Grandes empresas e capital de risco podem ser parceiros complicados. Veja como fazer o empreendimento corporativo dar certo.
Sobre a pesquisa exibida nesse artigo:
Os autores se propuseram a investigar os fatores de sucesso ou fracasso das iniciativas de capital de risco corporativo (CVC, do inglês Corporate Venture Capital). Eles entrevistaram líderes de 164 unidades de CVC e buscaram detalhes sobre como suas organizações são estruturadas, financiadas e governadas; suas relações com as empresas-mãe; como as decisões são tomadas; e como os membros das equipes de CVC são remunerados. Eles também coletaram e analisaram dados sobre os investimentos desses CVCs, seus co-investidores e os antecedentes dos membros de suas equipes de investimento.
Ninguém precisa ser informado sobre a importância da inovação para a sobrevivência de um negócio em um cenário em constante mudança. O capital de risco corporativo (CVC) é um dos três principais mecanismos de inovação que as grandes empresas utilizam atualmente, junto com P&D interna e fusões e aquisições de inovação. Nos últimos anos, as unidades de CVC se tornaram cada vez mais importantes em diversas regiões, indústrias e setores tecnológicos, ajudando as empresas a se manterem ágeis e voltadas para o futuro — e a criar novos motores de crescimento. Em 2022, CVCs globais investiram quase $100 bilhões em cerca de 5.000 rodadas de investimento em empresas apoiadas por capital de risco. Mais de 100 novos CVCs foram criados apenas naquele ano.
Mas, embora os CVCs comecem com grande alarde e otimismo, muitos, se não a maioria, falham em atingir seus objetivos. Frequentemente, não sobrevivem à primeira mudança de CEO ou chegam ao seu décimo aniversário. Nos últimos anos, muitas empresas fecharam, desaceleraram ou redesenharam suas iniciativas. Um terço de todos os CVCs ativos foi desativado ou encerrado nos últimos três anos. Um destacado capitalista de risco, Fred Wilson, disse que, para as corporações, investir em empresas em vez de adquiri-las diretamente não faz sentido.
Por que os CVCs frequentemente enfrentam dificuldades e como garantir que o seu prospere e se torne uma ferramenta importante de inovação? Um de nós (Ilya) trabalha com líderes empresariais ao redor do mundo aplicando a mentalidade de capital de risco do Vale do Silício às estratégias de inovação corporativa e CVC de grandes empresas e descobriu uma verdade evidente: muitas empresas não entendem realmente como os CVCs devem ser projetados, monitorados e avaliados. Para lançar luz sobre esse mundo caótico, conduzimos entrevistas confidenciais e detalhadas com líderes de 164 CVCs ao redor do mundo sobre seus processos de tomada de decisão e os fatores por trás de seus sucessos e fracassos.
Para esses CVCs, que constituem cerca de 80% de todos os CVCs ativos em empresas do S&P 500 dos EUA e mais de um terço de todas as grandes empresas globais, também coletamos e analisamos manualmente uma série de dados, incluindo seus investimentos e co-investidores e os antecedentes dos membros de suas equipes de investimento. O resultado é a primeira visão abrangente do campo. Isso nos ajudou a identificar as principais questões que os líderes devem considerar ao lançar CVCs e iluminar as melhores (e piores) práticas à medida que avançam.
Também observamos que nenhum CVC é organizado da mesma maneira. Enquanto um par típico de firmas de capital de risco institucional pode ser visto como maçãs de diferentes variedades, dois CVCs são mais como uma cenoura e uma melancia. Seis em cada dez líderes de CVC que entrevistamos disseram que os executivos seniores em suas empresas-mãe não entendem as normas do espaço de capital de risco, a natureza das startups ou a forma como trabalham juntos. Esses líderes carecem da mentalidade de risco. Esta é uma das razões pelas quais os CVCs frequentemente fracassam.
Outro problema é que os CVCs muitas vezes são estruturados de maneira ad hoc. Eles frequentemente não têm um lar natural dentro da empresa-mãe e podem se reportar a uma variedade surpreendente de chefes. (Nosso estudo encontrou mais de uma dúzia de opções diferentes, incluindo CFO, diretor de operações, chefe de inovação, chefe de estratégia, chefe de desenvolvimento de negócios e até mesmo o conselheiro jurídico geral e o chefe de relações com investidores.) No entanto, a organização interna e os processos de tomada de decisão dos CVCs são críticos para o seu sucesso. Neste artigo, fornecemos aos líderes corporativos uma lista prática de verificação para usar ao criar e avaliar suas unidades.
Uma lição importante que discutiremos é que as decisões devem ser internamente consistentes. Em nossa amostra, raramente eram. Por exemplo, se o objetivo estratégico é criar novos motores de crescimento, o processo de aprovação de investimentos não deve exigir que uma startup faça parceria com uma unidade de negócios ou obtenha o patrocínio de uma unidade de negócios. As unidades de negócios tendem a ser tendenciosas em apoiar projetos que produzem fluxos de caixa de curto prazo ou ajudam suas operações principais, em vez de identificar novos modelos de negócios e produtos potencialmente disruptivos. Da mesma forma, se o mandato do CVC é investir cedo em tecnologias valiosas que podem interromper o negócio principal, um comitê de investimentos composto por executivos com interesses investidos no status quo não deve ter poder de veto.
Uma unidade de CVC não é apenas outro departamento de P&D ou M&A. Seu design deve refletir objetivos estratégicos corporativos específicos. Aqui está como prosperar nesse espaço vital, mas muitas vezes caótico.
Aprenda a pensar como um investidor de Venture Capital
Investidores de venture capital (VC) — financiadores de empresas em estágio inicial e de alto crescimento — precisam pensar de maneira diferente para sobreviver e ter sucesso. As empresas nas quais investem demoram mais para amadurecer do que o típico projeto corporativo e, sem dúvida, são de alto risco, com até quatro em cada cinco falhando e apenas 5% tornando-se grandes sucessos. Não é preciso dizer que investidores de VC bem-sucedidos não são aqueles desesperados para minimizar suas perdas. Apesar da alta taxa de falhas, seus retornos são a inveja do mundo financeiro.
A maioria das corporações, entretanto, não tolera muitos riscos. Um de nós (Ilya) compartilhou algumas percepções sobre como lidar com a alta taxa de falhas com o CEO de uma grande empresa. O CEO então perguntou ao chefe da iniciativa de CVC da empresa sobre a taxa de falhas do próprio portfólio. “Ainda não tivemos uma única falha”, foi a resposta orgulhosa. Infelizmente, isso significava que o CVC não estava assumindo riscos. Estava investindo de forma muito conservadora e sacrificando a oportunidade de se associar a disruptores da indústria e entregar o que o CEO realmente queria. Isso refletia uma mentalidade anti-VC.
Como costumamos dizer aos líderes corporativos, se pelo menos 30% das empresas (ou marcas) do seu portfólio não falham, você provavelmente está investindo de forma muito conservadora. Uma afirmação memorável de Alex Rampell, sócio da firma de venture capital Andreessen Horowitz, é que os erros de omissão são muito mais dolorosos no mundo do VC do que os erros de comissão.
Os líderes de CVC que entrevistamos descreveram como a falta de compreensão dos executivos sobre o espaço de venture pode ser problemática. “Do ponto de vista corporativo”, um participante nos disse, “as pessoas não entendem que você precisa pagar para jogar, e não entendem que startups têm uma taxa de queima de capital e gastam dinheiro e que você tem que manter as luzes acesas.”
Muitas pessoas que entrevistamos disseram que seu papel frequentemente envolvia atualizar os colegas internamente. “Tem sido um desafio interessante para mim educar as pessoas que estão na empresa há muito tempo”, disse um líder de CVC na indústria de bens de consumo. “Eles não têm tempo para se dedicar a isso, então estão confiando em nós como especialistas no assunto para essa iniciativa.” Mas quando esses executivos mal informados participam ativamente do processo de seleção de investimentos, isso não resulta em nada de bom.
Outra característica definidora do espaço de VC é que a maioria das startups levanta várias rodadas de financiamento. Na verdade, quanto mais bem-sucedida for uma empresa, mais provável é que ela volte para buscar mais dinheiro para escalar rapidamente. O financiamento inicial é apenas para levar as startups ao próximo conjunto de marcos; nesse ponto, os investidores saberão quais das empresas de seu portfólio são as mais bem-sucedidas e poderão dobrar suas apostas inteligentes.
Talvez o pior resultado para uma startup seja atingir todos os seus objetivos iniciais apenas para ser informada por seu principal investidor de que as prioridades estratégicas mudaram e que não há mais dinheiro disponível. Esse sinal negativo pode ser fatal para as ambições de uma startup, levando os externos a especular que o investidor interno notou discretamente alguns sinais de alerta.
Empresas com uma verdadeira mentalidade de venture apoiam as rodadas subsequentes de suas empresas de portfólio bem-sucedidas. Se os CVCs enfrentam restrições corporativas ou não têm os recursos para avançar, a inovação pode estar condenada.
Defina seus objetivos
Comece a esclarecer sua abordagem para o CVC respondendo a estas perguntas inter-relacionadas. Todo o resto virá a partir disso.
Seu mandato deve ser estratégico ou financeiro?
Cerca de um quarto dos CVCs são fortemente ou exclusivamente guiados por objetivos financeiros. Se você está pensando em seguir esse caminho, pergunte-se como sua equipe será capaz de competir com os melhores VCs institucionais — e quais vantagens terá sobre os gestores de fundos profissionais. Não se surpreenda se as respostas forem “Não pode” e “Nenhuma”.
Isso significa que você deve seguir uma direção diametralmente oposta? A resposta curta é não, embora pouco mais da metade dos CVCs que examinamos tenha tentado. “Quando fomos fundados, as medidas de sucesso eram 100% estratégicas”, nos disse um entrevistado. “Na verdade, meu CFO disse: ‘Nem quero que você acompanhe financeiramente esses investimentos — vou considerar cada investimento como uma despesa de P&D no dia em que fechar a transação.'”
O CFO, sem dúvida, sabia que os ganhos financeiros diretos do CVC tendem a parecer ínfimos nos balanços corporativos e não justificam nem uma nota de rodapé em uma demonstração de resultados. Mas focar totalmente em objetivos estratégicos pode ser ineficiente também, porque negligenciar o desempenho financeiro provavelmente levará ao fracasso estratégico de qualquer maneira. Os CVCs cumprem objetivos estratégicos quando identificam e se associam a empresas que impulsionam mudanças massivas em seu setor, e essas empresas também tendem a ser as mais bem-sucedidas financeiramente. Investir em startups que estão destinadas ao fracasso obviamente não é uma vitória sob nenhum ângulo.
Qual é a relação entre sua empresa e seus investimentos em CVC?
Pense nos potenciais investimentos do seu CVC como três camadas de uma pirâmide: o negócio central da empresa-mãe, um espaço adjacente e novos domínios. Onde seu CVC seria mais útil? Empresas globais diferem dramaticamente em sua abordagem, dependendo do desenvolvimento da indústria e do cenário competitivo. Cerca de um terço se concentra no núcleo e nunca investe em novos domínios; outro terço nunca investe no núcleo. Onde quer que você decida investir, suas escolhas devem direcionar muitas de suas decisões subsequentes sobre como seu CVC é projetado e, em particular, quem aprova esses investimentos. Se você optar por diversificar, seja específico sobre a fração do portfólio total e o esforço destinado a cada camada.
Qual é o horizonte temporal do seu CVC?
Mais da metade dos líderes de CVC relataram ter objetivos de curto prazo e serem avaliados com base em prazos curtos, muitas vezes trimestrais. Essa abordagem pode ser contraproducente. Um líder observou tristemente: “Isso é tão engraçado para mim no CVC, porque para realmente fazer inovação verdadeira, você precisa ter um horizonte de longo prazo, mas, na realidade, temos um horizonte de curto prazo. O longo prazo é sacrificado por essas necessidades de curto prazo.”
Focar no curto prazo simplesmente não combina com o ciclo de vida das startups, razão pela qual a maioria dos VCs julga o desempenho de seus investimentos ao longo de uma década ou mais. Quando um de nós (Ilya) analisou todos os unicórnios financiados por VC nos EUA (empresas com valuation acima de US$ 1 bilhão, a maioria delas startups muito bem-sucedidas), descobriu que, em média, elas levam nove anos para abrir o capital ou serem adquiridas após sua fundação. Mesmo para empresas financiadas por VC em estágio avançado, o prazo médio de saída é de quase cinco anos.
As equipes de gestão de empresas em estágio inicial sabem que um parceiro corporativo estratégico pode ser de imenso valor para alcançar o sucesso, desde que seu parceiro não esteja em uma escala de tempo muito apertada. No entanto, apenas um quarto dos CVCs são avaliados com base em um horizonte de longo prazo de cinco anos ou mais. Ao não definir expectativas para horizontes de tempo no CVC de forma separada e diferente de outros horizontes de tempo corporativos, as empresas-mãe acabam se prejudicando.
Se os executivos do CVC souberem que serão avaliados trimestralmente, provavelmente investirão em empresas com a quantidade mínima de risco e potencial de retorno limitado, o que provavelmente não era o que os criadores do empreendimento tinham em mente. Pensar a curto prazo pode ser prejudicial em qualquer domínio, mas é particularmente ineficiente se você investir em um novo espaço disruptivo. Uma vez que o cronograma é estendido, os CVCs podem investir em projetos mais arriscados e de longo prazo, que muitas vezes geram os maiores retornos estratégicos e financeiros.
Decida como deseja controlar sua unidade de CVC
Na nossa experiência, a maioria dos CVCs tem uma relação desconfortável com a empresa-mãe. Aqui estão algumas perguntas que ajudarão a esclarecer limites e responsabilidades.
Sua empresa deve criar uma unidade de CVC separada?
A maioria dos CVCs são organizados como unidades separadas, com o chefe responsável apenas, ou principalmente, pela atividade do grupo. No entanto, 27 CVCs em nossa amostra estavam integrados a outras estruturas — tipicamente, grupos de desenvolvimento corporativo ou M&A — e não funcionavam como unidades claramente delineadas. Quatorze deles não tinham nem um único funcionário em tempo integral.
Se o seu objetivo é que o CVC desenvolva sua expertise central de curto prazo e apoie as tarefas de desenvolvimento corporativo, esse arranjo pode funcionar. Mas não espere investir em empresas verdadeiramente disruptivas ou receber convites de VCs institucionais para participar das oportunidades mais promissoras.
Quão forte é o compromisso orçamentário da organização?
As empresas variam muito nesse aspecto. Em um extremo do espectro, 30% dos CVCs globais da amostra foram configurados como um fundo totalmente independente com um tamanho de fundo pré-comprometido e um horizonte de investimento pré-especificado para os próximos anos, muitas vezes com a corporação-mãe como o único investidor (ou seja, um parceiro limitado). Frequentemente, esses fundos são organizados como fundos de VC institucionais. No outro extremo, 27% dos CVCs eram completamente oportunistas: não tinham alocação orçamentária pré-aprovada e precisavam buscar aprovação especial para cada investimento que faziam.
No meio do espectro, 16% dos CVCs tinham uma alocação orçamentária anual, revisada e renovada anualmente. Em outras palavras, a maioria dos CVCs carece de compromisso total e de longo prazo por parte de seus patrocinadores corporativos. As empresas-mãe podem pensar que a flexibilidade é benéfica, mas compromissos fracos podem destruir a posição da unidade, dificultar os objetivos de investimento e fomentar desconfiança entre outros investidores e startups.
A falta de compromisso também dificulta para os CVCs garantir um pipeline bem-sucedido de empresas fortes no portfólio. E, novamente, como muitos investimentos são agrupados com outros investidores, os convites para os melhores negócios não serão tão frequentes.
Isso é particularmente provável se uma aprovação orçamentária separada precisar ser solicitada para cada investimento subsequente. O chefe de um CVC compartilhou o tipo de história que ouvimos com muita frequência. Seu CVC fez vários investimentos bem-sucedidos em um espaço específico, com base em diretrizes estratégicas da alta direção. Então, uma mudança no CEO levou a uma reviravolta; os investimentos unicórnios foram abandonados devido à falta de financiamento e foram posteriormente liquidados a um grande desconto e sem benefícios estratégicos para a empresa.
A quem a unidade de CVC deve se reportar?
Os chefes das unidades de CVC são supervisionados por uma variedade desconcertante de executivos. Além disso, muitos respondentes indicaram que sua estrutura de relatório mudou repetidamente ao longo do tempo e foi frequentemente mais guiada pelos interesses e talentos de executivos específicos do que por suas responsabilidades formais. A estrutura de relatório deve ser consistente com o mandato da estratégia do CVC. Se seus objetivos são de longo prazo e você pretende se beneficiar investindo em novos domínios, é provavelmente melhor criar uma unidade independente que se reporte diretamente ao CEO ou ao diretor de estratégia.
Quanto à estrutura de relatório mais ineficiente, há muita competição: chefes de desenvolvimento corporativo ou de negócios que perseguem objetivos de curto prazo e são guiados por métricas igualmente de curto prazo podem impedir que os CVCs prosperem. Os CFOs são, por design, avessos ao risco e — particularmente em empresas de capital aberto — podem ser guiados por resultados e metas de curto prazo. Finalmente, colocar o CTO no comando só faz sentido se o CVC for apenas uma janela para os inovadores internos darem uma espiada no exterior.
O ideal é uma estrutura que incentive a inovação e tolere o risco. Uma líder de CVC, Claudia Fan Munce, que foi chefe do IBM Ventures por muitos anos, confidenciou que seu maior desafio era a síndrome do “não inventado aqui”. Ela apresentava uma startup incrível, e os tecnólogos dentro da IBM diziam: “Podemos fazer muito melhor nós mesmos”. Talvez pudessem, mas isso não estava entre suas cem principais prioridades, então nunca era feito.
Obtenha o processo de aprovação de investimentos correto
A maioria das unidades de CVC adota um processo de duas etapas: a equipe de CVC avalia se deve levar uma proposta à empresa-mãe, e o comitê interno de investimentos (IC – do inglês Investment Committee) da empresa-mãe toma a decisão final.
Com exceção dos fundos totalmente independentes, apenas duas unidades de CVC entre as muitas que estudamos tinham autoridade para fazer novos investimentos de tamanho não trivial sem a aprovação do IC. Além disso, a maioria dos ICs é composta por executivos da empresa-mãe com poder de veto, o que invariavelmente se mostra ineficiente, como veremos. Três perguntas para os líderes corporativos considerarem:
Quanto tempo deve levar para tomar uma decisão de investimento?
A burocracia corporativa é lenta e muitas vezes incompatível com o ritmo acelerado das empresas em estágio inicial. Muitos líderes de CVC reclamaram que a tomada de decisão interna era tão lenta que perdiam negócios de alta qualidade. Um líder de CVC insistiu que a decisão do IC deve ser tomada em até 48 horas para que sua unidade pudesse competir pelas melhores oportunidades.
Quem deve estar no IC e qual deve ser seu papel?
O ponto de dados mais interessante pode ser quem não está em muitos ICs: em 6 de 10 casos, não incluem um único membro da equipe de CVC. Os títulos mais frequentes no comitê são
- CFO (57% dos casos);
- CEO (43%);
- representante da unidade de negócios (35%);
- conselheiro geral (18%) e;
- chefe de estratégia (17%).
Nossa amostra encontrou mais de 50 títulos diferentes no mix — e isso para um IC mediano com apenas quatro membros.
Incluir executivos da empresa-mãe no IC pode ajudar a expô-los a um fluxo de inovações externas relevantes que eles de outra forma poderiam ter perdido. Mas esse benefício vem com sérias desvantagens. Os membros do IC — executivos de uma empresa com receita muitas vezes cem vezes maior que o orçamento do CVC — têm tempo e incentivos para se aprofundar nos detalhes de decisões financeiras aparentemente triviais, especialmente se o mesmo IC também for responsável por aprovar pequenos investimentos de risco e grandes transações de M&A? Eles possuem conhecimento suficiente para avaliar startups de ponta fora do núcleo da empresa? Seus incentivos estão alinhados com o objetivo estratégico do CVC?
Considere adicionar membros externos ao IC — um investidor institucional de risco ou um representante de outro CVC, por exemplo — que possam fornecer insights independentes sem a bagagem da política interna ou conflitos de interesse. Uma maneira de proteger sua reputação como parceiro de startups e outros investidores de risco, evitando a escalada indesejada de compromisso, é exigir que um novo investidor externo respeitável lidere um investimento subsequente. Essa tática é comum entre os VCs institucionais.
Como é estruturada a votação do IC?
Em 43% dos CVCs, os ICs exigem unanimidade para prosseguir com um investimento (ou seja, todos devem estar entusiasmados o suficiente para votar sim); em 30%, é a maioria, e 14% exigem consenso (ou seja, efetivamente, ninguém diz não). Como o número mediano de executivos da empresa-mãe em um IC é quatro, a principal consequência, embora muitas vezes não intencional, é que esses executivos atuam como porteiros que simplesmente mantêm um direito de veto sobre os investimentos. Apenas um executivo cético pode frequentemente anular um negócio. Em alguns casos, como em indústrias altamente regulamentadas, isso faz sentido, mas muitas estruturas de votação são contraproducentes.
Seu IC é apenas uma formalidade?
O IC apenas ratifica investimentos em cerca de um quinto dos casos, sua aprovação é dada como certa. Isso significa que as ineficiências desaparecem? Infelizmente, não. As ineficiências estão apenas escondidas. Em todos esses casos, descobrimos que os líderes da equipe de risco “socializam” o negócio com os membros do IC e procedem com uma votação formal apenas após obterem sua aprovação informal. Isso muitas vezes significa que acabam com negócios de consenso medíocres.
Você precisa de um IC?
O IC pode ser uma ferramenta útil e necessária para a supervisão do CVC. No entanto, considere diferenciar entre decisões sobre investimentos individuais e alocação e estratégias em nível de portfólio. A menos que a unidade de CVC seja criada para facilitar metas de impacto específico de curto prazo para o negócio existente, pense em delegar decisões de investimento individuais — especialmente as menores — para a equipe de risco, com critérios claramente definidos com antecedência, se necessário. Incentive a equipe de CVC a recorrer à expertise da sua empresa ao avaliar negócios, mas não interfira nas suas convicções ou desvie seus incentivos.
No curto prazo, a equipe de risco pode ser mais útil ao fornecer informações de ponta sobre as tendências da indústria, então insista em apresentações cuidadosas sobre o fluxo de negócios para que a equipe não sinta a necessidade de socializar o investimento (ou oportunidade). Os líderes também podem considerar inverter a regra do veto. Normalmente, pensamos em executivos seniores como aqueles que impedem que investimentos ocorram, mas em alguns casos, executivos seniores com uma visão de longo prazo para a empresa podem anular a decisão da equipe de risco de não prosseguir com um determinado investimento — ou direcioná-la a buscar uma oportunidade similar. Foi assim que Nagraj Kashyap projetou o processo de tomada de decisão na M12, a unidade de CVC da Microsoft. Pense nisso como um “veto positivo”.
Encontrando e retendo talentos na equipe de CVC
A maioria das CVCs são organizações pequenas e enxutas, com três a sete profissionais de investimento. Às vezes, membros adicionais da equipe conectam as empresas do portfólio com a matriz. As seguintes perguntas podem ajudar os líderes a decidirem sobre a estrutura da equipe de CVC.
Sua equipe de CVC deve ser composta por insiders ou outsiders?
As CVCs mais eficientes incluem ambos. Os insiders têm conexões profundas com a empresa-mãe e sabem intuitivamente como navegar em sua cultura. Mas executivos com experiência em VC institucional — mesmo que não seja exatamente no domínio da empresa-mãe — podem ser inestimáveis porque estão inseridos no ecossistema de inovação. Eles podem ajudar os insiders a entender o panorama mais amplo quando é hora de construir o fluxo de negócios ou buscar sindicação com outros investidores.
Como os funcionários da CVC devem ser remunerados?
Os VCs institucionais vivem e morrem pelo carried interest, um acordo de compartilhamento de lucros com seus investidores. Cerca de 1 em cada 4 CVCs tem um acordo de compartilhamento de lucros semelhante, muitas vezes estruturado como um bônus. No entanto, em 6 de cada 10 casos, o desempenho financeiro nem sequer afeta o bônus do funcionário. O dilema decorre de um trade-off complicado: As empresas-mãe não querem simplesmente imitar os arranjos de VC institucional, o que seria prejudicial aos seus objetivos estratégicos, já que o desempenho financeiro da CVC não se traduz diretamente em impacto de longo prazo na matriz e, na verdade, poderia levar a um conflito de interesses. Além disso, como um líder de CVC disse, ecoando os sentimentos de muitos, “Você não quer ganhar mais do que o CEO da empresa.”
Por outro lado, a maioria das CVCs bem-sucedidas investe em disruptores da indústria que têm um desempenho financeiro excepcional, e os membros da equipe são incentivados a fazer isso. A retenção de talentos também é uma consideração importante. Os melhores profissionais de equipe de CVC não saem para um concorrente, mas para uma empresa de VC institucional, e muitos de nossos entrevistados lamentaram que não têm as ferramentas necessárias para manter seus melhores e mais brilhantes talentos.
Nas CVCs, a alta rotatividade é prejudicial porque torna as relações entre as unidades e suas empresas do portfólio menos credíveis, especialmente se as CVCs negociaram uma posição no conselho. Observamos uma rotatividade muito maior nas CVCs em comparação com seus pares de VC institucional. Para ser justo, isso nem sempre está relacionado à remuneração; muitas vezes, acontece por capricho da sede corporativa quando os projetos são colocados acima das pessoas.
Muitas CVCs acabam falhando precisamente porque não conseguem atrair ou manter os talentos certos, então algumas empresas-mãe equilibraram seus pacotes de compensação: impuseram um teto no pool de compensação com base no desempenho do fundo para reduzir a tomada de risco desnecessária — e para evitar que os funcionários ofusquem o CEO, é claro — e adicionaram uma série de métricas de desempenho estratégico de longo prazo e planos de compensação em ações.
Decida onde tudo descrito acima vai acontecer
É mais eficiente para sua CVC estar perto da empresa-mãe ou longe dela? Dois terços das CVCs das empresas do S&P 500 estão a menos de um quilômetro das sedes.
Isso significa que é sempre uma boa ideia? Nós argumentaríamos que não. A proximidade com a empresa-mãe — e a dificuldade que as CVCs podem ter em se integrar no espaço de venture capital — pode fazer com que as CVCs sucumbam à burocracia corporativa e rotina.
Deborah Hopkins, ex-chefe da CitiVentures, nos disse que a decisão de localizar o braço de CVC da Citi na área da Baía de São Francisco, longe da sede da Citi, foi um grande contribuinte para o seu sucesso.
Trinta e cinco por cento das CVCs nos EUA estão localizadas na Califórnia, mas apenas 23% de suas empresas-mãe estão no estado dourado (CA). Fora dos EUA, 32% das CVCs se estabeleceram em um país diferente daquele de suas empresas-mãe.
Se o seu objetivo é alavancar a inovação externa, especialmente fora do seu core business, sua unidade de CVC tem mais chances de prosperar onde os inovadores da sua indústria estão construindo o futuro.
De todas as principais lições que aprendemos estudando e trabalhando com líderes de CVC e seus chefes, uma se destacou: a inovação, especialmente no mundo disruptivo de hoje, requer uma abordagem diferente da que a maioria tem adotado. VCs inteligentes têm usado o que chamamos de mindset de venture para sobreviver e ter sucesso. Mas a inovação disruptiva não conhece fronteiras e não deve ser limitada a fundos de VC e empresas apoiadas por VC. Os líderes empresariais modernos devem se esforçar para adquirir essa mentalidade de venture, independentemente da indústria ou geografia. Seu poder em tornar as CVCs eficazes é apenas uma aplicação bem-sucedida.
Fonte:
MIT Sloan Business Review, edição 65-3 – Primavera de 2024
Sobre os autores desse texto e do estudo:
Ilya A. Strebulaev (@ilyastrebulaev) é Professor de Private Equity e professor de finanças na Stanford Graduate School of Business e pesquisador associado do National Bureau of Economic Research. Ele é o fundador e diretor do Stanford Venture Capital Initiative e coautor de “The Venture Mindset: How to Make Smarter Bets and Achieve Extraordinary Growth”, a ser publicado pela Penguin Random House em maio de 2024.
Amanda Wang é estudante de segundo ano de direito na Columbia Law School.
Referências
1. “State of CVC” (Nova York: CB Insights, 2022).
2. K. Andonov, “Corporate Investors Hold Steady as VCs Retreat,” Global Corporate Venturing, 15 de janeiro de 2023, https://globalventuring.com.
3. “Fred Wilson, Union Square Ventures: ‘Corporate VCs Are the Devil,’” CB Insights, 6 de julho de 2016, www.cbinsights.com.
4. A primeira etapa do projeto é abordada em I.A. Strebulaev e A. Wang, “Organizational Structure and Decision-Making in Corporate Venture Capital” (publicado online, 15 de novembro de 2021), https://papers.ssrn.com.
5. R.A. Burgelman, J.N. Golden e A. Sridharan, “JetBlue Technology Ventures: Bringing External Innovation in House,” Stanford Graduate School of Business case no. E660 (Stanford, Califórnia: Stanford Graduate School of Business, 2019).
6. W. Gornall e I.A. Strebulaev, “Squaring Venture Valuations With Reality,” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (janeiro de 2020): 120-143.