Resumo do artigo: Depois de ver as capacidades impressionantes da IA generativa demonstradas em uma conferência, a CEO Jeannie Weiss está animada para colocá-las em prática em sua empresa de marketing digital, a PulsePoint. Um avançado salesbot permitiria reduzir sua equipe de atendimento enquanto oferece um serviço mais eficaz e personalizado aos seus clientes. No entanto, dois dos principais executivos da empresa têm reservas—assim como seu maior cliente. Mas, se ela colocar o projeto em pausa, será que concorrentes que se moverem mais rápido com IA generativa abrirão uma grande vantagem sobre a PulsePoint?
Esse é um estudo de caso fictício criado e publicado pela Harvard Business Review, e tem a função didática apenas. Alguns nomes e marcas exibidos nesse artigo são fictícios. Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este caso é baseado no Estudo de Caso da HBS “HubSpot e Motion AI: CRM habilitado por chatbot,” de Jill Avery e Thomas Steenburgh
“É tão bom se sentir animada com algo novamente”, disse Jeannie Weiss a John Bart, seu diretor de tecnologia. Os dois estavam em um Uber a caminho do aeroporto de Austin após participarem juntos de uma conferência de IA. Os dedos de Jeannie batiam na lateral do carro ao ritmo da música folk que tocava no rádio.
“Sinto como se estivéssemos na defensiva nos últimos cinco anos com a Covid, o mercado de trabalho apertado, a inflação. Estou pronta para ir para a ofensiva novamente.”
Jeannie havia assumido como CEO da PulsePoint Solutions, uma empresa de marketing digital com sede em Chicago, sete anos antes, pouco depois de sua oferta pública inicial. Sob sua liderança, a empresa havia aumentado consistentemente sua receita ano após ano. Não só expandiu sua linha de produtos, como também entrou em novos mercados, aumentando significativamente sua presença global e elevando a receita anual para US$ 2 bilhões. Entre os investidores, a PulsePoint era uma ação de crescimento altamente respeitada, mas alguns analistas questionavam por quanto tempo a empresa, com seu conteúdo personalizado e estrutura de custo elevada, poderia justificar ser menos lucrativa do que seus concorrentes.
“Eu sei que você também está ansioso para investir em nova tecnologia”, disse Jeannie a John. “A IA generativa é o que estávamos esperando.” As demonstrações na conferência foram incríveis: os chatbots eram comunicativos, empáticos e capazes de lidar com pedidos complicados. Jeannie saiu da conferência ansiosa para se associar a um dos grandes fornecedores para desenvolver um bot avançado para atendimento ao cliente e vendas que, se feito corretamente, aprimoraria a experiência do cliente, permitindo à PulsePoint reduzir sua força de vendas.
John assentiu. “O que há de errado?” perguntou Jeannie. “Essa é uma grande oportunidade para você.”
“Eu sei”, ele respondeu. “E sei que precisaremos entrar no jogo da IA generativa mais cedo ou mais tarde. Só estou preocupado com o risco de ser o primeiro a mover-se. Alucinações, privacidade de dados, falhas—tudo isso me preocupa. E a única maneira de fazer isso de forma econômica é com um parceiro—o que significa que eu nunca entenderei completamente ou controlarei o modelo.”
“Mas, desde que avancemos com responsabilidade, não vale o risco?” perguntou Jeannie. “Se um concorrente conseguir implementar isso—oferecendo vendas e atendimento mais personalizados e eficazes, reduzindo despesas e liberando mais capital para investir em inovação—tenho receio de que ficaremos para trás. Entendo suas preocupações, e quero que você continue expressando-as. Mas não acho que possamos nos dar ao luxo de ser cautelosos aqui.”
“OK”, respondeu John, “não vou dizer não! Como você destacou, é uma oportunidade empolgante—para mim e para a empresa.”
Transformação ou Grande Aposta?
Jeannie ouviu enquanto John fazia uma apresentação para Mark Thompson, chefe de vendas da PulsePoint, e Linda Lau, sua diretora de atendimento ao cliente. Desde que expressara suas dúvidas iniciais três semanas antes em Austin, John tornara-se um defensor da iniciativa do chatbot com IA generativa, então Jeannie o deixara liderar o projeto. Sua apresentação incluía estudos acadêmicos mostrando que os chatbots mais recentes poderiam ser até mais criativos e responsivos do que humanos treinados. Essas qualidades seriam essenciais para desenvolver potenciais clientes, fechar negócios e atender às necessidades de clientes existentes.
“Modelos indicam que poderíamos reduzir o quadro de funcionários quase imediatamente por meio de atrito e reduzi-lo em até 30% em cinco anos”, disse John ao terminar a apresentação. “Mas não se trata de automatizar tarefas para reduzir custos. Trata-se, na verdade, de atrair e atender melhor os clientes. Ao aproveitar essa tecnologia, podemos antecipar as necessidades dos potenciais clientes e respondê-las mais rapidamente e com mais precisão do que antes, aumentando potencialmente nossas vendas e satisfação do cliente.”
Depois de uma longa pausa, Mark quebrou o silêncio. “Olha, você pode me mostrar demonstrações, pode citar estudos acadêmicos, mas eu sei o que sei: vendas envolvem intuir necessidades e reconhecer oportunidades ocultas, especialmente em nosso contexto B2B. Se substituirmos minha equipe de vendas por esses bots, tenho certeza de que eles fecharão alguns negócios. Mas também tenho certeza de que perderemos oportunidades de upsell e cross-sell, o que reduzirá o valor do cliente ao longo do tempo. E talvez nem tenhamos consciência de que isso está acontecendo, já que é difícil quantificar oportunidades que desconhecemos até que nossa equipe de vendas as descubra.”
“Sim, isso é verdade”, admitiu John. “Mas essas máquinas não são estáticas. Elas aprendem. A IA generativa é sobre criação—evoluir nossas capacidades. Há fortes evidências que sugerem que, ao longo do tempo, ela pode superar nossos profissionais mais qualificados, descobrindo novas oportunidades de upsell e cross-sell que nem sequer consideramos.”
“Claro, mas não sabemos disso”, retrucou Mark. “Estamos esperando que esse seja o caso.”
“É uma aposta, mas a maioria dos investimentos é”, disse Jeannie, percebendo que John precisava de apoio.
Jeannie se voltou para Linda. “O que você acha?” perguntou.
“Compartilho sua empolgação com essa tecnologia”, disse Linda. “Os bots avançaram muito em tão pouco tempo. Parece ficção científica. Mas estou preocupada com a precisão e as implicações da redução de pessoal.”
“Primeiro, precisamos pensar em como a redução de pessoal induzida por IA ou demissões afetarão nossa marca”, continuou Linda. “Mas, por outro lado, se esses bots realmente gerarem muitas vendas, não precisaremos contratar mais pessoal em criação e outros departamentos para atender todos os novos clientes? E se a IA facilitar para os clientes fazerem perguntas e apresentarem reclamações, isso não pode aumentar problemas menores que, anteriormente, as pessoas teriam ignorado ou resolvido por conta própria? E, em muitos cenários, ainda precisaríamos—ou desejaríamos—um toque humano?”
“Essas são boas perguntas”, respondeu John. “Mas, novamente, a IA generativa é proativa e adaptável, aprendendo com cada interação como lidar com todo tipo de complexidade. Um dia, os modelos de linguagem avançados poderão gerar contratos de vendas personalizados e resolver problemas de atendimento ao cliente por conta própria.”
“E não vamos fingir que uma equipe de vendas totalmente humana significa menos risco do que uma habilitada por IA”, continuou ele. “Nossos funcionários são fantásticos, mas cometem erros. Eles falham em fechar negócios de vendas; falham ao tentar resolver problemas de serviço; saem para trabalhar em concorrentes, levando relacionamentos valiosos com eles. Um bot nunca vai embora, e, mesmo que comece sendo tão bom quanto nosso representante humano médio—ou até abaixo da média—ele só vai melhorar ao longo do tempo. Vai lembrar de cada detalhe de cada interação com o cliente, trabalhar incansavelmente em todas as plataformas sem pausa e analisar continuamente os dados para otimizar resultados. Com o tempo, os clientes talvez nem percebam que estão interagindo com uma máquina.”
Mark e Linda ainda pareciam pouco convencidos. Jeannie decidiu intervir. “Há uma visão maior além das vendas e do atendimento ao cliente”, disse ela. “Uma vez que esse sistema esteja operacional, ele abrirá novos caminhos para os serviços ao cliente, como a automação da criação de conteúdo que atualmente requer uma equipe de escritores e editores. Isso não é apenas uma evolução; é uma transformação.”
Clientes com o pé atrás
Jeannie estava revisando relatórios em seu escritório quando seu telefone acendeu. Era uma mensagem de Tyrell Durant, CEO da Orion, o maior cliente da PulsePoint. As duas empresas haviam crescido de forma simbiótica ao longo dos anos, e Jeannie valorizava profundamente essa parceria. “Tem um tempo para conversar?” dizia a mensagem.
Jeannie ligou para Tyrell imediatamente, e ele não perdeu tempo explicando o motivo de seu contato. “Jeannie, soube pelo nosso representante de vendas que você está considerando introduzir atendimento ao cliente habilitado por IA, e estou lhe dizendo agora que queremos estar isentos disso. Somos tradicionalistas que valorizam relacionamentos profundos e pessoais com clientes—o tipo de serviço que sempre foi seu diferencial. Também temos uma preocupação séria com a privacidade dos dados e o possível uso inadequado de informações sensíveis. Sinto muito, mas não podemos fazer parte dessa jornada com você, pelo menos não em um futuro próximo. E prevejo que não seremos os únicos clientes que se sentirão assim.”
O coração de Jeannie afundou. Ela agradeceu a Tyrell, desligou e soltou um suspiro profundo.
Nesse momento, John passou em frente ao seu escritório. Ela acenou para ele entrar e relatou a conversa. O CTO ouviu atentamente. “Quando as equipes de vendas internas foram introduzidas, alguns anos atrás, houve preocupações de que isso acabaria com o negócio — que vendas era sobre representantes que saíam para ‘entreter’ os potenciais clientes e acompanhar cada etapa do processo,” ele disse. “Mas acabou que os compradores eram muito mais autossuficientes na pesquisa e na compra online do que muitos esperavam. À medida que nossos clientes virem os benefícios — respostas mais rápidas, interações personalizadas — eles vão se adaptar. Além disso, podemos oferecer a opção de exclusão e modelos híbridos durante a transição, garantindo que respeitamos suas preferências.”
Jeannie assentiu. “Olha,” disse John, “não precisamos fazer isso, Jeannie. Não precisamos investir em uma solução de IA generativa. E se focássemos em melhorar nosso chatbot atual?” Ele se referia ao sistema básico de IA que respondia a perguntas simples de potenciais clientes e encaminhava as solicitações de atendimento ao cliente ao agente correto. “Poderíamos melhorar os scripts para que ele pudesse responder a mais tipos de perguntas sozinho. O chatbot já lida com a maior parte do nosso contato inicial de serviço e vendas. Poderíamos estabelecer metas agressivas para reduzir o tempo de resposta, diminuir as taxas de escalonamento e aumentar as pontuações de satisfação do cliente. Ainda poderíamos obter grandes reduções de custo se fizéssemos isso.”
Ele esboçou uma visão na qual a PulsePoint substituiria os representantes de vendas e operadores de nível mais baixo por bots, usando as economias para recrutar mais “fazedores de chuva.”
Jeannie assentiu, vendo o mérito na proposta, mas sua mente corria com as implicações mais amplas. “Só não sei se estou confortável em avançar devagar com essa tecnologia claramente transformadora enquanto nossos concorrentes avançam rápido,” disse ela.
“Claro,” John respondeu. “Mas não preciso dizer a você que, às vezes, é melhor esperar, observar os erros dos pioneiros e então superá-los estrategicamente. Veja como o Facebook venceu o MySpace como rede social e como a Apple superou o Napster na música digital. E como os grandes fabricantes de automóveis agora estão tomando parte do mercado da Tesla com veículos elétricos.”
“Sim, conheço a teoria do seguidor rápido e do pioneiro,” disse Jeannie. “Mas a IA generativa parece diferente. Não há dúvidas de que é o futuro. E se a PulsePoint a dominar primeiro, estaremos tão à frente que ninguém conseguirá nos alcançar. Quero nos liderar para uma nova era tecnológica.”
Depois que John saiu, Jeannie permaneceu à janela, observando as luzes da cidade se misturarem no crepúsculo. Ela sabia que precisava tomar uma decisão. Rumores sobre potenciais demissões devido à implementação de IA quase certamente estavam se espalhando pela empresa, e indecisão no topo era a última coisa de que a empresa precisava. Mas, enquanto a noite caía sobre a cidade, o caminho certo parecia mais evasivo do que nunca.
Os especialistas respondem: Jeannie deve aprovar o uso de um chatbot de vendas e atendimento ao cliente com IA generativa?
Jim Lecinski é professor associado na Kellogg School of Management e ex-VP do Google.
O dilema de Jeannie pode parecer uma questão sobre adotar uma tecnologia de IA de ponta, mas os problemas subjacentes reais aqui são sobre estratégia e liderança.
Embora ela esteja fascinada com as demonstrações de chatbots de IA generativa que viu na conferência, corre o risco de tomar uma decisão significativa sem considerar cuidadosamente as implicações estratégicas mais amplas. Sua abordagem, que parece ser motivada por um medo de ficar para trás, não é propícia a uma boa gestão empresarial. Se eu fosse membro do conselho, ficaria apreensivo com essa mentalidade de “agir agora, pensar depois” de um diretor executivo. Ser um pioneiro nem sempre é a melhor estratégia.
Em vez disso, Jeannie deveria focar no principal desafio que a PulsePoint enfrenta: melhorar a lucratividade. Apesar do crescimento saudável da receita, as margens da empresa são muito menores do que as dos seus concorrentes. Jeannie deveria considerar o que pode ser feito para enfrentar essa questão. Redução de custos é um bom ponto de partida. E talvez aumentar preços, gerenciar melhor o estoque ou otimizar a estrutura de dívidas da empresa também possa aumentar as margens.
Como parte de um programa abrangente, ela deveria perguntar ao seu diretor de tecnologia: “Como a tecnologia — talvez a IA — poderia nos ajudar a fortalecer nossas margens, especialmente se aplicada na área de vendas?” Note que a pergunta estabelece o resultado desejado e a forma como é colocada permite que sua equipe — o diretor de tecnologia, o diretor de atendimento ao cliente e o chefe de vendas — colabore e utilize sua experiência para determinar a melhor forma de alcançar esse resultado, em vez de ditar táticas para eles. (Como em “Precisamos implementar chatbots voltados para o cliente agora!”)
Jeannie e sua equipe deveriam reconhecer que é possível melhorar a eficiência da força de vendas (e, portanto, melhorar a lucratividade) usando IA generativa sem desagradar os clientes. Eles poderiam usá-la internamente para automatizar tarefas rotineiras de vendas, como identificar e classificar potenciais clientes, redigir respostas a pedidos de propostas e compilar perguntas frequentes em um chatbot interno que os representantes de vendas poderiam usar em ligações ou para gamificar o treinamento de vendas. Se a IA ajudar em tarefas tediosas e demoradas, os vendedores poderão concentrar seus esforços em atividades mais estratégicas.
Jeannie precisa mudar de uma abordagem centrada na tecnologia para uma centrada na estratégia. Isso significa começar com o problema de negócios que ela está tentando resolver e, em seguida, explorar soluções diversas de forma colaborativa — em vez de simplesmente substituir vendedores voltados para o cliente por um chatbot. Ao fazer isso, ela pode melhorar as margens da PulsePoint, mantendo o apoio integral de sua equipe e de seus clientes.
Dharmesh Shah é diretor de tecnologia da HubSpot.
Jeannie deveria seguir em frente com o investimento em IA na PulsePoint Solutions.
O erro que os líderes costumam cometer ao avaliar a IA generativa é subestimar a rapidez com que ela se desenvolverá. As capacidades da IA generativa têm dobrado a cada seis a nove meses, então, quando a empresa implementar a tecnologia, ela já estará significativamente mais avançada e eficiente. Os chatbots já podem fornecer atendimento similar ao humano, exibindo empatia e outros traços humanos. Eles continuarão a melhorar.
A área de vendas parece ser um local lógico para lançar a IA generativa na PulsePoint. Tenho trabalhado na indústria de gerenciamento de relacionamento com o cliente por 30 anos, e, na minha experiência, quando as pessoas interagem com uma força de vendas, geralmente buscam três coisas: competência (lidar com alguém ou algo que seja conhecedor e capaz de resolver problemas), consistência (receber a mesma informação precisa, independentemente de com quem interajam) e conveniência (interagir de acordo com suas próprias preferências). Oferecer conveniência costumava significar sacrificar competência e consistência. Mas a IA generativa pode fornecer as três coisas, operando ininterruptamente sem concessões.
Embora Jeannie esteja sob pressão para aumentar as margens, ela não deve posicionar essa implementação de IA principalmente como uma forma de reduzir o quadro de funcionários e obter economia de custos. Isso só causará ansiedade e resistência entre os funcionários. Em vez disso, ela deve afirmar que esse investimento se trata de P&D e inovação, com o objetivo de servir melhor os clientes e conquistar participação de mercado, além de aumentar a produtividade dos funcionários, não substituí-los.
Por exemplo, a capacidade da IA generativa de assimilar grandes volumes de informações rapidamente pode revolucionar os processos de treinamento de vendas e atendimento ao cliente na PulsePoint. A IA pode absorver novas informações sobre produtos e atualizações de serviços em minutos, garantindo que as informações mais precisas e atuais estejam sempre disponíveis para a força de vendas. Isso pode reduzir drasticamente o tempo que leva para que novos funcionários estejam prontos para atuar e manterá toda a equipe alinhada com as ofertas mais recentes, aumentando a satisfação geral dos clientes.
Jeannie não deve se preocupar tanto com o cliente hesitante, pois existem maneiras de introduzir novas tecnologias de forma gradual para os clientes. Na HubSpot, por exemplo, alguns clientes preferem não disponibilizar alguns dos nossos recursos com IA generativa para suas equipes, e acomodamos essa preferência oferecendo uma opção de exclusão. Mas, com o tempo, a resistência à nova tecnologia diminui. Foi assim com a computação em nuvem, em que a resistência inicial deu lugar à aceitação e adoção generalizadas.
Na HubSpot, demos um passo inicial com a IA generativa, integrando-a em nossa plataforma para tarefas como roteamento de chamados, gerenciamento de relacionamento com o cliente, análises e relatórios e redação de e-mails de vendas. Soluções de IA agora permeiam nossa plataforma. Internamente, usamos IA para capacitar nossas equipes de marketing a criar conteúdo com mais eficiência.
A coisa mais importante para Jeannie e PulsePoint evitarem é se prender em deliberações intermináveis. A empresa deve começar imediatamente — mas talvez com um chatbot parcialmente autônomo que mantenha os humanos no circuito. Essa abordagem proporcionará insights valiosos que ajudarão a PulsePoint a navegar com sucesso na jornada transformadora da adoção da IA generativa.