A empresa tem cinco escolhas quando decidir sobre a estratégia de marca. Ela pode decidir por:
- introduzir extensões de linha de produtos (as marcas existentes estendidas para novos tamanhos, sabores etc nas categorias dos produtos existentes);
- extensões de marca (marcas estendidas a novas categorias de produtos);
- multimarcas (novas marcas lançadas na mesma categoria de produtos);
- marcas novas (nova marca para uma nova categoria de produtos);
- combinação de marcas.
Conforme o instituto Marketing Intelligence Services (nos Estados Unidos), menos de 5% dos novos bens de consumo embalados e lançados a cada ano podem verdadeiramente ser considerados inovadores. A grande maioria era formada de extensões de linhas e de melhorias em produtos já existentes. Esses dados foram publicados nos EUA na edição 9 do livro Administração de Marketing, do autor Philip Kotler.
Extensões de linhas de produtos
Ocorrem quando uma empresa introduz itens adicionais na mesma categoria de produtos sob a mesma marca como novos sabores, formas, cores, ingredientes, tamanhos e embalagem.
Assim a Dannon Company (no Brasil ela é conhecida como Danone) lançou recentemente diversas extensões da linha Dannon, incluindo sete novos sabores de iogurte, um iogurte sem gordura e outro em embalagem econômica. As extensões de linhas podem ser inovadoras (sabores de sobremesas), convencionais, copias de concorrentes ou complementares.
A grande maioria das atividades relacionadas a novos produtos consiste em extensões de linhas, cerca de 89% no caso de produtos alimentícios. A empresa pode estar tentando utilizar a capacidade de produção ociosa, atender as novas necessidades dos consumidores, acompanhar uma oferta concorrente ou procurar obter maior espaço de prateleira.
Muitas empresas estão agora introduzindo variantes de marcas, que são linhas especificas de uma marca fornecida a varejistas ou a canais de distribuição específicos. Resultam da pressão que os varejistas exercem sobre os fabricantes para estarem em condições de fornecer produtos distintivos a seus consumidores.
Assim uma empresa de câmeras fotográficas pode fornecer seus produtos de preço baixo para atacadistas que trabalham com grandes volumes e limitar a venda dos itens de preço mais alto às lojas de cine foto. A Valentino pode desenhar e fornecer linhas diferentes de ternos e palitos para lojas de departamentos de dentistas.
A estratégia de extensão de linha envolve riscos e tem provocado debates calorosos entre os profissionais de marketing. Em sentido negativo, as extensões podem levar a perda do significado da marca; Ries e Trout denominam isto de “armadilha da extensão de linha”. Antigamente quando uma pessoa pedia uma coca-cola, ela recebia uma garrafa de 300ml. Hoje o vendedor tem várias perguntas:
- Clássica ou sabor de cereja?
- Normal ou Diet?
- Com ou sem cafeína?
- Garrafa ou lata?
Às vezes a identidade da marca original é tão forte que suas extensões de linha servem apenas para confundir e não vendem o suficiente para cobrir os custos de desenvolvimento e promoção. Por exemplo, o molho de frango A-1 fracassou por que as pessoas identificavam A-1 como bife, e o sabão em pó Clorox foi evitado desde o inicio por que as consumidoras achavam que o branqueamento anunciado tiraria as cores das roupas. Consideremos os seguintes insucessos:
Bayer
A Bayer Select, uma linha de analgésicos sem aspirina foi lançada em 1992 pela unidade de medicamentos da Sterling Winthrop da Kodak para combater o rápido crescimento do Tylenol e do Advil. A Bayer Select era composta de 11 produtos destinados a finalidades especificas, como cólicas menstruais, dores nos seios ou nas costas.
Mas a marca Bayer estava diretamente vinculada com a aspirina há quase um século, de maneira que a nova linha de analgésicos confundiu os consumidores. “Eles não foram felizes na associação”, comentou um comprador da Walgreens (rede de farmácias).
Apesar do investimento em marketing estimado em mais de 100 milhões, os analgésicos Bayer Select representaram menos de 2% no mercado de $2,46 bilhões um ano após seu lançamento.
