Decisões de distribuição física e logística

“Muitos administradores já acreditam que a distribuição física (logística) é o próximo e possivelmente o último lugar em que economias significativas e verdadeiras podem ser alcançadas.” (Revista Business Week). As empresas de logística e as transportadoras estão evoluindo rapidamente em seus esforços de administração de logística e tecnologia para superarem seus desafios e aumentarem a eficiência.

Um grande desafio atualmente enfrentado pelas corporações é o de encontrar condições eficazes para a localização, a estocagem e o embarque de seus bens para preencher os requisitos de serviço ao cliente. Uma tarefa importante é projetar as condições de distribuição física que minimizem o custo de fornecer o nível ideal de serviço fornecido.

Através dos anos, a expressão “marketing” tem apresentado dois processos diferentes, mas inter-relacionados;

• o primeiro tratando da procura e estimulo dos compradores;
• o segundo da distribuição física dos bens.

Com a crescente concorrência por mercados, os executivos de marketing têm devotado a maior parte de seus trabalhos à função de procura e estímulo. Suas atenções têm sido no sentido do desenvolvimento de compostos de produtos, preços, propaganda e canais de distribuição que mantenham a demanda alta e num ritmo crescente.

Visualizaram a distribuição física e os serviços das transportadoras, ou a logística de se levar os bens aos compradores, como uma atividade de suporte e subsidiária. Mais recentemente, vários acontecimentos despertaram a atenção e o interesse da administração pelo problema de logística e os levou a refletir se não estavam passando por cima de oportunidades, não apenas de reduzir custos, como também de melhorar o estímulo da demanda.

Um dos fatores que chamou a atenção foi o do aumento constante nas despesas em serviços de distribuição física como fretes, transportadoras, armazenagem e estoque. As despesas de frete e armazenagem crescem como resultado do aumento de custos de mão-de-obra e de equipamentos.

A despesa de estocagem está aumentando em virtude de os compradores tenderem a fazer pequenos pedidos com maior freqüência e os fabricantes tenderem a expandir a amplitude e a profundidade de suas linhas. Muitos executivos ficaram surpresos em saber que os custos totais de armazenagem, manuseio e transporte de seus produtos estão mais ou menos entre 15% a 30% das vendas.

Os administradores cada vez mais argumentam que economias substanciais podem geralmente ser realizadas na área de distribuição física, que tem sido descrita como a última fronteira para as economias de custo e o continente obscuro da economia.

Exemplo disso pode ser observado na economia do país em maior crescimento mundial do PIB: a China tem feito pesados investimentos na infra-estrutura de portos e estradas, pois sabe que esse investimento irá garantir a sua competitividade da logística e a eficiência das transportadoras quando se tornar o maior PIB do mundo, ultrapassando o mercado norte-americano (evento esperado para a década de 2030). Esse capítulo tratará da distribuição gerenciada pelas empresas privadas.

Há suficientes provas de decisões descoordenadas de distribuição física que resultam em subotimização. Não está sendo feito uso suficiente dos instrumentos modernos de decisão para determinar os níveis econômicos de estoques, os modos eficientes de transporte e uma correta localização de fábricas, armazéns e estoques.

Além disso, a distribuição física é um instrumento potente no processo de estímulo da demanda. As empresas e as transportadoras poderão ganhar mais oferecendo mais serviços ou pela redução de preços através de uma bem-sucedida redução dos custos de distribuição física.

Escopo de distribuição fisica

Há uma visão ampla e uma visão limitada do âmbito da distribuição física. Na visão ampla, a distribuição física começa com a localização dos inputs de material e de mão-de-obra necessários no processo produtivo e se estende até a localização dos mercados de consumidores finais.

Torna-se coextensiva com a tarefa mercadológica básica, de acordo com Wroe Alderson, que é a de fazer a ligação entre os diversos suprimentos encontrados na natureza e as diversas necessidades encontradas no homem.

Essa perspectiva é especialmente pertinente à empresa que planeja introduzir um novo produto no mercado. Não tendo ainda qualquer investimento em fornecedores, fábricas, armazéns, transportadoras, intermediários ou mercados finais, está numa posição para os considerar como variáveis no projeto de seu sistema de distribuição física.

Os mercados finais são geralmente os melhores pontos de partida para se planejar o novo sistema. A empresa escolhe seus mercados-alvo finais e, depois, realiza um trabalho inverso para conseguir um conjunto adequado de intermediários, armazéns e localizações de fábricas.

A visão estrita da distribuição física pressupõe que a empresa já esteja estabelecida no mercado e que possua compromissos com um conjunto de fábricas, fornecedores intermediários e mercados finais. O problema da empresa é o de encontrar condições eficazes para a localização, a estocagem e o embarque de seus bens para preencher os requisitos de serviço do mercado. Esse é o ponto de vista que abordaremos neste capítulo.

Onze diferentes engrenagens compõem o sistema de distribuição física. O sistema total centraliza-se na engrenagem da administração de estoques. O estoque é o elo entre os pedidos dos clientes e a atividade industrial da empresa.

Os pedidos dos clientes reduzem o nível de estoque e a atividade industrial completa. A atividade industrial exige um influxo de matérias-primas para dentro da empresa e isto envolve operações de frete e recepção de mercadorias.

Bens acabados então saem da linha de montagem, envolvendo a embalagem, armazenamento na fábrica, atividades de embarque, transporte, armazenagem externa, entrega ao cliente e serviços.

O objetivo da distribuição física

Muitas empresas declaram que seu objetivo de distribuição física é levar as mercadorias certas para os lugares certos, nos momentos certos e pelo menor custo. Infelizmente, isto fornece uma orientação pouco real. Nenhum sistema de distribuição física pode simultaneamente maximizar o serviço ao cliente e minimizar o custo de distribuição.

A maximização do serviço impõe políticas tais como grandes estoques, transportes com custos adicionais e muitos armazéns, todos aumentando o custo de distribuição.

A minimização dos custos de distribuição implica políticas como transporte lento e barato, estoques baixos e poucos armazéns.

A eficiência sistema é dada pela relação entre o output do sistema com o seu input.

Nível de serviço (output)

Um dos outputs básicos do sistema de distribuição física é o nível do serviço ao cliente. O serviço ao cliente representa um dos benefícios mais importes que uma empresa pode oferecer a clientes em potencial, afim de atrair seus negócios. Do ponto de vista do cliente, o serviço prestado pela empresa assume várias formas:

Do ponto de vista do fornecedor, ele estabelece certos objetivos de nível de serviço. Por exemplo, algumas décadas atrás a Pilisbury definiu seus objetivos de entrega como sendo a entrega na terceira manhã por meio da estrada de ferro em qualquer parte dos Estados Unidos.

Algumas empresas definem o nível de serviço como sendo o percentual de clientes que devem receber seus pedidos em X dias. Outros pensam em termos de um sistema que mantém a porcentagem de pedidos em carteira em certo nível.

Como a empresa determina o nível desejável de serviço ao cliente?

Em muitos casos utiliza o padrão estabelecido pelos concorrentes. Se oferece um nível de serviço mais baixo do que o predominante, corre perigo de perder a clientela a não ser que haja um elemento compensatório em seu composto de marketing. Se oferece um nível mais elevado de serviço do que o predominante, os concorrentes poderão aumentar seus níveis de serviço como defesa de seus mercados e todas as empresas ficarão com custos mais elevados. Qualquer vantagem será temporária, especialmente se for uma vantagem efetiva.

A decisão da empresa sobre o nível de serviço deve residir, por último, numa análise da provável reação do cliente e do concorrente a níveis alternativos de serviço. As vezes um pequeno aumento no serviço ao cliente poderá produzir um bom aumento de clientela digamos de 15%, enquanto um grande aumento poderá produzir um ganho levemente maior, digamos de 20%. O valor que os clientes dão ao serviço é, sem dúvida, uma das coisas mais difíceis de se avaliar em marketing.

No entanto, às vezes pode ser medido com um pouco de habilidade. Um pesquisador foi capaz de estimar que o percentual de mercadoria devolvida em uma casa de reembolso postal variava de acordo com a demora no embarque.

Mesmo onde as estimativas eram grosseiras, poder-se-ia utilizar uma análise de sensibilidade, a fim de se descobrir quanta diferença haveria em qualquer estimativa na escolha entre as alternativas de distribuição física.

Custo do serviço (input)

Uma empresa suporta certos custos, dos quais o frete (transportadoras), a estocagem e a armazenagem são os principais, na manutenção de seu atual nível de serviço ao cliente. Muitas vezes a fatura total não é conhecida porque as empresas, tipicamente, não possuem administração e contabilidade centralizadas de suas atividades de distribuição física. Esses custos, no entanto, devem ser medidos como um pré-requisito para o planejamento e controle da distribuição.

