes para pensar em iniciativas de crescimento mais amplas.
Segundo, um negócio principal é rico em capacidades que podem apoiar esforços de crescimento. Considere os excelentes relacionamentos da P&G com grandes varejistas. Esses relacionamentos são um ativo poderoso e difícil de replicar, que ajuda a acelerar as iniciativas de crescimento. O Swiffer não seria o mesmo sem esse suporte.
Terceiro, algumas ferramentas usadas para gerenciar o negócio principal—especialmente aquelas que acompanham o progresso de um projeto—também são úteis para administrar esforços de crescimento. Por fim, a abordagem de aprendizado rápido da fábrica muitas vezes gera insights que podem fortalecer as linhas de produtos existentes. Uma das equipes de projeto no workshop de 2004 buscava incentivar a conversão de fraldas de pano para fraldas descartáveis nos mercados emergentes. Testes subsequentes no mercado revelaram uma descoberta crucial: bebês que usavam fraldas descartáveis adormeciam 30% mais rápido e dormiam 30 minutos a mais do que aqueles que usavam fraldas de pano—um benefício óbvio para os bebês (e seus pais). Campanhas publicitárias destacando essa vantagem ajudaram a tornar a Pampers a marca número um em vários mercados emergentes.
2. Promover uma mentalidade de portfólio.
A P&G comunica tanto a stakeholders internos quanto externos que está construindo um portfólio variado de abordagens de inovação, desde iniciativas sustentáveis até disruptivas. Ela utiliza um conjunto de ferramentas de planejamento estratégico para alinhar o ritmo da inovação com as necessidades gerais do negócio. Também emprega ferramentas de otimização de portfólio que ajudam os gestores a identificar e eliminar programas menos promissores e a fomentar os mais promissores. Essas ferramentas geram projeções para cada ideia ativa, incluindo estimativas do potencial financeiro e dos investimentos humanos e de capital necessários. Algumas ideias são avaliadas com cálculos clássicos de valor presente líquido, outras com uma abordagem de opções reais ajustada ao risco e algumas com critérios mais qualitativos. Embora as ferramentas forneçam uma lista de projetos classificados por ordem de prioridade, a gestão do portfólio da P&G não é, em essência, um exercício mecânico; trata-se de um diálogo sobre alocação de recursos e construção de crescimento empresarial. Os dados numéricos informam, mas não determinam as decisões.
Uma abordagem de portfólio traz diversos benefícios. Primeiro, cria a expectativa de que diferentes projetos serão gerenciados, financiados e avaliados de formas distintas, assim como um investidor usaria critérios diferentes para avaliar investimentos em ações e imóveis. Segundo, como o portfólio é composto principalmente por iniciativas sustentáveis e transformacionais, enxergá-lo como um todo destaca a importância crítica dessas atividades, que protegem e expandem os negócios principais. Por fim, essa abordagem reforça a mensagem de que qualquer projeto, especialmente um disruptivo, pode carregar riscos substanciais e pode não gerar resultados comerciais—e isso é aceitável, desde que o portfólio leve esses riscos em consideração.
3. Começar pequeno e crescer com cuidado.
Lembre-se de como a nova fábrica de crescimento começou: com um simples workshop de dois dias. Em seguida, expandiu-se para pilotos em pequena escala em várias unidades de negócios antes de se tornar uma iniciativa em toda a empresa.
Investimentos em etapas permitem revisões rápidas e antecipadas—antes que as linhas rabiscadas em um organograma hipotético se tornem definitivas. Também possibilitam experimentação direcionada. Por exemplo, há um debate legítimo sobre a melhor maneira de organizar um crescimento inovador. Enquanto acreditamos em uma fábrica com laços relativamente fortes com o negócio principal, alguns defendem uma organização no estilo “skunkworks”. Outros sugerem organizações “distintas, mas conectadas” sob a liderança de um executivo “ambidestro”; há ainda aqueles que recomendam espelhar a estrutura de uma firma de capital de risco. A fábrica da P&G utiliza diversas abordagens organizacionais. Tratar o próprio desenvolvimento de capacidades como uma inovação de crescimento permite que as empresas testem diferentes abordagens e descubram o que funciona melhor para elas.
Uma abordagem em etapas também serve para outro propósito importante: lembrar que uma nova fábrica de crescimento não é uma solução rápida. Ela não proporcionará um aumento repentino nos resultados do próximo trimestre, nem poderá, instantaneamente, conter um negócio principal descontrolado que oscila de crise em crise.
4. Criar novas ferramentas para avaliar novos negócios.
Mercados emergentes e antecipados são notoriamente difíceis de analisar. O acompanhamento detalhado de uma das equipes que participou do workshop piloto mostrou à P&G que era necessário desenvolver novas ferramentas para esse fim. Agora, a empresa conduz “experimentos de aprendizado por transação” (TLEs), nos quais uma equipe “produz um pouco e vende um pouco”, permitindo que os consumidores votem com suas carteiras. As equipes já venderam pequenas quantidades de produtos online, em quiosques de shopping, em lojas pop-up e até mesmo em parques de diversões—incluindo a loja da própria empresa e áreas próximas aos refeitórios corporativos. A P&G adotou uma abordagem de capital de risco para testar o mercado do Align, seu suplemento probiótico, fornecendo capital semente para um piloto controlado. A empresa também testou modelos de negócios inteiros—como nos pilotos do Tide Dry Cleaners em Kansas City.
Atualmente, a P&G conduz “experimentos de aprendizado por transação”, que permitem que os consumidores votem com suas carteiras.
5. Certifique-se de que as pessoas certas estão fazendo o trabalho certo.
A criação da fábrica forçou a P&G a mudar a forma como alocava equipes para determinados projetos. A qualquer momento, a empresa tem centenas de equipes trabalhando em diferentes iniciativas de inovação. No passado, a maioria dessas equipes era composta principalmente por membros que trabalhavam em tempo parcial—funcionários que tinham outras responsabilidades concorrendo por sua atenção. No entanto, esforços disruptivos e transformacionais sustentáveis exigem dedicação total. Como diz o ditado, nove mulheres não conseguem ter um bebê em um mês. É essencial que existam pessoas que acordem e durmam todos os dias focadas exclusivamente no novo negócio.
As equipes responsáveis pelo crescimento também precisam ser pequenas e ágeis, além de incluir membros experientes. A P&G percebeu que equipes grandes muitas vezes se tornam ineficazes, pois tentam seguir muitas ideias ao mesmo tempo, enquanto equipes menores conseguem se concentrar mais rapidamente nas iniciativas mais promissoras. Ter vários membros com experiência significativa em inovação ajuda as equipes a tomar decisões com confiança, mesmo quando os dados são inconclusivos ou inexistentes.
Na “faculdade de inovação disruptiva” da P&G, os funcionários envolvidos em projetos de crescimento podem escolher entre mais de uma dúzia de cursos.
Por fim, construir uma fábrica de crescimento exige um investimento substancial em treinamento contínuo e disseminado. Mudar a mentalidade começa, literalmente, com o ensino de uma nova linguagem. Termos-chave como “inovação disruptiva”, “tarefa a ser realizada”, “modelo de negócios” e “hipóteses críticas” precisam ser definidos de forma clara e consistente. A P&G reforça os principais conceitos de inovação tanto em grandes reuniões quanto em workshops menores e mais focados. Em 2007, a empresa criou a “faculdade de inovação disruptiva”, onde os funcionários que trabalham em projetos de crescimento podem escolher entre mais de uma dúzia de cursos, abrangendo desde conceitos básicos de inovação até a criação e execução de um TLE, desenvolvimento de um modelo de negócios, formação de equipes para crescimento e identificação de necessidades de mercado.
6. Incentive conexões.
A inovação bem-sucedida exige um intercâmbio rico de ideias dentro e fora da organização. O programa Connect + Develop da P&G faz parte de um esforço mais amplo para se conectar com outras disciplinas e obter novas perspectivas. Nos últimos anos, a P&G adotou várias iniciativas:
- Compartilhamento de talentos com empresas não concorrentes.
Em 2008, a P&G e o Google trocaram duas dúzias de funcionários por algumas semanas. A P&G queria maior exposição a modelos online; o Google queria aprender mais sobre construção de marcas.
- Maior envolvimento com inovadores externos.
Em 2010, a P&G redefiniu os objetivos do Connect + Develop. Seu objetivo é se tornar o parceiro preferido para colaboração em inovação e triplicar a contribuição do programa para o desenvolvimento de inovação da P&G, o que significaria gerar US$ 3 bilhões do crescimento anual de vendas da empresa a partir de inovadores externos. O programa foi ampliado para estabelecer conexões adicionais com laboratórios governamentais, universidades, empreendedores de pequeno e médio porte, consórcios e empresas de capital de risco.
- Contratação de talentos externos.
Tradicionalmente, a P&G promovia funcionários a partir de sua própria base interna. No entanto, percebeu que a dependência total desse modelo poderia limitar sua capacidade de criar novos negócios de crescimento. Assim, começou a trazer profissionais experientes de fora para atender a necessidades além de suas capacidades centrais, como quando contratou um especialista externo para liderar a Agile Pursuits Franchising. Essa única decisão trouxe à empresa conhecimento especializado sobre modelos de negócios baseados em franquias, algo que levaria anos para ser desenvolvido internamente.
Alguns acreditam que grandes empresas não deveriam sequer tentar criar negócios inovadores de crescimento e que, em vez disso, deveriam simplesmente terceirizar a inovação por meio da aquisição de startups promissoras.
No entanto, os esforços da P&G parecem estar funcionando. Em 2000, apenas 15% das iniciativas de inovação da empresa atingiam suas metas de lucro e receita. Hoje, esse número é de 50%. O último ano fiscal foi um dos mais produtivos em inovação na história da empresa, e os portfólios de inovação para três e cinco anos são suficientes para garantir o cumprimento dos objetivos de crescimento. As projeções indicam que as iniciativas típicas de 2014 e 2015 terão quase o dobro da receita das iniciativas atuais. Isso representa um aumento de seis vezes na produção sem um aumento significativo nos investimentos.
Nossa experiência mostra que, embora a criatividade individual possa ser imprevisível e incontrolável, a criatividade coletiva pode ser gerenciada. Embora uma nova inovação de Tide ou Crest possa fracassar, a abordagem metódica da fábrica deve levar muitas outras inovações com sucesso ao mercado. O processo da fábrica pode criar fontes sustentáveis de crescimento de receita, independentemente do tamanho da empresa.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, junho de 2011
Sobre os autores:
Bruce Brown foi diretor de tecnologia da Procter & Gamble.
Scott D. Anthony foi professor na Tuck School of Business do Dartmouth College, sócio sênior da Innosight e autor principal dos livros “Eat, Sleep, Innovate” (2020) e “Dual Transformation” (2017).