Nabisco
Mesmo quando as extensões de linha de produtos vendem bem, seu sucesso pode ser decorrente do sacrifício de outros intens da linha. Às vezes, essa decorrência pode ser mais psicológica do que financeira.
Enquanto os produtos Cranberry, Blueberry e Apple (extensões da linha Newtons da Nabisco) estão vendendo bem, a marca original Fig Newtons, um produto inovador quando foi lançado, parece agora apenas outro sabor. Uma extensão de linha funciona bem quando conquista vendas de marcas concorrentes, não quando canibaliza outros itens da empresa.
Entretanto as extensões de linha freqüentemente tem um lado positivo: elas possuem maior chance de sobrevivência do que os novos produtos, cuja a taxa de fracasso varia entre 80 e 90%. Alguns executivos de marketing defendem as extensões de linha como a melhor maneira de construir um negocio.
A unidade kleenex da Kimberly Clark vem obtendo grande sucesso com as extensões de linha, tentando colocar lenços de papel em todas as dependências do lar, afirma um de seus executivos. “Se eles estiverem lá, serão usados” – esta filosofia tem levado a 20 variedades de lenços de papel Kleenex, incluindo os impregnados de loção, as caixas com desenhos infantis e uma caixa 60% maior que a normal para usos diversos.
As vendas da linha Doritos de flocos de milho chegaram a U$ 1 bilhão com o sucesso de sua extensão Cool Ranch Doritos.
Além disso, Hardle e Lodshi afirmam que a necessidades de uma empresa lançar extensões de linha decorre da concorrência acirrada no mercado: em muitos mercados o desenvolvimento de extensões de linha de produtos é uma realidade competitiva. À medida que as categorias de produtos evoluem, a empresa deve continuadamente adaptar suas linhas.
As pastas de dente Crest e Colgate poderiam ter ignorado a ameaça apresentada pela pasta de dente com bicabornato de sódio da Arm e Hammer? A linha de doces de frutas em barracas da Nabisco com baixo teor de gordura e sua linha imensamente popular Isnac Snack-well ilustra este ponto.
Estas novas ofertas com baixo teor de gordura tem atraído tanto os consumidores norte americanos que as vendas da nabisco cresceram três vezes mais do que o mercado global. Fica evidente que os concorrentes devem começar a pensar sobre a possibilidade de estender suas linhas de produtos para competir com a Nabisco.
Extensões de marca
Uma empresa pode decidir usar uma marca existente pra lançar um produto em uma nova categoria. A Armour usou sua marca Dial para lançar uma variedade de novos produtos que não teria facilmente obtido distribuição sem a força desta marca. A Honda usa seu nome de empresa como marca para cobrir produtos diferentes como automóveis, motocicletas, máquinas para remover neve, cortadores de grama, motores de barco e carros para andar no gelo.
Esta estratégia permite a Honda anunciar que “pode colocar seis hondas em uma garagem de dois carros”. Várias lojas de bem especialidade como a The Gap e a Ann Taylor estão estendendo suas marcas para produtos de corpo e banho. As lojas The Gap espalhadas pelos Estados Unidos estão vendendo o sabonete loção e shapoo condicionador para cabelos, gel e sais de banho e perfume em spray. O patrimônio da marca Ann Taylor é tão forte entre suas principais consumidoras que elas compraram a nova fragrância Destination antes de a mesma fazer parte de seu catalogo sem qualquer idéia de seu cheiro.
A estratégia de extensão de marca oferece inúmeras vantagens. Uma marca bem considerada dá ao novo produto reconhecimento instantâneo e aceitação mais rápida. Também facilita a entrada da empresa em novas categorias de produtos.
A Sony coloca seu nome na maioria dos novos produtos eletrônicos, o que proporciona rápida convicção de que cada novo produto é de alta qualidade. A extensão de marca reduz consideravelmente o custo de propaganda que normalmente seria exigida para formalizar os consumidores com uma nova marca. Além de criar novas marcas para produtos (notebooks Vaio, TVs Bravia e câmeras Cyber-Shot) a Sony também empresta seu nome para as empresas de entretenimento, como a Sony Music, Sony Pictures e Play Station).
Como a extensão de linha, a extensão de marca também envolve riscos. O novo produto pode desapontar os compradores e destruir seu respeito em relação aos demais produtos da empresa. A marca pode não ser apropriada para o novo produto. Consideremos comprar ketchup Standard Oil, leite Volkswagen ou colônia Boeing. A marca pode perder seu posicionamento especial na mente do consumidor se for praticada extensão excessiva. A diluição de marca ocorre quando os consumidores já não associam uma marca com um produto especifico ou com produtos altamente similares. Os consumidores beneficiam-se da diluição da marca – consideramos o contraste entre as marcas dos hotéis Hyatt e Marriott:
Hyatt e Marriott
O Hyatt pratica uma estratégia de extensão de marca. Sua marca aparece em todos os tipos de hotéis, como Hyatt Resorts, Hyatt Regency, Hyatt Suítes e Park Hyatt. Em contraste, o Mariott pratica a estratégia de multimarcas. Seus vários tipos de hotéis são chamados Marriott Marquis, Marriott Residence Inn, Courtyard e Fairfields Inns. É mais difícil para os hóspedes do Hyatt saberem as diferenças entre seus vários tipos de hotéis, enquanto o Marriott identifica mais claramente seus hotéis destinados a segmentos diferentes, ao atribuir marcas e imagens distintas a cada um deles.
A transferência de uma marca existente para uma nova categoria de produtos exige muita cautela, por exemplo, o popular creme de barbear da S.C Johnson é chamado Edge. Esta marca foi bem sucedida ao ser estendida para uma loção pós-barba. Provavelmente a marca Edge poderia também ser usada para lançar laminas de barbear, entretanto o risco aumentaria se empresa usasse sua marca para lançar um novo shampoo ou creme dental. Assim a Edge perderia seu significado como marca para produtos de barbear.
As empresas que são tentadas a transferir seu nome de marca devem pesquisar sobre como as associações de marca se adaptam ao novo produto. O melhor resultado seria aquele que a marca desenvolve tanto as vendas do novo produto quanto as já existentes. Um resultado aceitável ocorre quando um novo produto vende bem sem afetar as vendas do produto existente. O pior resultado ocorre quando um novo produto fracassa e prejudica as vendas do outro.
Multimarcas
Frequentemente, a empresa lança marcas adicionais na mesma categoria de produtos. Há vários motivos para adotar esta prática. Às vezes, a empresa vê essa opção como maneira de estabelecer características e/ou apelos para diferentes motivos de compra.
Assim a P&G fabrica nove marcas diferentes de sabão em pó. Isso capacita a empresa a conseguir maior espaço de prateleira e a proteger sua marca principal ao lançar marcas de flanco (secundárias).
Por exemplo, a Seiko estabelece marcas diferentes para seus relógios de preços mais altos (Seiko Lasalle) e de preços mais baixos (Pulsar) pra proteger seus flancos. Às vezes, a empresa introduz marcas diferentes no processo de aquisição de empresas concorrentes e cada marca possui seus seguidores leais.
Por exemplo, a Electrolux (multinacional sueca) compra regularmente novas marcas para suas linhas de eletrodomésticos (Frigidaire, Kelvinator, Westinghouse, Zanussi, White e Gibson).
Uma grande armadilha na introdução de multimarcas é que cada uma delas pode obter apenas pequena participação de mercado e nenhuma com rentabilidade suficiente. A empresa diluirá seus recursos em diversas marcas, em vez de desenvolver poucas marcas em um nível altamente rentável.
Essas empresas devem eliminar as marcas mais fracas e adotar procedimentos de triagem para escolher novas marcas. Idealmente, as marcas de uma empresa devem canibalizar as marcas concorrentes e não devem competir entre si. Pelo menos, o lucro líquido com a estratégia de multimarcas deve ser maior, mesmo se ocorrer algum canibalismo.
Novas marcas
Quando uma empresa lança produtos em uma nova categoria, pode constatar que nenhuma de suas marcas atuais é apropriada. Assim, se a Timex decidir fabricar escovas dentais, provavelmente não vai usar a marca Timex. Quando não é provável que a imagem atual da marca ajuda o novo produto, é melhor a empresa criar outra marca.
Ao decidir se deve introduzir uma nova marca, o fabricante deve considerar diversas questões. Por exemplo, a 3M Company indaga:
- O negócio é suficientemente grande?
- Seria melhor evitar o uso da marca 3M na hipótese de o produto fracassar?
- O produto precisa do forte estímulo da marca 3M?
- O custo de estabelecer uma nova marca será coberto pelas prováveis vendas e lucro?
Naturalmente, as empresas são prudentes sobre o alto custo de fixar uma nova marca na mente do público. A fixação de uma nova marca no mercado dos Estados Unidos para um produto de consumo em massa pode custar algo entre 50 e 100 milhões de dólares.
Combinação de marcas
Um fenômeno em ascensão é o surgimento de uma combinação de marcas (também chamada dualidade de marcas), em que duas ou mais marcas bem conhecidas são combinadas em uma oferta. Os patrocinadores das marcas envolvidas esperam que uma fortaleça a outra em termos de preferência e intenção de compra. No caso dos produtos embalados em conjunto, cada marca espera atingir uma nova audiência ao se associar a outra.
Um exemplo dessa combinação vem do Japão:
A culinária no Japão é rica e a Pepsi é vendida lá em vários sabores diferentes, como sabor limão, tangerina, cereja e até mesmo sabor leite. A Pepsico (dona das marcas Pepsi e Cheetos) inovou ao unir duas marcas famosas. Agora é possível comer cheetos no sabor Pepsi. Alguns comentários (em inglês) nas redes sociais declararam que o produto Cheetos é bom, saboroso, levemente ácido e explosivo na língua (características do regrigerante). É o exemplo perfeito de combinação de marcas, mas não sabemos se ele daria certo nos Estados Unidos ou Brasil, devido às diferenças culturais e de preferências de sabor. Se alguém descobrir esse produto no Free-Shopping, é uma oportunidade de degustar essa novidade. Mas eu não estou curioso quanto à Pepsi sabor leite, que me parece realmente muito diferente!
A combinação de marcas pode ser feita de várias formas. Uma delas é a combinação de marcas de componentes, que ocorre quando a Volvo divulga que usa pneus Michelin ou a fabricante do bolo Bety Crocker inckui recheio de chocolate Hershey.
Outra forma é a combinação de marcas da mesma empresa, como quando a General Mills anuncia o iogurte Trix/Yoplat. Ainda outra forma é a combinação de marca de joint venture, como no caso das lâmpadas General Electric / Hitachi no Japão e o cartão de crédito Citibank AAdvantage, patrocinado pelo Citibank e pela American Airlines. Finalmente, há a combinação de marcas de patrocínio múltiplo, como no caso da Taligent, que é uma aliança tecnológica entre Apple, IBM e Motorola.
Em relação à combinação de marcas de componentes, muitos fabricantes produzem os componentes – motores, chips de computador, fibras de carpete – que entram em produtos finais e cujas identidades individuais, normalmente ficam perdidas. Esses fabricantes de componentes esperam que suas marcas sejam mostradas como parte do produto final. Entre poucas marcas de componentes que foram bem sucedidads no desenvolvimento de uma identidade separada estão Intel, Nutrasweet e Gortex.
A campanha da Intel dirigida aos consumidores tem convencido muitos compradores de microcomputadores, smarphones e notebooks a adiquirirem apenas equipamentos construídos com seus microprocessadores Intel (Intel Inside).
Como resultado, os grandes fabricantes (como a Lenovo, Dell e Compaq / HP) têm que comprar os chips Intel, que custam mais caro que os concorrentes.
Similarmente, a Searle tem convencido muitos consumidores de bebidas a procurarem a Nutrasweet como um ingrediente. Os fabricantes de capas e roupas de proteção podem cobrar mais caro quando seus produtos incluem Gortex. Apesar dessas histórias de sucesso, a maioria dos fabricantes de componentes não encontra facilidade para convencer os consumidores a insistir em certos componentes, materiais ou ingredientes no produto final. Não é possível que eles escolham um carro em razão de o mesmo possuir velas Champion ou carpete Stainmaster.
Fonte:
- Livro Administração de Marketing
- Capítulo: Análise, Planejamento, Implementação e Controle
- Autor: Philip Kotler