O sistema atual é considerado como eficiente, se nenhuma reorganização de inputs logísticos puderem reduzir os custos mantendo o nível atual de serviço. Muitas empresas pensam que seus sistemas de distribuição física são eficientes, porque cada centro de decisão, estocagem, armazenagem e transportadoras parecem realizar um bom trabalho de manter baixo seus próprios custos. No entanto, isto é uma área em que a soma dos custos de distribuição não é necessariamente minimizada por um conjunto de esforços não coordenados para minimizarem os custos separados.

Como foi declarado por Parker: a alta administração aplica certas pressões que encorajam as diversas unidades funcionais a controlar e reduzir seus custos de operação. A redução torna-se a maneira principal de essas unidades chamarem a atenção para si. Como resultado, quando as decisões são tomadas sobre transporte, armazenagem, embalagem, transportadoras, níveis de estoque… são baseadas numa análise de alternativas dentro daquela função específica, sem consideração para com os possíveis efeitos sobre as funções intimamente relacionadas.

São considerados os custos funcionais, mas o importantíssimo custo total das funções correlatas é ignorado. Muitos custos de distribuição física interagem, geralmente em razão inversa.

O gerente de transportes prefere o despacho ferroviário ao despacho aéreo, quando possível. O despacho ferroviário reduz a conta de frete da empresa. Entretanto, em virtude de o transporte ferroviário ser mais vagaroso,amarra por mais tempo o capital da empresa, atrasa o pagamento por parte do cliente e poderá levá-lo a comprar dos concorrentes que oferecem um serviço mais rápido.

O departamento de expedição usa caixas baratas para minimizar os custos de embarque. Isto leva a uma alta taxa de avaria dos bens em trânsito e a perda da reputação junto aos clientes. O gerente de estoque favorece a manutenção de estoques baixos, a fim de reduzir o custo total de estocagem. No entanto, isto resulta em muitas faltas de estoque, pedidos atrasados, conseqüente burocracia de papéis, jornadas de produção especiais e embarques urgentes com um alto custo de frete.

O importante é que em virtude de as atividades de distribuição física serem ,altamente inter-relacionadas, as decisões precisam ser tomadas com base no sistema total.

O objetivo

Estamos agora prontos a definir o objetivo do projeto de distribuição física. Um sistema de distribuição física consiste em um conjunto de decisões sobre o número, a localização e o tamanho dos armazéns; políticas de fretes das transportadoras; e políticas de estoque. Cada possível sistema dedistribuição física implica num custo total de distribuição, como é dado pela expressão:

D=T+FW+VW

Onde:
D = custo total de distribuição do sistema proposto
T = custo total de frete do sistema proposto
FW= custo fixo total de armazém do sistema proposto
VW= custos variáveis totais de armazenagem (inclusive inventário) do sistema proposto

A escolha do sistema de distribuição física pressupõe o exame dos custos totais de distribuição, associados com os diferentes sistemas propostos e a seleção do sistema que minimize o custo total de distribuição.

Principais alternativas na estratégia de distribuição física

Uma empresa defronta-se com um grande número de alternativas ao projetar seu sistema de distribuição física. A variedade aumenta em número e complexidade à medida que passamos de uma empresa com uma única fábrica servindo a um único mercado para uma empresa com múltiplas fábricas e múltiplos mercados.

Única fábrica, único mercado

A grande maioria dos trezentos mil fabricantes nos Estados Unidos são empresas de uma única fábrica realizando negócios em mercados únicos. Os mercados únicos atendidos podem ser uma pequena cidade, como no caso de pequenas padarias e tipografias, ou uma região, como no caso de cervejarias locais e fabricantes de barcos.

Será que a empresa de uma única fábrica geralmente se localiza no centro de um mercado? Geralmente é o que acontece, pois o custo de servir a um mercado aumenta com a distância. A empresa distante terá de absorver custos mais elevados de fretes externos e, normalmente, está numa desvantagem competitiva.

No entanto, em alguns casos, há economias que compensam a localização de uma fábrica a alguma distância do mercado. O custo mais alto dos serviços das transportadoras para o destino dos seus mercados poderá ser compensado pelos custos mais baixos de terrenos, mão-de-obra, energia ou matérias-primas.

Um pequeno fabricante de conservas, servindo o mercado de Chicago, localizou sua fábrica no meio de uma região produtora de pepino, a 320 km de Chicago. Isto lhe deu um melhor controle sobre a seleção da colheita. Seu custo de mão-de-obra era mais baixo porque a conserva e o acondicionamento eram realizados apenas em alguns meses, quando os agricultores tinham tempo de sobra. Finalmente, o terreno para sua fábrica custou uma fração do que custaria junto à cidade.

Os méritos de se localizar uma fábrica perto do mercado ou perto de suas fontes de suprimento dependem principalmente dos custos relativos à transferência e de processamento.

Uma mudança substancial em certos custos pode contrabalançar as vantagens. A empresa que escolhe entre dois locais alternativos para a fábrica deve pesar cuidadosamente não apenas os custos alternativos atuais, mas também os custos alternativos futuros esperados.

Única fábrica, mercados múltiplos

A empresa que possua uma única fábrica e que realize vendas em um conjunto de mercados dispersos tem uma escolha entre diversas estratégias de distribuição física.
Considere um fabricante de certa região que deseja expandir sua operação para outras regiões. Ele poderá servir o mercado de, pelo menos, quatro maneiras:

Remessa direta aos clientes.

Qualquer sistema proposto de distribuição única deve ser avaliado em termos de serviço ao cliente e de custos. A proposta de expedição direta deixa a impressão de que ela iria dar maus resultados em ambos aspectos. Em primeiro lugar, a expedição direta poderia implicar uma entrega mais demorada do que as remessas para clientes realizadas por um armazém localizado na própria região da matriz.

Em segundo lugar, a remessa direta poderia implicar maiores custos, porque o pedido típico do cliente provavelmente seria menor do que o embarque volumoso. As tarifas de grandes volumes são, geralmente, 50% mais baixas do que as tarifas de volumes menores.

Mas se as remessas diretas envolvem essas desvantagens, depende de várias coisas. É possível que a remessa direta de uma fábrica distante possa realizar uma entrega mais rápida do que a remessa de um armazém próximo. Um fabricante de copinhos coloridos para sorvete descobriu que seus clientes no leste poderiam receber remessas mais cedo por via aérea, diretamente de Kansas City, sua sede do que por embarque por caminhão saindo de New York.

Além disso, embarques diretos de pedidos que não sejam grandes volumes devem ser comparados com o custo de se manter estoques em armazéns no leste. A decisão de se utilizar ou não as remessas diretas depende de fatores, tais como:

O que se está comparando aos estoques de armazém no leste, não são, em resumo as remessas direitas, mas um modo particular de remessa direta. O custo de remessa direta varia com a escolha de vias fluviais, marítimas, ferroviárias, rodoviárias, aéreas ou alguma combinação delas.

Se a empresa tende a receber os pedidos do leste dos Estados Unidos para embarques pesando menos de 20 quilos em média, poderia minimizar o custo de das transportadoras usando o frete aéreo. Se os pedidos do leste são em média de 20 a 70 quilos, usar as transportadoras rodoviárias seriam a alternativa preferida. Finalmente, se o pedido em média exceder de 70 quilos, o embarque por via férrea minimizaria a fatura de frete.

Essa análise está incompleta porque cada alternativa de transporte implica um tempo médio de entrega diferente. Poderemos pressupor um custo mais alto nas vendas perdidas por maiores demoras na entrega. Assim, os meios de transporte mais lentos custam menos em termos de frete, porém, mais em termos de vendas.

Remessas volumosas para um armazém próximo ao mercado.

A empresa poderá achar menos dispendioso realizar remessas volumosas para um armazém regional no leste e atender os pedidos dos clientes a partir daquele armazém regional. As economias surgiriam principalmente por causa da diferença substancial entre as tarifas das transportadoras de grandes volumes e as de menores volumes.

Um armazém regional, tipicamente, torna possível realizar entregas mais rápidas e, daí, aumentar o apoio dos clientes. Em geral, a regra de otimização para se acrescentar armazéns regionais é bastante simples. Um armazém regional deve ser acrescentado se as economias de frete e o apoio aumentado pelos clientes, resultante de uma entrega mais rápida, superarem os custos adicionais de operação do armazém.

Os grandes fabricantes devem considerar um sistema global de armazéns regionais, ou pontos de estocagem, a fim de servirem a um mercado nacional. Maytag, um grande fabricante de equipamentos de lavanderia doméstica tem mais de cem pontos de estocagem regionais. Em vez de enviar pequenos pedidos de máquinas de lavar roupa, a mais de quinze mil revendedores diferentes, a empresa envia embarques volumosos para seus diversos pontos de estocagem. Desta forma, pode prometer uma entrega mais rápida e ainda poupar consideravelmente em custos de frete.

Mas um amplo sistema de armazéns regionais levanta um número de novos problemas:

1. Qual é o número ideal de pontos de estocagem?
2. Onde devem estar localizados?
3. Qual é o melhor nível de estoque para se manter em cada um deles?

A análise na ponta do lápis é altamente inadequada para responder a essas perguntas. As empresas estão cada vez mais passando a utilizar modelos através de computador. Gerson descreve um programa de simulação de computador para avaliar um sistema de até quarenta armazéns, quatro mil clientes e dez fábricas. Esse programa pode ser utilizado para se estimar rapidamente o custo de arranjos alternativos no número existente e localização de fábricas e armazéns. Existem outros modelos que usam técnicas de programação matemática a fim de determinar o sistema ótimo de distribuição.

No início do século 21, após mudar seu foco da produção de equipamentos de informática para a entrega de serviços e soluções inteligentes (software), a IBM se tornou uma das mais inovadoras empresas em todo o mundo na criação de programas que realizam essas cálculos e estudos de modelos.

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Embarques de peças componentes para uma indústria de montagem perto do mercado.

Uma terceira alternativa para o fabricante é a de estabelecer uma indústria de montagem perto do mercado. Os componentes são embarcados em quantidades volumosas para a indústria de montagem regional a fretes menores. A presença de uma fábrica regional estimula também o crescente interesse dos vendedores locais, dos revendedores e da comunidade, de modo geral. Em contrapartida, a empresa deve considerar o custo de investimento imobilizado em instalações adicionais.

Estabelecimento de uma fábrica regional.

A quarta alternativa do fabricante é a de estabelecer uma fábrica regional. A decisão de construir uma fábrica regional exige informação real detalhada e uma análise do aspecto local. Muitas fábricas estão envolvidas, inclusive a disponibilidade e os custos de mão-de-obra, energia, terrenos, transportes e, não menos importante, o meio ambiente legal e político.
Um dos fatores mais importantes é a natureza das economias de produção em massa no setor. Nos setores que exigem um investimento fixo relativamente alto, uma fábrica tem de ser bastante grande, a fim de conseguir economias de custo.

Se os custos unitários de fabricação diminuem continuamente com a escala de produção, então uma fábrica poderia logicamente fornecer todo o volume de produção da empresa, a custos mínimos de fabricação. No entanto, seria temerário ignorar-se os custos de distribuição, porque tendem a ser mais elevados em maiores volumes.

Os custos unitários de produção declinam firmemente à medida que um maior volume é produzido por uma única fábrica, enquanto os custos unitários de distribuição tendem a crescer à medida que o volume exige remessas diretas para mercados mais distantes.

Quando as duas curvas são somadas verticalmente, os custos totais podem, de fato, subir como resultado da utilização de apenas um local de fábrica. A empresa deve considerar uma segunda fábrica como uma alternativa para a expansão do tamanho de uma única fábrica que tenha passado em muito de V. É possível, nesse caso, que duas fábricas, cada uma envolvendo custos unitários de produção mais elevados, possam efetuar uma economia de custos de distribuição suficientemente grande para se constituir num melhor arranjo.

Fábricas múltiplas, mercados múltiplos

Muitas das maiores empresas que não exigem fábricas extremamente grandes para alcançarem economias de produção utilizam um sistema de distribuição física que consiste em muitas fábricas e muitos armazéns.

Essas empresas enfrentam duas tarefas de otimização. A primeira é a de determinar um padrão de expedição da fábrica para o armazém que minimize os custos totais de frete, de acordo com as localizações atuais da fábrica e do armazém.

A segunda é a de determinar o número e a localização de instalações que minimizarão os custos totais de distribuição.

Aqui a simulação de sistema é uma técnica potente. Uma simulação de distribuição física na General Electric mostrou como uma subsidiária com $ 50 milhões de dólares de vendas poderia poupar $ 2,9 milhões de dó lares por ano, através de um reprojeto de sistema.

O sistema de distribuição física não deve ser projetado apenas para uma máxima economia no presente, mas para uma máxima flexibilidade no futuro, mesmo se os custos atuais tenham que ser um pouco mais elevados a fim de ganharem essa flexibilidade.

Os planos da empresa, que visa entrar em mercados novos a fim de introduzir novos estilos e modelos de produtos e modificar o número de distribuidores, devem ser levados em conta ao se projetar o sistema.

O sistema deve ser planejado com consciência de todos os desenvolvimentos do meio ambiente, especialmente nas áreas de comunicações a transporte e automação.

Tais inovações como armazéns automatizados, terminais interligados em redes de computadores em diferentes localidades, tendência a utilização de containers e o frete aéreo, são todos fatores a serem considerados.

Decisões sobre estoque

Embora a administração de marketing geralmente não tenha controle sobre a política de estoque, está inclinada a ter uma forte participação na tomada destas decisões. A principal preocupação do especialista em marketíng é a de propiciar um alto nível de serviço para seus clientes.

A política de estoque é encarada por ele como um instrumento nos processos de criação e satisfação da demanda. Ele, se pudesse, prometeria a todos seus clientes que todos seus pedidos seriam atendidos imediatamente e embarcados pelo meio de transporte mais rápido.
Entretanto, não é realista do ponto de vista do custo que a empresa mantenha um estoque que, virtualmente, garanta a possibilidade de executar todos os pedidos imediatamente.

Uma razão importante é que o custo de estoque aumenta a uma taxa crescente, à medida que o nível de serviço ao cliente se aproxima de 100%. Exemplo:

Para ser capaz de atender a 85% do total de pedidos recebidos, uma empresa tem de manter um estoque no valor de $ 400.000 dólares.

Para aumentar o padrão de serviço ao cliente em cinco por cento, até 90%, o investimento em estoque tem de ser aumentado em $ 100.000 dólares.

Para aumentar o padrão de serviço do cliente outros cinco por cento, para 95%, o investimento em estoque tem de ser aumentado, agora, em $ 200.000 dólares.

Essa aceleração dos custos de estoque não significa que o aumento dos serviços aos clientes nunca seja justificável. O aumento do serviço significa o aumento do apoio do cliente e das vendas.

Mas quanto as vendas aumentam com o serviço? O gráfico apenas nos diz que um aumento de 90 para 95% em serviços exige outros $ 200.000 dólares em investimento de estoque.
Precisamos saber se as vendas e os lucros aumentarão suficientemente para justificar o investimento mais elevado.

Tipos de decisões de estoque

Os estoques existem porque as atividades de produção e uso normalmente ocorrem em locais, momentos e a taxas diferentes. No caso de safras agrícolas, a taxa de uso é geralmente constante através do ano, mas as colheitas são feitas em épocas diversas.

No caso da produção industrial, as fábricas alcançam economias de produção, pela produção de grandes quantidades de artigos em prazos não frequentes.

As economias na produção de grandes quantidades geralmente excedem o custo de armazenamento dos produtos durante o período necessário para sua venda total.
A decisão sobre estoque pode ser considerada como um processo de decisão em duas etapas:

Quando pedir.

A característica básica de um estoque é que oscila, no tempo. Isto exige a determinação do nível ao qual o estoque remanescente justifica a emissão de um novo pedido. Esse nível é chamado o ponto de pedido (ou novo pedido). Um ponto de pedido de 20 significaria que, quando o suprimento do vendedor cai para 20 unidades, deve emitir um pedido para mais estoque. A determinação do momento de pedido depende do prazo de entrega, da taxa de utilização e do padrão de serviço. Quanto maior o tempo de curso do pedido, a taxa de utilização por parte do cliente e o padrão de serviço da empresa, tanto mais amplo deve ser o momento do pedido.

Além disso, se o tempo de curso do pedido e a taxa de utilização por parte do cliente forem variáveis, o ponto de pedido terá de ser mais alto, por uma quantidade de estoque de segurança. O ponto de pedido decisivo é estabelecido de forma a se equilibrarem os riscos de falta de estoque contra os custos do excesso de estoque.

Quanto pedir.

A decisão que a empresa toma em quanto pedir (sua quantidade de pedido) influencia diretamente com que freqüência terá de pedir. Quanto maior a quantidade pedida, com menos freqüência terá de ser feito um novo pedido. Os custos de processamento de pedidos são de certa forma diferentes para o distribuidor e o fabricante. Os custos de processamento do distribuidor consistem no que se refere a materiais, tempo de uso de máquinas e mão-de-obra e como são utilizados toda vez que um pedido é feito, recebido e inspecionado.

Os distribuidores têm estimado, de modo variado, seus custos de processamento de pedidos, indo de alguns dólares a cinqüenta dólares por pedido. A forma usada faz uma grande diferença na determinação final da quantidade ótima do pedido.

Os custos de processamento de pedidos, para um fabricante, consistem em custos de preparação do pedido e custos operacionais. Se os custos de preparação forem muito baixos, o fabricante poderá produzir com freqüência o produto e o custo do produto é razoavelmente constante e igual aos custos operacionais.

No entanto, se os custos de preparação forem altos, o fabricante poderá reduzir o custo unitário médio, produzindo um lote grande e mantendo um estoque maior. Os custos de processamento de pedidos devem ser comparados com Os custos de se manter a quantidade de pedidos no estoque, chamado de custos incidentais. Quanto maior o estoque médio mantido, tanto maior os custos incidentais de estoque. Esses custos entram em quatro grandes categorias:

Os custos incidentais de estoque podem chegar a um máximo de 30% do valor do estoque. Isso é geralmente mais alto que a estimativa utilizada por muitos homens de negócios, mas há uma aceitação crescente de que o custo chega a esse ponto. Isso significa que os gerentes de marketing, que desejam que suas empresas mantenham estoques maiores, devem ser capazes de convencer a alta administração que os estoques maiores proporcionarão novas vendas com um lucro bruto adicional que cobriria além dos custos adicionais de estoque.

A quantidade ótima de pedido pode ser determinada pela observação de como os custos de processamento de pedidos e os custos de estoque se somam em diferentes níveis de pedidos.

Decisões de localização

A gerência de marketing tem especial interesse sobre as decisões de localização feitas pela empresa. Os pontos de vendas no varejo devem ser cuidadosamente localizados próximos ao maior número de clientes em potencial, devido à conveniência da compra. Mesmo a localização de armazéns deve ser próxima aos pontos de concentração de clientes, a fim de garantir aos clientes uma entrega mais rápida e barata.

Tipos de decisões de localização

A tomada de decisão é realizada em duas etapas:

Na prática, as empresas diferem consideravelmente quanto à profundidade analítica com que investigam o potencial comercial dos locais propostos. As pequenas empresas tendem a apoiar-se nos censos de população e em contagem de tráfego simples. As grandes empresas realizam levantamentos dispendiosos dos hábitos de compras dos consumidores e fazem extensos cálculos do volume de vendas esperado.

A empresa em expansão geralmente desenvolve critérios explícitos para guiá-la na procura de localidades e para reduzir esse tempo de procura. A rede de lojas de departamentos Goldblatt, com matriz em Chicago, utiliza os seguintes princípios para “afunilar” sua escolha de localidades.

Embora esses princípios heurísticos possam levar a Goldblatt a deixar passar uma localidade muito boa, poupam à empresa a despesa de considerar um grande número de localidades potencialmente fracas.

Ao empreender uma análise comercial detalhada de uma localidade proposta, a grande empresa prepara, em primeiro lugar, mapas da área, indicando a densidade e a localização de instalações da concorrência. Uma sobreposição nesse mapa indica as principais artérias, a fim de se apontar os fluxos de tráfego.

Informações adicionais são obtidas pelo levantamento das placas de licenças de automóveis nos estacionamentos das instalações dos concorrentes e através de investigações dos não concorrentes quanto às fontes de clientes.

O departamento imobiliário determina, então, a disponibilidade e o custo das localidades em potencial, dentro da área geral. O potencial comercial de cada localidade é então avaliado. Uma série de círculos é desenhada em torno de cada localidade com distâncias variáveis, a fim de indicarem a área principal de comércio, área secundária e a área de comércio da periferia. As áreas secundárias e de periferia estão mais distantes da nova localidade e mais próximas das localidades da concorrência.

Pode-se fazer uso das versões da lei de Reilly dentro da cidade, que fornece um meio de se estimar o volume de vendas realizadas pelas compras nos concorrentes, como uma função do tamanho da loja e do tempo que demora para chegar ao local.

As maiores redes utilizam gráficos bem elaborados para avaliação das localidades. Nelson publicou um checklíst muito bem elaborado, contendo mais de trinta fatores, cada um dos quais tendo que ser graduados em excelente, bom, regular e fraco, na avaliação de uma localidade proposta.

Esses fatores relacionam-se com o potencial de área de comércio da localidade, o acesso, o potencial de crescimento, a influência da concorrência e a economia da localidade. Algumas das grandes redes de empresa foram além dos gráficos e utilizam modelos elaborados por avançados software de análises e modelos para determinarem a localidade.

Responsabilidade organizacional para a distribuição física

Divisão de autoridade

Agora, deve estar bastante claro que as decisões sobre armazenagem, transporte, níveis de estoque e localizações exigem o mais alto grau de coordenação. No entanto, na empresa típica, as responsabilidades da distribuição física tendem a ser divididas numa maneira descoordenada e geralmente arbitrária entre diversos departamentos da empresa.
Além disso, cada departamento tende a adotar uma visão limitada do objetivo de distribuição física da empresa.

O gerente de tráfego procura minimizar o custo do frete. Prefere meios de transporte menos dispendiosos e embarques menos freqüentes e volumosos. O gerente de vendas procura maximizar o nível de serviço ao cliente. Prefere grandes estoques e transportes mais rápidos. O gerente de controle de estoque procura minimizar os custos do estoque. Prefere pequenos estoques, porque os custos incidentais de estoque tendem a ser mais tangíveis do que os custos de exaustão de estoque. Cada gerente, zelosamente, guarda suas prerrogativas. O resultado é uma subotimização do sistema.

Alternativas organizacionais

As empresas estão cada vez mais reconhecendo os benefícios potenciais de se desenvolver algum mecanismo de coordenação e têm geralmente escolhido uma de duas formas. Muitas empresas criaram uma comissão permanente, composta de pessoal responsável pelas diferentes atividades da distribuição física, que se reúnem periodicamente, a fim de determinar políticas para aumentar a eficiência global do sistema de distribuição. Outras empresas centralizaram suas atividades de distribuição física nas mãos de uma única autoridade.

O exemplo da Burroughs Company é especialmente esclarecedor. A Burroughs organizou o Departamento de Serviços de Distribuicão para centralizar o controle de suas atividades de distribuição física. Em dois anos e meio depois da reorganizacão, a empresa afirmou ter poupado de $ 2 milhões de dólares anualmente (sobre $ 200 milhões de dólares de vendas), além de um mais elevado nível de serviço para os escritórios filiais e clientes.

Quando uma empresa estabelece um departamento autônomo, com a responsabilidade de distribuição física, o problema principal é se o novo departamento deve ou não ter autonomia ou se deve ser colocado dentro de um dos grandes departamentos existentes.
Por exemplo, a Heinz criou um novo departamento de coordenação do mesmo nível do marketing e da produção, que era chefiado por um vice-presidente de distribuição. A Heinz esperava que esse arranjo fosse garantir autoridade para o departamento, desenvolvendo um grau mais elevado de profissionalização e objetividade e evitar um domínio por parte do marketing ou da produção.

Por outro lado, a Borroughs colocou seu novo departamento de serviços de distribuição dentro do departamento de marketing. Assim fazendo, a Burroughs estava expressando a grande importância que dava a um bom serviço ao cliente em relação aos custos de fornecê-lo. Onde quer que o marketing seja o fator crucial do sucesso competitivo, a distribuição física é geralmente colocada no departamento de marketing. Isto é especialmente verdadeiro em certas indústrias altamente competitivas como alimentos e cosméticos, em que o marketing e a distribuição física devem ser coordenados, não apenas para minimizar os custos, mas também para harmonizar a distribuição com freqüentes campanhas de propaganda e promoções para o cliente e o revendedor.

Mas a localização do departamento, ou mesmo sua criação, é um problema secundário. A coisa importante é o reconhecimento, por parte da empresa, que se não coordenar o planejamento e a operação de suas atividades de distribuição física, está perdendo a oportunidade de consideráveis economias de custo e melhorias no serviço.
Quando essa consciência fundamental acontece, cada empresa pode então determinar o que constituiria o mecanismo de coordenado mais apropriado.

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Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler