Toda estratégia de marketing se baseia em segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento de marca (STP, sigla em inglês que corresponde a segmentation, targeting e positioning). Uma empresa identifica diferentes necessidades e grupos no mercado, estabelece como alvo aqueles que são capazes de atender melhor e, então, posiciona seus produtos de modo que o mercado-alvo reconheça as ofertas e imagens diferenciadas da empresa. Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo.
O objetivo é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. Um posicionamento eficaz de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, esclarecendo a essência da marca, identificando os objetivos que ela ajuda o consumidor a alcançar e mostrando como isso é feito de maneira inigualável. Todos na empresa devem assimilar o posicionamento da marca e usá-la no contexto da tomada de decisões.
Um posicionamento eficaz tem um “pé no presente” e um “pé no futuro”. Ele deve ser um tanto ambicioso para que a marca tenha espaço para crescer e melhorar.
O posicionamento calcado na atual situação do mercado não é suficientemente voltado para o futuro, mas, ao mesmo tempo, o posicionamento não pode se distanciar tanto da realidade que se torne essencialmente impossível de atingir. O verdadeiro segredo do posicionamento é alcançar o equilíbrio entre o que a marca é e o que ela poderia ser.
O resultado do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposição de valor focada no cliente, isto é, um motivo convincente pelo qual o mercado-alvo deve comprar determinado produto. A Tabela abaixo mostra como três empresas (Perdue, Volvo e Domino’s) definiram sua proposição de valor ao longo dos anos considerando os clientes-alvo, os benefícios e os preços visados.
Tabela com 3 exemplos de propostas de valor:
- Empresa e produto: Perdue (frango)
- Clientes-alvo: Consumidores de frango que buscam qualidade
- Benefícios: Carne macia
- Preço: 10% mais caro
- Proposição de valor: Carne de frango mais macia por um preço um pouco mais alto
- Empresa e produto: Volvo (veículo V60 do tipo Station Wagon)
- Clientes-alvo: Famílias de maior poder aquisitivo preocupadas com a segurança
- Benefícios: Durabilidade e segurança
- Preço: 20% mais caro
- Proposição de valor: A station wagon mais segura e durável em que sua família pode viajar
- Empresa e produto: Domino’s (pizza)
- Clientes-alvo: Fanáticos por pizza que procuram conveniência
- Benefícios: Rapidez na entrega e boa qualidade
- Preço: 15% mais caro
- Proposição de valor: Pizza gostosa e quente entregue rapidamente em sua casa, por um preço razoável
O posicionamento da marca exige que os profissionais de marketing definam e comuniquem as semelhanças e as diferenças entre sua marca e a de seus concorrentes. Mais especificamente, para decidir o posicionamento é preciso:
- determinar uma estrutura de referência, identificando o mercado-alvo e a concorrência relevante;
- identificar as associações ideais com a marca no que diz respeito aos pontos de paridade e de diferença com base nessa estrutura de referência;
- criar um mantra para a marca que resuma seu posicionamento e sua essência.
Estrutura de referência competitiva
A estrutura de referência competitiva define as marcas com as quais uma marca compete e, portanto, quais marcas devem ser foco de análise competitiva. Decisões sobre a estrutura de referência competitiva estão intimamente ligadas às decisões sobre o mercado-alvo.
Optar por atingir certo tipo de consumidor pode definir a natureza da concorrência, seja porque outras empresas já selecionaram esse segmento como alvo (ou planejam fazê-lo no futuro), seja porque os consumidores nesse segmento já estão considerando determinados produtos ou marcas em suas decisões de compra.
- IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
Um bom ponto de partida para definir uma estrutura de referência competitiva para o posicionamento da marca é determinar os pertencentes à categoria — os produtos ou conjuntos de produtos com os quais a marca compete e que funcionam como seus substitutos próximos.
Parece simples para uma empresa identificar seus concorrentes, podemos citar 3 exemplos:
- a PepsiCo sabe que a Dasani da Coca-Cola é uma das principais concorrentes de água engarrafada de sua marca Aquafina;
- o Citigroup sabe que o Bank of America é um de seus principais concorrentes no ramo bancário;
- a Petsmart.com sabe que um grande concorrente no varejo on-line para ração e suprimentos para animais de estimação é a Petco.com.
O universo de concorrentes reais e potenciais de uma empresa, no entanto, pode ser muito mais amplo do que parece à primeira vista. Para uma marca com intenções explícitas de crescimento ingressar em novos mercados, uma estrutura competitiva mais ampla, ou talvez ainda mais ambiciosa, pode ser necessária para refletir possíveis futuros concorrentes. E é mais provável que uma empresa seja prejudicada por concorrentes emergentes ou novas tecnologias do que por concorrentes preexistentes.
• Após ter gastado bilhões de dólares para construir suas redes, as operadoras de telefonia celular AT&T, Verizon Wireless e Sprint enfrentam a ameaça de novos concorrentes emergentes, em decorrência de uma série de mudanças no mercado: o surgimento da Skype e WhatsApp e o aumento de pontos de acesso à Internet sem fio, redes municipais de acesso à Internet sem fio, telefones dual mode que podem alternar facilmente entre redes e a abertura da antiga frequência analógica de 700 MHz usadas para transmissões UHF.
• O mercado de barras energéticas criado pela PowerBar acabou se fragmentando em uma série de subcategorias, como as dirigidas a segmentos específicos (por exemplo, as barras Luna para mulheres) e outras que possuem atributos específicos (por exemplo, a Balance com proteínas e a Pria para controle de calorias). Cada uma representava uma subcategoria para a qual a PowerBar original não era potencialmente tão relevante.
As empresas devem identificar suas estruturas competitivas da maneira mais vantajosa possível.
No Reino Unido, por exemplo, a Automobile Association se posicionou como o quarto “serviço de emergência” — ao lado da polícia, dos bombeiros e das ambulâncias — para transmitir maior credibilidade e sentido de urgência. Considere a estrutura competitiva adotada pela Bertolli:
A Bertolli (marca pertencente à Unilever) é uma linha de comida italiana congelada, obteve um crescimento de vendas constante de 10 por cento durante a recente recessão econômica, em parte, graças a seu posicionamento inteligente como “comida com qualidade de restaurante italiano que você pode comer em casa”.
Dirigida a homens e mulheres com “paladar exigente”, a Bertolli inovou agressivamente com uma série de novos pratos de alta qualidade para manter o interesse dos clientes-alvo. Para comercializar a marca, a Bertolli seleciona deliberadamente locais “apropriados para uma marca de refeições finas, não para uma marca de comida congelada”.
Com o slogan “Spend a Night In with Bertolli” (“Passe uma noite com a Bertolli”), a marca veiculou propagandas durante a transmissão dos prêmios Emmy e Globo de Ouro e patrocinou jantares de renomados chefs em Manhattan.
Podemos examinar a concorrência do ponto de vista tanto de um setor quanto do mercado. Um setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores podem ser classificados de acordo com número de fornecedores; grau de diferenciação do produto; presença ou ausência de barreiras à entrada, mobilidade e saída; estrutura de custos; grau de integração vertical; e grau de globalização.
Usando a abordagem de mercado, definimos como concorrentes as empresas que satisfazem a mesma necessidade dos clientes. Por exemplo, um consumidor que compra um pacote de processamento de texto realmente quer “capacidade de escrita” — uma necessidade que também pode ser satisfeita por lápis, canetas ou, no passado, máquinas de escrever.
Os profissionais de marketing devem superar a “miopia de marketing” e deixar de definir a concorrência em termos tradicionais de categoria e setor.
Ao focar seu negócio de refrigerantes, a Coca-Cola deixou de enxergar o mercado de cafeterias e bares que servem sucos de frutas frescas, que acabaria afetando seu negócio de refrigerantes. O conceito de mercado referente à concorrência revela um conjunto mais amplo de concorrentes reais e potenciais do que a competição definida apenas no tocante à categoria de produto.
Jeffrey F. Rayport e Bernard J. Jaworski sugerem definir o perfil dos concorrentes diretos e indiretos de uma empresa por meio do mapeamento das etapas seguidas por um comprador para obter e utilizar o produto. Esse tipo de análise destaca tanto as oportunidades quanto os desafios enfrentados por uma empresa.
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Uma empresa deve coletar informações sobre os pontos fortes e fracos reais e percebidos de cada concorrente. A Tabela abaixo mostra os resultados do levantamento feito por uma empresa que pediu aos clientes que classificassem seus três concorrentes, A, B e C, em cinco atributos.
- A concorrente A resultou bem conhecida e respeitada por oferecer produtos de alta qualidade vendidos por uma força de vendas eficiente, mas deficiente em disponibilidade de produto e assistência técnica.
- A concorrente B pontuou como boa em termos gerais, e como excelente em disponibilidade de produto e força de vendas.
- O concorrente C pontuou de ruim a razoável na maioria dos atributos. Esse resultado indicou que, em seu posicionamento, a empresa poderia atacar a concorrente
A em disponibilidade de produto e assistência técnica e a C em quase tudo, mas não deveria atacar B, que não apresentava nenhuma fraqueza evidente. Como parte dessa análise competitiva relativa a posicionamento, uma empresa também deve verificar as estratégias e metas de seus principais concorrentes.
Depois de identificar seus principais concorrentes e respectivas estratégias, uma empresa deve perguntar:
- O que cada concorrente busca no mercado?
- O que impulsiona o comportamento de cada concorrente?
Muitos fatores definem os objetivos de um concorrente, como tamanho, histórico, gestão corrente e situação financeira. Se o concorrente for uma divisão de uma grande empresa, é importante saber se a empresa-mãe a está administrando para fins de crescimento ou de lucro, ou se está apenas resgatando receitas”.
Finalmente, com base em toda essa análise, os profissionais de marketing devem definir formalmente a estrutura de referência competitiva para orientar o posicionamento do negócio. Em mercados estáveis, com pouca mudança provável a curto prazo, pode ser bastante fácil definir um, dois ou talvez três principais concorrentes.
Em categorias dinâmicas, nas quais pode existir ou surgir concorrência em diversas formas, múltiplas estruturas de referência podem emergir, como discutiremos a seguir.
Identificação de pontos de diferença e pontos de paridade ideais
Depois de estabelecer a estrutura de referência competitiva para o posicionamento, por meio da definição do mercado-alvo e da natureza da concorrência, os profissionais de marketing podem definir as associações apropriadas de pontos de diferença e pontos de paridade.
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PONTOS DE DIFERENÇA
Os pontos de diferença são os atributos ou benefícios que os consumidores associam fortemente a uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não poderiam ser equiparados por uma marca da concorrência. Associações que formem pontos de diferença podem se basear em praticamente qualquer tipo de atributo ou benefício.
Marcas fortes podem ter múltiplos pontos de diferença. Podemos citar como exemplos:
- Apple (design, facilidade de uso e atitude irreverente);
- Nike (desempenho, tecnologia inovadora e espírito vencedor);
- Southwest Airlines (valor, confiabilidade e personalidade divertida).
Criar associações fortes, favoráveis e singulares é um verdadeiro desafio, mas essencial para um posicionamento de marca competitivo. Três critérios determinam se uma associação da marca pode funcionar realmente como um ponto de diferença — nível de desejo, capacidade de entrega e grau de diferenciação. Apresentaremos a seguir algumas das principais considerações.
• Desejável para o consumidor.
Os consumidores devem considerar a associação da marca como pessoalmente relevante. O hotel Westin Stamford em Singapura anunciou que era o hotel mais alto do mundo, entretanto, a altura de um hotel não é importante para a maioria dos turistas.
Aos consumidores também deve ser dada uma razão convincente em que acreditar e uma lógica que justifique de modo compreensível por que a marca consegue entregar o benefício desejado.
A Mountain Dew pode alegar que é mais energizante do que outros refrigerantes e sustentar essa alegação observando que tem um nível mais elevado de cafeína.
O Chanel No 5 pode afirmar que é o perfume francês essencialmente elegante e sustentar essa afirmação observando a longa associação entre a Chanel e a alta costura.
As evidências concretas também podem assumir a forma de ingredientes patenteados, de marca, como o creme antirrugas da Nivea que contém a coenzima Q10 ou o condicionador de cabelo Herbal Essences com hawafena.
• Entregável pela empresa.
A empresa deve ter os recursos internos e assumir o compromisso de criar e manter de modo viável e rentável a associação da marca na mente dos consumidores. O design do produto e a oferta de marketing devem sustentar a associação desejada.
Comunicar essa associação exige mudanças reais no produto em si ou apenas mudanças de percepção na forma como o consumidor pensa no produto ou na marca? Criar a segunda alternativa costuma ser mais fácil.
A General Motors teve que se esforçar para superar as percepções do público de que o Cadillac não é uma marca jovem ou moderna e, para isso, recorreu a projetos ousados e imagens contemporâneas.
A associação de marca ideal é fácil de antecipar e defender, e difícil de atacar. De modo geral, é mais fácil para líderes de mercado como ADM, Visa e SAP sustentarem seu posicionamento, por ele estar baseado no desempenho demonstrável de um bem ou serviço, do que para líderes de mercado como Fendi, Prada e Hermès, cujo posicionamento se baseia na moda e, portanto, está sujeito aos caprichos de um mercado mais instável.
• Diferenciável da concorrência.
Por fim, os consumidores devem considerar a associação da marca como diferenciada e superior em comparação a concorrentes relevantes. O adoçante Splenda superou a Equal e a Sweet’N Low e assumiu a liderança de sua categoria em 2003, diferenciando-se com sua autenticidade como um produto derivado do açúcar, sem nenhuma das desvantagens associadas a ele.
Qualquer atributo ou benefício associado a um bem ou serviço pode funcionar como um ponto de diferença para uma marca, desde que seja suficientemente desejável, entregável e diferenciável.
No entanto, a marca deve demonstrar clara superioridade em um atributo ou benefício para que ele sirva como um verdadeiro ponto de diferença. Os consumidores devem ser convencidos, por exemplo, de que a Louis Vuitton tem as bolsas mais elegantes, a Energizer é a pilha que mais dura e a Fidelity Investments oferece a melhor assessoria e o melhor planejamento financeiros do mercado.
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PONTOS DE PARIDADE
Por outro lado, os pontos de paridade são associações de atributo ou benefício que não são necessariamente exclusivas à marca, mas podem, na verdade, ser compartilhadas com outras marcas.
Esse tipo de associação assume duas formas básicas: paridade de categoria e de concorrência.
Os pontos de paridade de categoria são atributos ou benefícios tidos pelos consumidores como essenciais para que um produto seja digno e confiável no âmbito de uma determinada categoria de bens ou serviços. Em outras palavras, representam as condições necessárias — embora nem sempre suficientes — para a escolha da marca. Os consumidores não considerarão uma agência de viagens como tal se ela não fizer reservas de passagem e hospedagem, recomendar pacotes turísticos e oferecer diversas opções de pagamento.
Os pontos de paridade de categoria podem mudar ao longo do tempo, devido a avanços tecnológicos, modificações jurídicas ou tendências de consumo, mas constituem o campo em que se desenrola o jogo de marketing.
Os pontos de paridade de concorrência são associações destinadas a anular elementos de uma marca percebidos como pontos fracos. Um ponto de paridade de concorrência pode implicar tanto a (1) negação dos pontos de diferença percebidos dos concorrentes quanto a (2) negação de uma vulnerabilidade percebida da marca como resultado de seus próprios pontos de diferença. Essa última consideração, que discutiremos detalhadamente mais adiante, surge quando os consumidores sentem que, se uma marca é boa em algo (fácil de usar), não deve ser boa em algo mais (ter funcionalidades avançadas).
Uma maneira eficaz de revelar os principais pontos de paridade de concorrência é simular o posicionamento dos concorrentes e inferir seus pontos de diferença. Os pontos de diferença do concorrente vão, por sua vez, indicar os pontos de paridade da marca.
Uma pesquisa com consumidores sobre as escolhas que eles fazem em suas decisões de compra também pode ser informativa. Seja qual for a fonte de fraquezas percebidas, se, aos olhos dos consumidores, uma marca pode “atingir o ponto de equilíbrio” nas áreas em que parece estar em desvantagem e obter vantagens em outras áreas, ela deve ocupar uma forte — e talvez imbatível — posição competitiva.
Veja o lançamento da cerveja Miller Lite, a primeira grande cerveja light na América do Norte:
A estratégia inicial da propaganda da Miller Lite tinha dois objetivos: assegurar a paridade com os principais concorrentes na categoria de cerveja regular, afirmando que tinha “ótimo sabor”, e ao mesmo tempo criar um ponto de diferença: o produto continha um terço a menos de calorias e por isso era “menos pesado” do que as cervejas normais.
Como geralmente ocorre, o ponto de paridade e o ponto de diferença entraram em certo conflito, uma vez que os consumidores tendem a associar sabor com calorias. Para driblar uma possível resistência ao produto, a Miller contratou pessoas com credibilidade para divulgá-lo, sobretudo ex-atletas profissionais famosos, que supostamente não beberiam uma cerveja se não gostassem do sabor.
Esses ex-atletas discutiam com bom humor qual dos dois benefícios do produto — “ótimo sabor” ou “menos pesado” — descrevia melhor a cerveja. A propaganda terminava com o inteligente slogan: “Everything you’ve always wanted in a beer… and less” (“Tudo o que você sempre quis em uma cerveja… e muito menos”).
PONTOS DE PARIDADE VERSUS PONTOS DE DIFERENÇA
Para que a marca alcance um ponto de paridade em determinado atributo ou benefício, um número razoável de consumidores deve acreditar que ela é “boa o suficiente” nesse aspecto. Existe uma zona ou faixa de tolerância ou aceitação em relação aos pontos de paridade. A marca não precisa ser vista literalmente como equivalente a suas concorrentes, mas os consumidores precisam ter a sensação de que ela se sai bem o suficiente naquele atributo ou benefício em particular.
O fato de os consumidores terem essa sensação pode ser um sinal de que estão dispostos a fundamentar suas avaliações e decisões em outros fatores potencialmente mais favoráveis à marca. Presume-se que uma cerveja light jamais terá um sabor tão bom quanto o da normal, mas seu sabor terá de ser parecido o suficiente para ser efetivamente competitiva. Muitas vezes, o segredo do posicionamento não é tanto atingir um ponto de diferença, mas, sim, atingir um ponto de paridade!
Exemplo da Visa versus American Express
Na categoria de cartões de crédito, o ponto de diferença da Visa é possuir o cartão mais aceito, o que ressalta o principal benefício da categoria: a conveniência. A American Express, por outro lado, construiu o valor de sua marca destacando o prestígio associado ao uso de seu cartão. Com seus pontos de diferença estabelecidos, a Visa e a American Express agora competem tentando enfraquecer a vantagem uma da outra.
A Visa oferece cartões gold e platinum para realçar o prestígio de sua marca e anuncia “It’s everywhere you want to be” (“Aceito em todo lugar em que você deseja estar”), exibindo destinos de viagem e lazer que só aceitavam o cartão Visa, para acentuar exclusividade e aceitação.
A American Express aumentou significativamente o número de estabelecimentos que aceitam seu cartão e criou outras melhorias de valor, além de reforçar sua diferenciação com propagandas que exibem celebridades como Jerry Seinfeld, Robert De Niro, Tina Fey, Ellen DeGeneres e Beyoncé.
MÚLTIPLAS ESTRUTURAS DE REFERÊNCIA
Não é incomum uma marca identificar mais de uma estrutura de referência competitiva real ou potencial quando a concorrência aumenta ou a empresa planeja uma expansão para novas categorias.
Por exemplo, a Starbucks poderia definir conjuntos muito diversos de concorrentes, sugerindo diferentes pontos de paridade e pontos de diferença como resultado:
- Restaurantes de serviço rápido e lojas de conveniência (McDonald’s e Dunkin’ Donuts). Os pontos de diferença pretendidos podem ser qualidade, imagem, experiência e variedade, enquanto os pontos de paridade podem ser conveniência e valor.
- Marcas de supermercados para consumo doméstico (Folgers e Nescafé). Os pontos de diferença pretendidos podem ser qualidade, imagem, experiência, variedade e frescor, enquanto os pontos de paridade podem ser conveniência e valor.
- Cafés locais. Os pontos de diferença pretendidos podem ser conveniência e qualidade de serviço, enquanto os pontos de paridade podem ser qualidade, variedade, preço e comunidade.
Note que alguns pontos de paridade e pontos de diferença potenciais para a Starbucks são compartilhados entre os concorrentes; outros são exclusivos de um concorrente em particular. Sob tais circunstâncias, os profissionais de marketing têm que decidir o que fazer. Há duas opções principais em relação a múltiplas estruturas de referência.
Uma delas é primeiramente desenvolver o melhor posicionamento possível para cada tipo ou classe de concorrentes e, em seguida, verificar se existe uma maneira de criar um posicionamento combinado que seja sólido o suficiente para tratar todos eles com eficácia. Entretanto, se a concorrência for muito diversificada, poderá ser necessário priorizar os concorrentes e, em seguida, escolher o mais importante conjunto deles para servir como a estrutura competitiva. Uma consideração crucial é não tentar ser tudo para todas as pessoas; isso leva ao posicionamento de menor denominador comum, o que normalmente é ineficaz.
Por fim, se existem muitos concorrentes em diferentes categorias ou subcategorias, pode ser útil ou desenvolver o posicionamento no nível categórico para todas as categorias relevantes (“restaurantes de serviço rápido” ou “café vendido em supermercados para ser tomado em casa”, no caso da Starbucks) ou com um exemplar de cada categoria (McDonald’s ou Nescafé, no caso da Starbucks).
POSICIONAMENTO DUPLO
Há ocasiões em que a empresa tenta estabelecer duas estruturas de referência com um conjunto de pontos de diferença e pontos de paridade. Nesses casos, os pontos de diferença de uma categoria se tornam os pontos de paridade de outra e vice-versa.
A rede Subway está posicionada como um restaurante que oferece sanduíches saudáveis e saborosos. Esse posicionamento permite à marca criar um ponto de paridade em sabor e um ponto de diferença em saúde com relação a restaurantes de serviço rápido como McDonald’s e Burger King, e, ao mesmo tempo, um ponto de paridade em saúde e um ponto de diferença em sabor com relação a restaurantes e cafés que servem comida saudável.
O posicionamento duplo permite às marcas expandir sua cobertura de mercado e base de clientes potenciais.
Outro exemplo de posicionamento duplo é o da BMW:
BMW Por conta de sua primeira forte investida competitiva no mercado norte-americano no início dos anos 1980, a BMW se posicionou como o único automóvel que oferecia luxo e desempenho. Naquela época, os carros de luxo norte-americanos eram vistos, de modo geral, como pouco potentes, enquanto os de ótimo desempenho eram tidos como pouco sofisticados.
Apoiando-se no design de seus modelos, na tradição alemã e em outros aspectos de um programa de marketing bem concebido, a BMW conseguiu alcançar simultaneamente:
- um ponto de diferença em luxo e um ponto de paridade em desempenho em relação a concorrentes norte-americanos de forte desempenho como o Chevy Corvette;
- um ponto de diferença em desempenho e um ponto de paridade em luxo em relação a concorrentes luxuosos como o Cadillac. O brilhante slogan “The ultimate driving machine” (“A última palavra em potência”) realmente captava a então recém-criada categoria guarda-chuva — carros luxuosos de alto desempenho.
Apesar de o posicionamento duplo muitas vezes ser uma maneira atrativa de acomodar objetivos do consumidor que sejam potencialmente conflitantes e criar uma solução do tipo “o melhor de dois mundos”, ele também gera um fardo extra.
Se os pontos de paridade e os pontos de diferença em relação a ambas as categorias não tiverem credibilidade, a marca poderá ser considerada ilegítima em todas as categorias.
Muitos dos primeiros PDAs (ou computadores de bolso) que tentaram em vão mesclar categorias, englobando desde pagers até laptops, servem como uma nítida ilustração desse risco. Posteriormente, netbooks e tablets cometeram erros parecidos, pois eles foram engolidos pela evolução de celulares cada vez mais potentes. Em 2017 já existiam modelos turbinados de iPhones (celulares da Apple) sendo vendidos por 999 dólares nos EUA, valor superior a alguns modelos de laptops (notebooks).
A escolha de pontos de paridade e pontos de diferença
Os profissionais de marketing costumam se concentrar nos benefícios da marca na escolha de pontos de paridade e pontos de diferença que compõem seu posicionamento de marca. Atributos da marca em geral desempenham um papel mais de apoio, fornecendo “razões em que acreditar” ou “evidências” de que uma marca pode, com credibilidade, afirmar que proporciona determinados benefícios.
Os responsáveis pelo marketing do sabonete Dove, por exemplo, vão discorrer sobre como seu atributo de um quarto de creme hidratante cria o benefício sem igual de uma pele mais macia. Os consumidores estão normalmente mais interessados nos benefícios e no que exatamente vão obter de um produto.
Vários atributos podem sustentar um determinado benefício, e eles podem mudar ao longo do tempo. Na escolha de benefícios específicos como pontos de paridade e pontos de diferença para posicionar uma marca, mapas perceptuais podem ser úteis. Trata-se de representações visuais de percepções e preferências dos consumidores que fornecem descrições quantitativas de situações de mercado e do modo como os consumidores visualizam diversos bens, serviços e marcas em relação a várias dimensões.
Sobrepondo as preferências do consumidor com as percepções da marca, os profissionais de marketing podem revelar “buracos” ou “aberturas” que sugerem necessidades não atendidas dos consumidores e oportunidades não exploradas de marketing.
Por exemplo, os dois diagramas abaixo mostram o mapa perceptual hipotético de uma categoria de bebidas:
As quatro marcas — A, B, C e D — variam em relação a como os consumidores veem seu perfil de sabor (light versus forte), além de personalidade e imagem (contemporânea versus tradicional). Também aparecem no mapa “configurações” de pontos ideais para três segmentos de mercado (1, 2 e 3).
Os pontos ideais representam a combinação preferida (“ideal”) de cada segmento quanto a sabor e imagem. Os consumidores no segmento 3 preferem bebidas com um sabor forte e uma imagem tradicional. A marca D está bem posicionada para esse segmento, uma vez que é associada fortemente no mercado a esses dois benefícios.
Dado que nenhum dos concorrentes é visto em um ponto mais próximo, pode-se esperar que a marca D atraia muitos clientes do segmento 3. Por outro lado, a marca A é considerada mais equilibrada em relação tanto ao sabor quanto à imagem. Infelizmente, nenhum segmento de mercado parece realmente desejar esse equilíbrio. As marcas B e C estão mais bem posicionadas com relação aos segmentos 1 e 2, respectivamente.
- Se tornasse sua imagem mais contemporânea, a marca A poderia se mover para A’ e assim atingir os consumidores no Segmento 1, além de alcançar um ponto de paridade em imagem e manter seu ponto de diferença em perfil de sabor em relação à marca B.
- Se alterasse seu perfil de sabor deixando-o mais leve, a marca A poderia se mover para A’’ e assim atingir os consumidores no segmento 2, além de alcançar um ponto de paridade no perfil de sabor e manter seu ponto de diferença em imagem em relação à marca C.
Decidir qual reposicionamento é mais promissor, A’ ou A’’, exigiria análise detalhada do consumidor e da concorrência em uma série de fatores — incluindo os recursos, as competências e as intenções prováveis das empresas concorrentes — para a escolha dos mercados nos quais os consumidores podem ser atendidos lucrativamente.
Mantras da marca
Para focar ainda mais a intenção do posicionamento da marca e o modo como as empresas gostariam que os consumidores pensassem sobre sua marca, muitas vezes vale a pena definir um mantra para ela.
Um mantra para a marca é uma articulação do coração e da alma da marca, intimamente relacionada com outros conceitos de branding como “essência da marca” e “promessa principal da marca”. Mantras para a marca são frases curtas, compostas de três a cinco palavras, que capturam de modo irrefutável a essência ou o espírito do seu posicionamento.
Sua finalidade é garantir que todos os funcionários da organização e todos os seus parceiros externos de marketing entendam o que ela deve representar fundamentalmente para os consumidores de maneira que estes possam ajustar suas ações como for mais apropriado.
Os mantras da marca são recursos poderosos, pois podem oferecer orientação sobre quais produtos introduzir sob a marca, quais campanhas de propaganda veicular e onde e como vendê-la. Sua influência, no entanto, pode se estender para além dessas questões táticas.
Os mantras da marca podem guiar inclusive decisões aparentemente desconexas ou mundanas, como a decoração de uma área de recepção e a forma de atendimento de telefones. Com efeito, eles criam um filtro mental que barra atividades de marketing inadequadas em relação à marca ou ações de qualquer tipo que possam ter um efeito negativo sobre as impressões que os clientes têm de uma marca.
Os mantras da marca devem comunicar de modo econômico o que ela é e o que ela não é. O que torna um mantra eficaz? A filosofia de marca Food, Folks, and Fun do McDonald’s captura a essência de sua marca e a promessa de sua marca principal.
Dois exemplos de alta visibilidade e sucesso — Nike e Disney — mostram o poder e a utilidade de um mantra da marca bem concebido:
A Nike apresenta um rico conjunto de associações com os consumidores, com base no design inovador de seus produtos, nos patrocínios de atletas de alto nível, na propaganda premiada, no impulso competitivo e na atitude irreverente. Internamente, os profissionais de marketing da Nike adotaram um mantra para a marca composto de três palavras: “autêntico desempenho atlético”, que serve para orientar seus esforços de marketing.
Assim, aos olhos da Nike, todo o seu plano de marketing — seus produtos e como eles são vendidos — deve refletir esses valores centrais da marca. Ao longo dos anos, a Nike expandiu o significado de sua marca de “tênis” para “calçados esportivos”, depois para “calçados e roupas esportivas” e “tudo que for associado a esportes (inclusive equipamentos)”.
Passo a passo, porém, ela tem se guiado pelo mantra “autêntico desempenho atlético”. Por exemplo, quando a Nike lançou sua bem-sucedida linha de roupas, um obstáculo importante para os produtos foi que se poderia torná-los inovadores o suficiente por meio do material, corte ou design para realmente beneficiar atletas de alto nível. Ao mesmo tempo, a empresa tem tomado o cuidado de evitar usar o nome da marca Nike para designar produtos que não se encaixem ao mantra da marca (como sapatos casuais “marrons”).
A Disney desenvolveu seu mantra de marca em resposta ao seu extraordinário crescimento via licenciamento e desenvolvimento de produto em meados da década de 1980. No final dessa década, surgiu a preocupação de que alguns de seus personagens, como Mickey Mouse e Pato Donald, eram usados de forma inadequada e fadados à superexposição.
Os personagens apareciam em tantos produtos e eram divulgados de tantas maneiras que, em alguns casos, era difícil discernir, para começo de conversa, qual poderia ter sido a lógica por trás do negócio. Além disso, por causa da ampla exposição dos personagens no mercado, muitos consumidores começaram a sentir que a Disney explorava seu nome.
A empresa agiu rapidamente para garantir que uma imagem coerente — reforçando suas principais associações de marca — fosse transmitida por todos os bens e serviços de terceiros. Para facilitar essa fiscalização, a Disney adotou como mantra de marca interno “entretenimento, família e diversão”, que serviria como filtro para novas propostas de empreendimentos. Oportunidades que não fossem consistentes com o mantra da marca — por mais interessantes que fossem — eram rejeitadas.
PROJETANDO O MANTRA DE MARCA
Mantras de marca são projetados com propósitos internos em mente. O slogan de uma marca é uma interpretação externa que tenta envolver os consumidores de forma criativa. Embora o mantra interno da Nike fosse “autêntico desempenho atlético”, seu slogan externo era “Just do it” (“Simplesmente faça”). Os três critérios fundamentais para um mantra de marca são:
- Comunique. Um mantra de marca eficaz deve definir a categoria (ou categorias) do negócio para a marca e estabelecer os limites da marca. Também deve esclarecer o que é exclusivo dela.
- Simplifique. Um mantra de marca eficaz deve ser fácil de memorizar. Para isso, deve ser curto, incisivo e vívido em seu significado.
- Inspire. De maneira ideal, o mantra de marca também deve demarcar terreno que seja pessoalmente significativo e relevante para o máximo possível de funcionários.
Os mantras de marca costumam ser projetados para capturar os pontos de diferença da marca, isto é, o que é exclusivo sobre ela. Outros aspectos do posicionamento da marca — especialmente seus pontos de paridade — também podem ser importantes e precisar ser reforçados de outras maneiras. No caso de marcas que passam por um crescimento acelerado, é útil definir o espaço de produto ou benefício em que elas gostariam de competir, como a Nike fez com o “desempenho atlético” e a Disney com o “entretenimento familiar”.
Palavras que descrevem a natureza do bem ou serviço, ou os tipos de experiência ou benefício que a marca oferece, podem ser cruciais para identificar categorias apropriadas à extensão. Para marcas em categorias mais estáveis, nas quais as extensões em categorias mais distintas são menos prováveis de ocorrer, o mantra de marca pode se concentrar mais exclusivamente nos pontos de diferença. Os mantras de marca conquistam poder e utilidade de seu significado coletivo.
Outras marcas podem ser fortes em uma, ou até mesmo em algumas, das associações que compõem o mantra de marca. Mas, para que o mantra seja eficaz, nenhuma outra marca deve ser singularmente excelente em todas as dimensões.
Parte da chave do sucesso tanto da Nike quanto da Disney é que há anos nenhum concorrente consegue cumprir a promessa combinada sugerida pelos mantras de suas marcas.
Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler