À medida que as sociedades se tornam mais divididas e raivosas, os gestores devem se condicionar a responder com sensibilidade.
O PROBLEMA
Líderes de todos os setores agora estão lidando com partes interessadas enfurecidas. Veja a crise que confrontou funcionários do governo – e empresas associadas – no início de 2022, quando Ottawa foi bloqueada por caminhoneiros protestando contra os requisitos de vacinação da Covid-19.
POR QUE ISSO ACONTECE
Estamos vivenciando uma tempestade perfeita de três forças: Muitas pessoas acreditam que o futuro será pior que o presente. Elas também sentem – com razão ou sem ela – que o sistema está manipulado e que foram tratadas injustamente. E elas estão cada vez mais atraídas por ideologias de “outro”.
A SOLUÇÃO
Baseando-se em estudos de caso do mundo real e em disciplinas como psicologia, economia e filosofia, este artigo oferece uma estrutura para gerenciar partes interessadas indignadas que inclui cinco etapas: diminuir a temperatura, analisar a indignação, moldar e limitar suas respostas, compreender seu poder de mobilizar outras pessoas e renovar a resiliência.
Artigo publicado no periódico Harvard Business Review (HBR) de Janeiro/Fevereiro de 2023 nos Estados Unidos e traduzido pelo ChatGPT. Autoria do texto: Karthik Ramanna, Professor na Oxford University
Testemunhei a crise enfrentada pelos funcionários do governo em Ottawa no início de 2022, quando a cidade foi bloqueada por um grande número de caminhoneiros do Freedom Convoy protestando contra os requisitos de vacinação contra a Covid-19. Ao mesmo tempo, clientes e a mídia estavam pressionando o GoFundMe, o TD Bank e outros para cortar as doações aos manifestantes.
Mesmo uma organização discreta pode se ver repentinamente lidando com a indignação tanto de funcionários quanto de partes interessadas externas.
Gerenciar partes interessadas irritadas não é nada novo. O que diferencia os tempos em que vivemos é uma combinação perfeita de três forças. Primeiro, muitas pessoas se sentem desesperançosas em relação ao futuro, por motivos que vão desde as mudanças climáticas até os deslocamentos demográficos e a estagnação dos salários. Seja qual for a causa, elas acreditam que o futuro será pior do que o presente.
Segundo, elas frequentemente sentem, corretamente ou não, que o jogo está armado e que foram tratadas injustamente. Considere, por exemplo, relatos de que os mais ricos muitas vezes pagam impostos a taxas mais baixas do que a classe média, ou evidências de preconceito sistêmico nas oportunidades disponíveis para minorias.
Terceiro, muitas pessoas estão sendo atraídas, talvez como resultado das duas primeiras forças, para ideologias de “exclusão do outro” – isto é, afastando-se do liberalismo iluminista e rumando para uma abordagem de nós contra eles. O historiador Samuel Huntington chamou isso de “o choque de civilizações”.
Neste artigo, eu ofereço um framework para gerenciar a indignação das partes interessadas que se baseia em insights analíticos de disciplinas tão abrangentes quanto a ciência da agressão, a economia gerencial, o comportamento organizacional e a filosofia política.
Ele serve de base para um curso que ensino em Oxford, “Gerenciamento na Era da Indignação”, e foi construído indutivamente por meio de estudos de caso detalhados sobre organizações de múltiplos setores, incluindo IKEA, a Polícia Metropolitana de Londres, Nestlé e Hospitais Universitários de Oxford.
O framework tem cinco etapas:
- reduzir a temperatura,
- analisar a indignação,
- moldar e limitar suas respostas,
- entender seu poder de mobilizar outros e
- renovar a resiliência.
Algumas etapas são relativamente complexas, outras bastante simples, mas todas envolvem uma boa dose de bom senso, e nada do que segue deve ser surpreendentemente revelador para gerentes experientes. O valor do framework reside na consolidação dos insights.
Passo 1:
Reduzindo a Temperatura
Esta etapa envolve duas ações. A primeira é simplesmente reconhecer as bases clínicas da indignação. A segunda é observar os processos de engajamento que as partes interessadas idealmente concordaram antecipadamente, diante de situações que elevam a temperatura.
Bases clínicas da indignação.
A ciência comportamental da agressão é um campo volumoso. Uma percepção gerencial fundamental é que a interação das condições ambientais, emoções e raciocínio cognitivo molda a resposta da mente às situações.
Para começar, a ciência mostra que o ambiente físico importa: é mais provável que percamos a calma em uma sala quente e úmida do que em uma bem ventilada. Em seguida, sabemos que quando nossos recursos de raciocínio cognitivo são limitados, as emoções tendem a guiar nossas ações. Um cérebro ocupado ou distraído tende a reagir emocionalmente e, portanto, agressivamente (como parte de uma resposta de luta ou fuga), em uma crise. Daí o conselho de “dormir sobre” decisões carregadas, para permitir tempo para reflexão. Uma resposta emocional nem sempre é ruim, mas nossas faculdades cognitivas devem ter tempo para processar uma inicial.
Por fim, a pesquisa sugere que interpretamos eventos por meio de “roteiros” mentais – heurísticas para como pensamos que o mundo funciona. Esses roteiros são desenvolvidos a partir e reforçados por experiências anteriores, e até roteiros aparentemente irracionais podem se tornar parte de nossa resposta cognitiva. Por exemplo, a exposição repetida a narrativas tendenciosas nas mídias sociais pode influenciar roteiros ao longo do tempo, contribuindo para a indignação e o descontentamento.
Processos compartilhados.
Fornecer condições ambientais confortáveis para o debate e tempo para reflexão sobre impulsos emocionais iniciais é relativamente simples. Mas o que você pode fazer sobre roteiros diferentes? Dado que você não tem controle sobre as experiências que moldaram o roteiro profundamente enraizado de um indivíduo, é melhor evitar desafiá-lo diretamente. Você pode não vê-lo como legítimo, mas é improvável que o mude – certamente não em uma única sessão. No entanto, você pode criar um espaço não ameaçador onde suas partes interessadas possam explicitamente apresentar seus roteiros. Fazê-lo pode ser catártico e um primeiro passo para construir um entendimento sobre o qual repousam soluções sustentáveis.
Uma de minhas responsabilidades na Escola de Governo Blavatnik de Oxford é reunir líderes públicos de mais de 60 jurisdições (incluindo China e Estados Unidos, Índia e Paquistão, Israel e Palestina, Rússia e Ucrânia) para construir coalizões sobre questões divisivas, como mudança climática, migração e desigualdade. Roteiros divergentes são endêmicos em nosso ambiente.
Para manter nossa comunidade funcionando e até prosperando, desenvolvemos e concordamos antecipadamente com nossas regras de engajamento. Isso é crucial, porque você não pode buscar legitimidade para um processo que já está usando para abordar uma questão contenciosa. Como gerente, você deve dedicar tempo para identificar suas principais partes interessadas e buscar seu comprometimento antes de entrar no modo de combate a incêndios.
Nossas regras comunitárias são simples: Ninguém pode afirmar que um roteiro é tão ofensivo a ponto de não ser ouvido, mas todos devem ser responsáveis por como suas palavras afetam os outros. Esse segundo ponto prepara os membros da comunidade para aspirar a serem líderes em vez de apenas debatedores. Ele incentiva todas as partes interessadas a moderar suas comunicações, não em autocensura, mas com a esperança de gradualmente ajudar os outros a entender (mesmo que não concordem) sua visão de mundo. E ao encorajar os membros da comunidade a compartilhar seus roteiros no contexto de seus próprios preconceitos, é mais provável que geremos decisões coletivas que resistam ao passar do tempo.
Passo 2
Analisando a Indignação
Compartilhar e refletir sobre os roteiros em toda a comunidade de partes interessadas leva você ao segundo passo, que também tem duas partes.
Antes de iniciarmos a análise do caso abaixo, um esclarecimento para alguns leitores brasileiros, que não conhecem Londres: MET, A Polícia Metropolitana de Londres (em inglês, Metropolitan Police Service, MPS), também é conhecido como MET e é a força responsável pelo policiamento de toda a Grande Londres, com exceção da “Square Mile” – a área da Cidade que possui sua própria força policial, a City of London Police.
Análise causal.
Em junho de 2020, quando Londres emergiu de um bloqueio de três meses, Cressida Dick, comissária da MET (Polícia Metropolitana de Londres), enfrentou críticas de londrinos negros que, descobriu-se, haviam sido submetidos ao intenso uso de abordagens e revistas pela Met, a uma taxa quatro vezes maior do que outros grupos.
Dick, grande parte de sua própria força policial e vítimas de (crescente) criminalidade viam a abordagem e revista como um meio útil de dissuasão, mas muitos residentes negros da cidade queriam que a política fosse encerrada. Os manifestantes apontaram que esse grupo tinha mais probabilidade de estar em operações de serviços essenciais e, portanto, mais propenso a estar nas ruas durante o bloqueio. Uma vez que as taxas de prisão efetiva eram semelhantes em todas as demografias, parecia haver pouco motivo para “direcionar” os negros. Os ativistas, portanto, exigiram que Dick reconhecesse que a Met era “institucionalmente racista”.
Ao responder a uma situação como essa, você precisa identificar qual dos três impulsionadores da indignação está em jogo: desespero em relação ao futuro, sentir que o jogo foi manipulado ou uma ideologia de diferenciação? Os gerentes têm alguma margem para interagir com os dois primeiros: podem fornecer motivos para se tornarem mais esperançosos em relação ao futuro e talvez consigam abordar por que as partes interessadas se sentem enganadas. Por exemplo, a raiva em relação ao uso de abordagens e revistas pela Met durante o bloqueio poderia ser examinada no contexto da longa história dos londrinos de experienciar uma polícia com preconceito contra minorias. Relatórios oficiais criticaram tais práticas já em 1981 e 1999. Essa história forneceu a Dick um ponto de partida: para construir confiança com cidadãos desencantados, suas ações precisariam ao menos melhorar as respostas da Met de 20 anos antes.
Mas se a indignação puder ser rastreada até ideologias de diferenciação, evite o engajamento direto. Isso arrisca jogar lenha na fogueira, diminuindo a perspectiva de uma resolução. Esse foi o erro cometido por autoridades governamentais durante o bloqueio do Freedom Convoy em Ottawa. Eles perceberam que, embora alguns caminhoneiros tivessem demandas políticas defensáveis, outros viam os protestos como um meio de alcançar fins sociais de exclusão. Ao assumir essas ideologias e rotular os caminhoneiros como “racistas”, os funcionários apenas inflamaram os manifestantes (convidando mais racistas para a confusão) e reduziram o potencial de negociar o fim do bloqueio (porque não poderiam ser vistos fazendo negócios com racistas).
Meu ponto aqui não é negar aos gerentes suas ideologias pessoais (e o direito de se sentirem ofendidos), mas advertir que o engajamento direto com as partes interessadas sobre diferenças ideológicas provavelmente não será eficaz. Evitar tais batalhas mantém uma situação polarizadora de se intensificar e pode ganhar tempo para que uma resolução de baixo para cima surja.
Análise catalítica.
O objetivo aqui é identificar as forças que contribuem para a intensidade da indignação das partes interessadas. Elas podem ser pessoas ou eventos e podem fornecer um caminho para a mitigação. No caso da Met no verão de 2020, as forças catalíticas incluíam o assassinato de George Floyd nos Estados Unidos e os comentários desfavoráveis de alguns policiais negros da Met sobre abordagens e revistas. Esses policiais deram a Dick uma contraparte credível para trabalhar na busca de soluções de longo prazo para a indignação.
As mídias sociais frequentemente canalizam forças catalíticas. Elas podem fornecer anonimato, permitindo que indivíduos que de outra forma seriam circunspectos expressem opiniões extremas. Ver tais opiniões encoraja outros a abraçá-las, reforçá-las e até mesmo a afiá-las, um fenômeno conhecido como contágio emocional. Os algoritmos das mídias sociais também aprofundam a indignação, protegendo os usuários de perspectivas críticas. Incentivar contrapartes a reduzir seu engajamento nas mídias sociais durante as discussões é, portanto, uma boa ideia. (Novamente, as regras de engajamento devem idealmente ser estabelecidas antes de aplicá-las.)
Passo 3
Moldando e Limitando Suas Respostas
Com algum entendimento dos impulsionadores da indignação, os gerentes (ou administradores do conflito) podem considerar como responder. Aqui eles devem encontrar um equilíbrio entre não fazer o suficiente e fazer demais. Considerar os seguintes dois conceitos pode ajudar.
Capacidades assimétricas.
Em 2015, a gigante da indústria alimentícia Nestlé enfrentou uma ameaça à sua presença de mais de 100 anos na Índia, quando um teste de rotina em um laboratório governamental de segurança alimentar encontrou vestígios de glutamato monossódico (MSG) em seu produto de macarrão instantâneo Maggi, apesar das alegações na embalagem de que o macarrão não continha MSG adicionado. Inicialmente, a Nestlé ignorou o problema, convencida de que suas práticas eram sólidas. Por cerca de 75% dos fornecedores de alimentos processados da Índia serem produtores domésticos em pequena escala que rotineiramente falsificam seus rótulos e têm padrões de segurança mais baixos do que a Nestlé, a empresa não se sentia exposta a riscos regulatórios.
Mas testes posteriores de outros laboratórios governamentais indicaram altos níveis de chumbo nos noodles Maggi. O produto, comercializado como um alimento saudável e direcionado a crianças, foi submetido a mais escrutínio. A Nestlé então explicou que, embora “sem MSG adicionado” fosse tecnicamente verdadeiro, o produto continha glutamatos naturalmente presentes. Em relação ao teor de chumbo, a Nestlé afirmou que seus próprios testes na Índia, Singapura e Suíça haviam confirmado a segurança do produto, e conjecturou que as descobertas posteriores foram resultado de procedimentos deficientes nos laboratórios governamentais. Suas respostas não foram bem aceitas pelos oficiais, alguns dos quais emitiram recalls regionais dos noodles Maggi. A imprensa se juntou, e a participação de mercado da Nestlé, de quase 80% em noodles instantâneos na Índia, foi reduzida pela metade quase da noite para o dia, contribuindo para uma queda de 15% no preço das ações. Eventualmente, e a um grande custo, a Nestlé retirou e depois relançou o produto sem o rótulo “sem MSG adicionado”. (As preocupações com chumbo, descobriu-se, eram de fato infundadas.)
Esperava-se que o gigante suíço assumisse a responsabilidade por problemas não criados por ele, mesmo quando infratores mais culpados escapavam, em grande parte porque tinha melhores capacidades do que outros para remediar o problema. Em situações semelhantes, portanto, os gerentes precisam considerar quatro perguntas:
- (1) Somos diretamente responsáveis pela indignação?
- (2) Nossa inação a exacerbará?
- (3) Agir para aliviar a indignação faz parte do nosso contrato (implícito) com as partes interessadas?
- (4) Queremos que seja?
Somente se a resposta para todas as quatro perguntas for não você não deve agir. Para a Nestlé, a resposta foi não para a primeira, porque ela considerou que o problema teve origem em inconsistências regulatórias. Mas suas respostas às outras três perguntas revelaram que a empresa tinha boas razões para agir.
Considere a pergunta dois: a intoxicação por chumbo é muito perigosa para as crianças, e a resposta da Nestlé deixou o assunto sem solução. Mas ignorar um dano grave iminente a outros convida à indignação. A regra de resgate dos bioeticistas ajuda aqui: Nossos instintos éticos nos encorajam a ajudar aqueles em grave perigo iminente (independentemente da culpabilidade), mesmo que sejamos mantidos em um padrão mais baixo quando o perigo for menos iminente. Somos mais impelidos a ajudar alguém se afogando em um lago do que alguém perdendo seu sustento para inundações graduais.
Quanto à terceira pergunta, mesmo em casos em que o dano pode ser moderado e distante (como com a questão do MSG), declarações anteriores (descrevendo os noodles Maggi como um produto “saudável”) podem ter preparado uma organização para abordar preocupações das partes interessadas que ela não criou.
Para a quarta pergunta, considere o conselho oferecido pelo professor de Harvard Fritz Roethlisberger: Quando confrontado com uma crise, frequentemente a lamentamos por alterar injustamente nossos planos bem desenhados para o futuro. Mas e se essa crise for uma oportunidade para concretizar essas ambições? Em vez de reclamar que uma crise está desviando você, trate-a como uma oportunidade e incline-se para suas aspirações para moldar sua resposta. Para a Nestlé, isso poderia significar usar a crise do Maggi para afirmar um compromisso inviolável com a segurança.
Depois de determinar um imperativo para agir, o próximo desafio de uma empresa é garantir que ela não vá além do necessário. Caso contrário, ela pode estabelecer expectativas irrealizáveis que podem desviar a organização de sua missão principal ou até mesmo falir. Isso nos leva ao segundo conceito.
Mudança de expectativas.
Em 2012, a gigante sueca de móveis IKEA foi atacada em sua própria mídia nacional por um artigo que revelava que ela havia retocado imagens de mulheres dos catálogos diretos para o lar circulados na Arábia Saudita. A empresa afirmou que estava cumprindo as leis sauditas e que a prática era antiga.
A reação na Suécia e nos principais mercados da IKEA na Europa Ocidental, que representavam 70% das vendas, foi rápida. Um ministro sueco comentou: “Para a IKEA remover uma parte importante da imagem da Suécia e uma parte importante de seus valores em um país que mais do que qualquer outro precisa conhecer os princípios e valores da IKEA – isso está completamente errado”. O comentário acertou em uma verdade importante: por anos, a empresa havia se promovido como uma extensão da cultura sueca. Uma visita à IKEA local, infundida com kitsch inspirado na Escandinávia, era como uma viagem à Suécia. Ao longo dos anos, a IKEA havia lucrado muito com essa estratégia, e ela havia honrado principalmente os valores suecos: no início dos anos 2000, antes de ESG se tornar moda, a empresa fez compromissos com trabalho justo e práticas ambientais responsáveis em sua cadeia de suprimentos. Já nos anos 1990, ela veiculava comerciais com casais do mesmo sexo. Para uma empresa que há muito se posicionava como um exemplo de progressismo escandinavo, remover imagens de mulheres de seus catálogos sauditas foi perturbador.
A IKEA entrou na Arábia Saudita no início dos anos 1980, logo após a família real do país ter frustrado um desafio ao seu poder por radicais islâmicos. Tendo visto a família imperial do Irã ser derrubada por ser muito ocidental, os governantes sauditas escolheram parecer mais rígidos. Mas 30 anos depois, a Arábia Saudita era um lugar diferente; na verdade, até a mídia saudita estava perplexa com a política da IKEA. Enquanto isso, a cultura escandinava havia se tornado ainda mais progressista. As expectativas tinham mudado.
Para evitar as consequências adversas de tais mudanças, uma organização que faz um compromisso moral, explícito ou implícito, com suas partes interessadas deve repetidamente se perguntar três perguntas, que servem como uma verificação da realidade para entidades sob pressão:
- (1) Qual é nossa estratégia para cumprir autenticamente este compromisso?
- (2) Quais são os limites deste compromisso, e como eles foram comunicados às partes interessadas?
- (3) Qual é nossa estratégia para lidar com as mudanças de expectativas em torno deste compromisso?
Através de decisões sucessivas envolvendo sua identidade de marca, a IKEA havia feito um compromisso moral com suas partes interessadas, na Suécia e no resto do Ocidente, de ser um defensor dos valores suecos. A empresa pensou que seu compromisso seria limitado pelas leis dos países onde operava – mas não havia comunicado efetivamente isso às suas partes interessadas. E a IKEA não estava preparada para o fato de que, à medida que os valores suecos se tornavam cada vez mais liberais, mais seria esperado dela.
Questões semelhantes estavam em jogo na Metropolitana de Londres – MET. Algumas partes interessadas argumentaram que rotular a Metropolitana como “institucionalmente racista” seria um sinal poderoso de seu compromisso em fazer parte da solução para a injustiça racial na sociedade. A MET não era totalmente responsável pela indignação, mas tinha capacidades assimétricas para curá-la. No entanto, Dick hesitou. Para a própria comissária da MET aceitar o rótulo seria politicamente sísmico, e isso mudaria as expectativas de algumas partes interessadas além de sua capacidade de entrega. Além disso, muitos dentro da MET consideravam o rótulo desmoralizante e ofensivo, e a comissária não podia arcar com saídas em massa ou protestos internos em um momento de aumento da criminalidade.
Como esse caso mostra, o sentimento dos funcionários é uma boa maneira de avaliar possíveis respostas a esses dilemas. Se funcionários de confiança sentem que você não está fazendo o suficiente para abordar a indignação das partes interessadas externas – ou, inversamente, temem que você possa fazer demais – é uma boa ideia repensar sua abordagem. Isso, é claro, sublinha o valor de dar a seus funcionários – que idealmente são representantes de outras partes interessadas – espaço para expressar suas perspectivas.
Embora a proporção de policiais não brancos na MET tenha aumentado cinco vezes nos 20 anos que antecederam 2020, ainda estava em apenas 15% – consideravelmente menos do que os 40% de Londres. Até que a MET se tornasse mais representativa da comunidade que buscava policiar, ela não seria capaz de se livrar do rótulo de “institucionalmente racista”. Então Dick tornou isso uma prioridade repensar como a MET recrutava e retinha talentos das comunidades que menos confiavam nela.
Passo 4:
Entendendo Seu Poder de Mobilizar Outros
Após determinar o que fará em resposta à indignação, você deve decidir como fazer isso. Este é um processo de duas etapas. Primeiro, identifique as fontes – internas e externas à organização – de sua capacidade de mobilizar outros: um mapeamento espacial do seu poder. Em seguida, pergunte como seu poder evoluirá à medida que você o exercer: um mapeamento temporal.
Mapeamento espacial: de onde vem o poder.
Ajuda dividir o poder em quatro categorias.
O poder coercitivo é a capacidade de controlar as ações dos outros por meio de comando. Pode derivar de sua autoridade hierárquica e de sua capacidade de controlar recursos escassos, como contratação, promoção e demissão de indivíduos. É a fonte mais básica do poder gerencial, mas varia de acordo com os tipos de organizações: Gerentes em órgãos públicos não militares geralmente têm menos poder coercitivo do que gerentes em empresas privadas.
O poder recíproco é derivado de trocas. Pode ser puramente transacional, como o poder de um gerente sobre um contratado independente em troca de dinheiro, mas não precisa ser assim. Por exemplo, nenhum quid pro quo é necessariamente esperado em uma rede social, onde o poder deriva da percepção de reciprocidade. Quanto maior o seu comprometimento com o ambiente de troca, maior o seu poder, porque laços profundos – forjados ao longo de muitos anos e interações – são mais propensos a mobilizar pessoas.
O poder emotivo emana do carisma pessoal. Como o poder recíproco, baseia-se em relacionamentos, mas uma troca raramente é esperada. Pais e filhos têm poder emotivo uns sobre os outros, assim como pessoas que compartilham uma fé profundamente mantida.
O poder racional é a capacidade de fornecer uma explicação fundamentada (lógica e probatória) de seus objetivos e métodos. Os gerentes frequentemente o usam para convencer colegas bem informados. Para ilustrar como o mapeamento espacial pode ser útil, considere o desafio enfrentado por Meghana Pandit, a diretora médica dos Hospitais da Universidade de Oxford (OUH), em 2020, no início da pandemia de Covid, quando os cientistas estavam incertos sobre o vírus e como gerenciá-lo.
O governo do Reino Unido havia anunciado que cirurgias eletivas deveriam continuar na OUH e em outros hospitais públicos. O objetivo era evitar um grande acúmulo quando a pandemia diminuísse. Temendo a escassez de equipamentos de proteção individual, alguns cirurgiões na OUH se recusaram a cumprir, argumentando que a ordem colocava suas vidas em risco. Pandit teve que decidir se a aplicaria e correria o risco de agravar uma situação já emocionalmente carregada.
Embora esteja entre os melhores hospitais do mundo, a OUH tinha um histórico recente irregular. Em 2018, relatou oito “eventos nunca” – falhas críticas de segurança, como cirurgia no local errado, que nunca deveriam ocorrer. E pesquisas entre os funcionários mostraram que, embora muitas pessoas tivessem muito orgulho de seu próprio desempenho, o trabalho em equipe era deficiente, a administração era vista como não apoiadora quando erros ocorriam, e a organização tinha uma tendência tanto para aversão ao risco quanto para desconsideração dos processos de gerenciamento de risco. A Comissão de Qualidade de Cuidados do Reino Unido avaliou a OUH como “precisando de melhoria”.
No início de 2019, o conselho da OUH nomeou Pandit, então diretora médica em outro hospital britânico, para liderar. Seu foco naquele ano foi redefinir a cultura da OUH em direção à segurança e satisfação do paciente, aprendendo com os erros e confiando na gestão. Os resultados iniciais foram promissores, mas o trabalho estava longe de terminar quando a pandemia começou e ela enfrentou a resistência dos cirurgiões.
Nessa situação, Pandit tinha considerável poder coercitivo. Ela tinha a palavra final sobre licenças para praticar na OUH, então certamente poderia aplicar a ordem do governo de continuar com as cirurgias eletivas. Ela também desfrutava de algum poder racional: como colega médica dos cirurgiões, ela poderia falar com autoridade sobre os méritos da ordem, bem como o ideal hipocrático que se esperava que o hospital alcançasse.
Mas Pandit não tinha poder emotivo. Como mulher e membro de uma minoria étnica, ela estava fora da rede de contatos masculina dos médicos de Oxford. Eles dificilmente seriam influenciados por seu carisma. Ela também não tinha poder recíproco do tipo transacional: como uma entidade pública, a OUH não podia definir salários e bônus; esses eram em grande parte determinados pelas escalas de pagamento nacionais. E embora Pandit estivesse cultivando poder recíproco do tipo relacional por meio da iniciativa de mudança cultural, seus esforços estavam apenas começando a surtir efeito.
Apesar de suas opções limitadas, Pandit optou por não aplicar a ordem, cedendo aos cirurgiões em seu momento de ansiedade. A próxima etapa do passo quatro explica por quê.
Mapeamento temporal: como o poder evolui.
Se Pandit tivesse aplicado a ordem, ela teria arriscado corroer os pequenos ganhos de poder recíproco que havia conquistado recentemente e provavelmente teria tornado qualquer acréscimo futuro impossível. Sua transformação cultural dependia da construção da confiança dos membros da equipe na gestão; reprimir suas preocupações em um momento de grande incerteza médica dificilmente ajudaria. Na prática, Pandit estava trocando riscos de curto prazo (provocando a ira do governo e encorajando funcionários recalcitrantes) por uma possível vitória de longo prazo (um hospital sem “eventos nunca”). Ela também queria preservar seu poder coercitivo para um momento em que realmente precisasse usá-lo. Em março de 2020, ninguém tinha ideia de quanto tempo a pandemia duraria, quão grave seria e que tipos de decisões de comando seriam necessárias. Gastar esse poder tão cedo poderia ser muito custoso.
Ao mapear a evolução do seu poder, considere as três formas básicas pelas quais ele pode ser exercido: implicitamente, por meio da cultura organizacional; indiretamente, através do controle da agenda; e explicitamente, através do engajamento direto (por você ou por outros agindo em seu nome). Em geral, a primeira abordagem é preferível às outras duas, porque efetivar resultados por meio de crenças compartilhadas pode fortalecer o poder, enquanto as outras opções podem erodir o poder. Mas considerar a viabilidade de cada maneira pode orientá-lo para uma decisão.
Se Pandit estivesse mais avançada em sua transformação cultural, os cirurgiões talvez nem tivessem ameaçado se revoltar, porque confiariam na gestão para fazer o que é certo por eles. Mas não podemos escolher quando as crises acontecerão, e Pandit teve que procurar outras abordagens. A próxima abordagem óbvia era controlar a agenda. Em março de 2020, Pandit tinha muitos problemas além das preocupações dos cirurgiões. Eles incluíam a criação de enfermarias Covid isoladas, treinamento de médicos para triagem de pacientes para acesso a ventiladores e leitos de UTI escassos, determinação de quais departamentos do hospital teriam acesso a equipamentos de proteção e testes Covid escassos, elaboração de políticas sobre licenças para garantir uma equipe continuamente atualizada no local para lidar com o aumento esperado no volume de pacientes, e assim por diante. Ao priorizar essas questões sobre a ansiedade dos cirurgiões, ela poderia ter transmitido implicitamente uma decisão para eles. Mas ela temia que manipular a agenda dessa forma minasse a confiança.
Em vez disso, ela decidiu pelo engajamento direto. Mas como ela queria preservar seu poder coercitivo e tinha poder recíproco limitado, ela pediu orientação aos cirurgiões sobre como lidar com sua situação. Na prática, ela renunciou ao seu poder coercitivo para eles, tornando-os seus agentes. Sua aposta deu certo: percebendo do ponto de vista do poder que suas preocupações eram apenas uma ondulação em um mar rapidamente crescente, os cirurgiões recuaram. O conselho de Roethlisberger ganha vida na decisão de Pandit: ela acessou uma versão futura da OUH – uma com uma cultura mais confiante – para gerar uma solução para a crise atual.
Passo 5
Renovando a Resiliência
Admito que navegar pelo framework que apresentei é exigente. Assim, renovar a resiliência, tanto organizacional quanto individualmente, faz parte do próprio framework. Por “resiliência”, quero dizer a capacidade de se recuperar de choques negativos. Isso inclui, crucialmente, a capacidade de ser inteligente sobre os riscos e as falhas associadas.
Resiliência organizacional.
Isso decorre da distribuição das responsabilidades de tomada de decisão entre delegados confiáveis e competentes situados próximos à realidade no terreno. Isso requer o que os economistas chamam de “contratos relacionais” – entendimentos implícitos entre gerentes e funcionários sobre os valores que guiarão as decisões de cada lado e as reações às decisões dos outros. A Toyota oferece um bom exemplo, especificamente com seu cordão andon. Os trabalhadores na linha de montagem são incentivados a puxar o cordão se notarem um possível defeito sistêmico de fabricação, interrompendo todo o processo a um grande custo.
Não há regras explícitas sobre quando puxar o cordão. Se fosse possível especificar qualquer uma, então o cordão seria desnecessário, e a confiabilidade de baixo custo não seria tão elusiva como é. Em vez disso, os trabalhadores da linha e a administração têm um entendimento implícito de que os primeiros não puxarão o cordão frivoloamente e que a última não punirá os primeiros se o cordão for puxado (ou não puxado) por engano. Outras montadoras de automóveis tentaram copiar o sistema da Toyota por anos, mas fracassaram por não conseguirem criar o contrato relacional necessário.
A resiliência de uma organização também é afetada pela forma como seus líderes gerenciam a tensão entre lidar com os problemas de hoje e planejar um melhor gerenciamento do amanhã. Da longa lista de tarefas que Pandit teve que considerar junto com a possível revolta dos cirurgiões, ela escolheu a mudança cultural como sua prioridade máxima. Mas por que se concentrar em algo intangível quando tantas coisas tangíveis precisavam de atenção? O especialista em liderança Stephen Covey fornece uma resposta: os gerentes frequentemente confundem o urgente com o importante. Sempre há questões “urgentes” na mesa de um gerente, especialmente em uma crise, e responder a elas pode rapidamente se tornar uma ocupação constante. Mas quanto mais os líderes se concentram em apagar incêndios, menos se concentram na prevenção de incêndios – e mais incêndios terão que apagar no futuro.
Se Pandit não tivesse priorizado a mudança cultural em março de 2020, ela nunca teria tido a capacidade de lidar com o fluxo de decisões urgentes que surgiram durante uma pandemia de duração indeterminada. Então, ela decidiu continuar construindo uma cultura de segurança do paciente, confiança na gestão e gerenciamento inteligente de riscos – não excluindo o enfrentamento de emergências, mas com o objetivo de garantir que mais delas pudessem ser tratadas por delegados confiáveis e competentes.
Resiliência pessoal.
Este é talvez o elemento mais elusivo do framework. Os gerentes relutam em falar sobre isso porque temem que isso sinalize uma falta dela. Aqui, destilo insights de várias literaturas em três conclusões.
Não confunda otimismo com resiliência.
Uma mentalidade positiva é um elemento na resiliência individual, mas ao gerenciar na era da indignação, ela deve ser equilibrada com uma reapreciação contínua da situação em questão para permitir uma recalibração da estratégia e táticas. O autor e consultor Jim Collins capturou a diferença quando sugeriu que os líderes devem ter tanto uma crença inabalável na vitória final quanto a disciplina diária para reconhecer e enfrentar realidades duras.
Cuidado com a impotência aprendida.
Muitas vezes criamos narrativas falsas sobre adversidades. Ser demitido do trabalho é uma experiência traumática que afeta negativamente a autoestima. Assim, alguém que posteriormente experimenta outro ambiente de trabalho difícil pode atribuí-lo a falhas pessoais e lutar para enfrentar os desafios. Superar essa impotência aprendida envolve reconhecer a lógica falsa de nossos roteiros, o que geralmente requer apoio externo por meio do que os especialistas chamam de relacionamentos ativos e construtivos. Cressida Dick, por exemplo, considera uma comunidade de amigos confiáveis indispensável.
Cultive o desapego.
Segundo o antigo filósofo estóico Epicteto, “A principal tarefa na vida é simplesmente esta: identificar e separar questões para que eu possa dizer claramente a mim mesmo quais são externas e não estão sob meu controle, e quais têm a ver com as escolhas que realmente controlo.” Fui atraído por esta filosofia por alguns dos protagonistas em meus estudos de caso, tendo percebido que os gerentes que são bem-sucedidos na era da indignação frequentemente manifestam estoicismo. O método é frequentemente mal compreendido como advogando a ausência de emoções diante do prazer e da dor. Para os estóicos, no entanto, o objetivo não é negar as emoções, mas sim evitar as patológicas.
KARL POPPER, um dos filósofos mais influentes do século XX, argumentou que a ciência progride ao falsificar nossas teorias sobre o mundo – um processo de crítica contínua. Ironicamente, ele também era conhecido por sua “incapacidade de aceitar críticas de qualquer tipo”, nas palavras de Adam Gopnik. Observando esse descompasso, Gopnik concluiu: “Não é apenas que não vivemos de acordo com nossos ideais, mas que não podemos, já que nossos ideais são exatamente a parte de nós que não identificamos instantaneamente como apenas parte da vida.”
Aspiro todos os dias ao framework oferecido aqui, mas nem sempre o alcanço. Espero que esta admissão console e encoraje outros gerentes que podem estar atravessando um mundo polarizado e incerto.
Sobre o autor desse artigo:
KARTHIK RAMANNA é professor de negócios e políticas públicas na Escola de Governo Blavatnik da Universidade de Oxford. Ele é coautor (com Robert S. Kaplan) do artigo vencedor do Prêmio McKinsey de 2022 “Contabilizando as Mudanças Climáticas” (HBR, novembro-dezembro de 2021).
Abaixo está o link para esse premiado artigo traduzido pelo ChatGPT: