Reskilling é o processo de adquirir novas habilidades ou atualizar habilidades existentes para se adaptar às demandas do mercado de trabalho em constante mudança, especialmente em resposta a avanços tecnológicos, mudanças na economia ou transformações na indústria. O reskilling é essencial para permitir que os trabalhadores permaneçam relevantes e competitivos em suas carreiras, capacitando-os a assumir novas funções ou transitar para setores em crescimento.
Resumo do artigo:
O panorama atual
Novas tecnologias não só conseguem lidar com um número crescente de tarefas repetitivas e manuais, mas também realizam tipos sofisticados de trabalho baseado em conhecimento, como pesquisa, programação e redação, que há muito tempo eram considerados imunes a interrupções.
O desafio
Para lidar com isso, muitas organizações estão investindo pesadamente no aprimoramento das habilidades de sua força de trabalho, mas esses esforços por si só não serão suficientes. Nas próximas décadas, milhões de trabalhadores podem precisar ser completamente reskillados – um desafio societal profundamente complexo.
O caminho a seguir
Algumas empresas lançaram recentemente esforços de reskilling bem-sucedidos. Cinco mudanças de paradigma importantes surgiram a partir desses esforços, que outras empresas precisarão abraçar se esperam se adaptar à nova era da automação e da IA.
Em 2019, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico fez uma previsão audaciosa. Dentro de 15 a 20 anos, previu-se que as novas tecnologias de automação provavelmente eliminariam 14% dos empregos do mundo e transformariam radicalmente outros 32%. Esses eram números preocupantes, envolvendo mais de 1 bilhão de pessoas globalmente – e nem sequer levaram em consideração o ChatGPT e a nova onda de inteligência artificial generativa que recentemente tomou o mercado de assalto.
Hoje, os avanços na tecnologia estão mudando a demanda por habilidades a um ritmo acelerado. Novas tecnologias podem não apenas lidar com um número crescente de tarefas repetitivas e manuais, mas também realizar tipos cada vez mais sofisticados de trabalho baseado em conhecimento – como pesquisa, programação e redação – que há muito tempo eram considerados imunes a interrupções. O tempo médio de vida das habilidades é agora inferior a cinco anos e, em alguns campos de tecnologia, é de apenas dois anos e meio. Claro que nem todos os trabalhadores do conhecimento perderão seus empregos nos próximos anos, mas ao realizarem suas tarefas diárias, muitos deles podem descobrir que a IA e outras novas tecnologias alteraram significativamente a natureza do que fazem, efetivamente os colocando em campos completamente novos.
Para lidar com essas interrupções, várias organizações já estão investindo pesadamente no aprimoramento das habilidades de sua força de trabalho. Um estudo recente do BCG sugere que esses investimentos representam até 1,5% do total dos orçamentos dessas organizações. Mas apenas o aprimoramento das habilidades não será suficiente. Se as estimativas da OCDE estiverem corretas, nas próximas décadas milhões de trabalhadores podem precisar ser completamente reskillados – um desafio societal fundamental e profundamente complexo que exigirá que os trabalhadores não apenas adquiram novas habilidades, mas também as utilizem para mudar de ocupação.
As empresas têm um papel crítico a desempenhar na abordagem desse desafio, e é de seu interesse começar a agir de forma séria agora mesmo. Entre aquelas que abraçaram o desafio da reskilling, apenas algumas o fizeram de forma eficaz, e mesmo seus esforços muitas vezes foram de escala limitada e de impacto limitado, o que leva a uma pergunta: Agora que a necessidade de uma revolução na reskilling é aparente, o que as empresas devem fazer para torná-la realidade?
Em nosso trabalho no HBS Digital Reskilling Lab e no BCG Henderson Institute, temos estudado essa questão em profundidade, e como parte desse esforço, entrevistamos líderes de quase 40 organizações ao redor do mundo que estão investindo em programas de reskilling em larga escala. Durante essas entrevistas, discutimos desafios comuns, ouvimos histórias de sucesso inicial e descobrimos que muitas dessas empresas estão pensando de maneiras importantes e inovadoras sobre por que, quando e como reskillar. Ao sintetizar o que aprendemos, ficamos cientes de cinco mudanças de paradigma que estão surgindo na reskilling – mudanças que as empresas precisarão entender e adotar se esperam ter sucesso na adaptação dinâmica à era rapidamente evolutiva da automação e da IA.
Neste artigo, exploraremos essas mudanças. Mostraremos como algumas empresas as estão implementando e revisaremos os desafios inesperados que encontraram e as vitórias promissoras que alcançaram.
1. Reskilling é um imperativo estratégico
Durante períodos de interrupção, quando muitos empregos estão ameaçados, as empresas frequentemente recorreram à reskilling para amenizar o impacto das demissões, tranquilizar os sentimentos de culpa sobre a responsabilidade social e criar uma narrativa de RP positiva. Mas a maioria das empresas com as quais falamos foi além desse enfoque estreito e agora reconhece a reskilling como um imperativo estratégico. Essa mudança reflete mudanças profundas no mercado de trabalho, que está cada vez mais restrito pelo envelhecimento da população ativa, pelo surgimento de novas ocupações e pela necessidade crescente de os funcionários desenvolverem habilidades específicas da empresa.
Nesse cenário, iniciativas eficazes de reskilling são críticas, pois permitem às empresas construir uma vantagem competitiva rapidamente, desenvolvendo talentos que não estão prontamente disponíveis no mercado e preenchendo lacunas de habilidades que são instrumentais para alcançar seus objetivos estratégicos – antes e melhor do que seus concorrentes.
Nos últimos anos, várias grandes empresas adotaram essa abordagem. Por exemplo, a Infosys implementou o reskilling de mais de 2.000 especialistas em segurança cibernética com várias competências e níveis de capacidade adjacentes.
A Vodafone visa aproveitar o talento interno para preencher 40% de suas necessidades de desenvolvedores de software. E a Amazon, por meio de sua Universidade de Aprendizado de Máquina, capacitou milhares de funcionários que inicialmente tinham pouca experiência em aprendizado de máquina a se tornarem especialistas no campo.
Algumas empresas agora consideram a reskilling como parte essencial de sua proposta de valor para os funcionários e um meio estratégico de equilibrar a oferta e a demanda de mão de obra. Nessas empresas, os funcionários são incentivados a se reskilar para cargos que lhes interessem. A Mahindra & Mahindra, a Wipro e a Ericsson têm políticas, ferramentas e plataformas de TI que promovem recursos de reskilling e empregos disponíveis – assim como o McDonald’s, onde os funcionários de restaurantes têm acesso a um aplicativo chamado Archways to Opportunity que mapeia habilidades aprendidas no trabalho para trajetórias de carreira dentro da empresa e em outras indústrias.
Por fim, algumas empresas estão usando o reskilling para aproveitar pools de talentos mais amplos e atrair candidatos que de outra forma não seriam considerados para vagas abertas. O ICICI Bank – sediado em Mumbai e empregando mais de 130.000 pessoas – possui um programa de reskilling intenso, semelhante a uma academia, que prepara graduados, muitas vezes de origens diversas, para cargos gerenciais de primeira linha. O programa reskilla de 2.500 a 4.000 funcionários a cada ano. A CVS usou uma abordagem semelhante durante a pandemia de Covid-19 para contratar, treinar e integrar pessoas (algumas delas trabalhadores demitidos da hotelaria) para criar capacidade para seus serviços críticos de vacinação e teste.
2 – O reskilling é responsabilidade de todo líder e gerente
Tradicionalmente, o reskilling é considerado parte da função geral de aprendizado corporativo. Quando esse é o caso, a responsabilidade pelo design e implementação do programa muitas vezes é isolada dentro do RH, e seu fracasso ou sucesso é medido de forma muito restrita – em termos do número de treinamentos entregues, o custo por aprendiz e métricas similares específicas de treinamento. De acordo com um relatório recente do BCG, apenas 24% das empresas pesquisadas estabelecem uma conexão clara entre a estratégia corporativa e os esforços de reskilling. Investimentos em reskilling necessitam de um comprometimento profundo dos líderes de RH, é claro, mas a menos que o restante da organização compreenda a relevância estratégica desses investimentos, é muito difícil obter o esforço constante e distribuído que tais iniciativas exigem para ter sucesso.
Na maioria das organizações onde realizamos entrevistas, as iniciativas de reskilling são visivelmente lideradas por líderes seniores, frequentemente CEOs e diretores de operações. Eles se esforçam para articular para o resto da empresa a conexão entre reskilling e estratégia e para garantir que as equipes de liderança e gerenciamento entendam sua responsabilidade compartilhada na implementação desses programas.
Por exemplo, como parte de sua transformação digital em curso, a Ericsson desenvolveu uma estratégia plurianual dedicada ao upskilling e reskilling. O esforço envolve a definição sistemática de habilidades críticas conectadas à estratégia, que correspondem a uma variedade de programas aceleradores, jornadas de habilidades e metas de mudança de habilidades – a maioria delas dedicada à transformação de especialistas em telecomunicações em especialistas em IA e ciência de dados. A empresa considera isso um projeto de alta prioridade e alto investimento e o incluiu nos objetivos e resultados-chave que os executivos revisam trimestralmente. Em apenas três anos, a Ericsson capacitou mais de 15.000 funcionários em IA e automação.
Da mesma forma, a equipe executiva da CVS tornou a formação e o reskilling uma parte integral das estratégias de negócios da empresa. Cada líder de negócios individual é agora responsável por projetar e entregar planos de reskilling da força de trabalho para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos, e a capacidade de fazê-lo é considerada nas avaliações de desempenho. A Amazon, também, comprometeu-se famosamente com o reskilling como um objetivo estratégico central e agora o menciona proeminente em seu manifesto de liderança para gestores. A visibilidade desse compromisso contribui para a capacidade da Amazon de alcançar escala em programas de reskilling.
3 – O reskilling é uma iniciativa de gestão de mudanças
Para projetar e implementar programas de reskilling ambiciosos, as empresas precisam fazer muito mais do que simplesmente treinar os funcionários: elas precisam criar um contexto organizacional propício ao sucesso. Para fazer isso, elas precisam garantir a mentalidade e os comportamentos certos entre os funcionários e gerentes. Sob essa perspectiva, o reskilling é semelhante a uma iniciativa de gestão de mudanças, pois requer foco em muitas tarefas diferentes simultaneamente. Vamos considerar várias das mais importantes.
Compreensão da oferta e demanda.
Para criar um programa de reskilling bem-sucedido, as empresas precisam de uma compreensão sofisticada da oferta (habilidades disponíveis interna e externamente) e da demanda (habilidades necessárias para superar a concorrência). Uma maneira útil de desenvolver essa compreensão é com uma “taxonomia de habilidades” – uma descrição detalhada das capacidades necessárias para cada ocupação em uma empresa. Antigamente, os empregadores dedicavam muito esforço para criar essas taxonomias do zero, mas muitas empresas líderes agora dependem de provedores externos para a maior parte do trabalho.
O HSBC, por exemplo, adotou a taxonomia publicada pelo Fórum Econômico Mundial e a personalizou ligeiramente para adicionar habilidades específicas para partes de seus negócios. Da mesma forma, a SAP, que costumava manter uma taxonomia interna de 7.000 habilidades, recentemente começou a trabalhar com a Lightcast, que mantém um banco de dados de habilidades continuamente atualizado. Mas desenvolver uma taxonomia de habilidades é apenas o primeiro passo. Em seguida, vem o trabalho difícil de decidir quais habilidades serão mapeadas para quais empregos.
Gerentes de diferentes divisões podem discordar sobre isso. Essa discordância muitas vezes é sintomática de um desalinhamento mais profundo, e as empresas precisarão resolver isso antes de empreender qualquer grande iniciativa de reskilling. Os líderes também devem determinar quais habilidades serão necessárias no futuro – um processo dinâmico que é crítico para programas de reskilling estratégicos. Para fazer isso bem, eles devem se concentrar em descobrir quais habilidades a estratégia atual exige. Aqui, eles precisarão desenvolver uma metodologia rigorosa de planejamento estratégico de força de trabalho.
A seguradora europeia Allianz fez um trabalho interessante nesse sentido: ela traduz regularmente o crescimento previsto do negócio em demanda de talentos, concentrando-se no número de pessoas necessárias em vários empregos e nas habilidades que elas exigirão. O modelo, que é atualizado como parte do processo de planejamento anual, envolve planejamento de cenários econômicos e leva em conta os possíveis efeitos da digitalização na força de trabalho.
Recrutamento e avaliação.
Tradicionalmente, os candidatos são recrutados para oportunidades de treinamento ou funções internas com base em seus diplomas ou experiência de trabalho relevante, mas isso obviamente não funciona para trabalhadores reskillados. Uma taxonomia de habilidades bem desenvolvida pode ajudar aqui, permitindo que as organizações pensem sobre políticas de inscrição à luz das adjacências de habilidades, o que pode facilitar a transição de um conjunto de habilidades para outro.
A Novartis implementou um mercado interno de talentos alimentado por IA que prevê, combina e oferece papéis e projetos relacionados às habilidades e objetivos dos funcionários. Em nossa pesquisa, também descobrimos que, se os programas de reskilling devem ter sucesso, as empresas devem desenvolver um conjunto claro de critérios de inscrição para os funcionários, nem todos dos quais terão a combinação certa de motivação e traços de personalidade para se adequar ao reskilling.
Moldando a mentalidade dos gerentes intermediários.
Os gerentes intermediários muitas vezes são resistentes à ideia de reskilling, por duas razões principais: eles se preocupam (1) que seus subordinados não consigam acompanhar suas responsabilidades regulares enquanto estão sendo reskillados, e (2) que uma vez que seus subordinados sejam reskillados, eles se movam para outras partes da organização. Em ambos os casos, isso pode levar ao “acúmulo de talentos”, no qual os gerentes tentam reter seus subordinados favoritos negando-lhes a capacidade de participar do reskilling.
Várias das empresas com as quais conversamos resolveram esse problema tornando o desenvolvimento de talentos uma responsabilidade gerencial explícita. A Wipro avalia os gerentes de acordo com a participação de suas equipes em ofertas de treinamento, e a Amazon promove líderes com base em uma avaliação de desempenho que inclui a pergunta “Como você desenvolveu sua equipe?”. Os gerentes intermediários também podem resistir à ideia de contratar funcionários reskillados, acreditando que eles não são tão desejáveis quanto trabalhadores tradicionalmente qualificados. Esse problema pode ser abordado envolvendo os gerentes no design e entrega de programas de reskilling e fornecendo treinamento de sensibilidade e viés inconsciente. Independentemente da forma que a resistência tome, o modelamento de papéis de líderes seniores em apoio ao reskilling é vital para superá-la.
Construindo habilidades no fluxo de trabalho.
Pode ser caro e logisticamente desafiador afastar os funcionários de seus empregos diários para participar de treinamentos. E os adultos tendem a não gostar ou aprender bem em situações de estilo de sala de aula. Em uma pesquisa do BCG de 2021, 65% dos 209.000 trabalhadores participantes disseram preferir aprender no trabalho. Como resultado, a melhor abordagem para o reskilling é fazer o máximo de treinamento possível por meio de atribuições de acompanhamento, aprendizagens internas e períodos de teste. O programa de reskilling no ICICI Bank, por exemplo, consiste em uma residência vocacional de quatro meses, durante a qual os funcionários participam de treinamentos no estilo de simulação para o cargo gerencial que esperam obter, e um desdobramento de oito meses no campo que envolve um estágio estruturado em uma agência bancária e acompanhamento próximo de um gerente atual.
Combinação e integração de funcionários reskillados.
Os funcionários precisam ser combinados com novos empregos. Nossos dados de entrevistas mostram que se os papéis de destino forem claramente descritos com antecedência, os funcionários ficam mais interessados no reskilling porque novas trajetórias de carreira se tornam aparentes para eles, e o reskilling em si se torna mais eficaz porque é mais específico para a posição. Uma vez em seus novos empregos, os funcionários reskillados precisam de vários tipos de apoio para se integrar com sucesso: ajuda para aprender novas normas e cultura de trabalho, construir redes e desenvolver habilidades interpessoais.
Aqui, o coaching e o mentoria podem ser ferramentas particularmente eficazes. A Amazon demonstrou liderança nessa área: ela realiza uma variedade de programas de mentoria para funcionários reskillados, entre eles um sistema de companheiros, parte de seu programa Crescendo Nosso Próprio Talento, que conecta participantes anteriores e atuais do programa. A empresa também fornece coaching de carreira para funcionários que estão fazendo transições particularmente difíceis, como de trabalhador de armazém para desenvolvedor de software.
4 – Os empregados querem passar por processos de reskilling. Quando faz sentido?
Muitas das empresas com as quais conversamos mencionaram que um de seus maiores desafios era simplesmente persuadir os funcionários a embarcar em programas de reskilling. Isso é compreensível: o reskilling requer muito esforço e pode iniciar uma grande mudança de vida, e o resultado não é garantido. A OCDE relata que apenas uma fração muito pequena dos trabalhadores normalmente participa de programas de treinamento padrão, e aqueles que o fazem muitas vezes são aqueles que menos precisam deles.
Mas os trabalhadores podem estar mais dispostos a se envolver no reskilling do que os dados anteriores sugerem. Os dados do BCG mostram, por exemplo, que 68% dos trabalhadores estão cientes das perturbações iminentes em seus campos e estão dispostos a se reskillar para permanecerem competitivamente empregados.
A chave para o sucesso nesse domínio, sugerem nossas entrevistas, é tratar os trabalhadores com respeito e deixar claro os benefícios de sua participação em iniciativas de reskilling. Como explicou um de nossos entrevistados, “O segredo para expandir programas de reskilling é projetar um produto que seus funcionários realmente gostem.” Então, como as organizações podem fazer isso? Temos várias sugestões.
Tratar os funcionários como parceiros.
Como os programas de reskilling muitas vezes estão associados à perturbação organizacional e à perda de empregos – ou pelo menos à mudança de emprego – os líderes muitas vezes evitam falar abertamente sobre a razão dos programas e as oportunidades que eles apresentam. Mas os funcionários são mais propensos a participar se entenderem por que os programas estão sendo implementados e tiverem participado de sua criação. Cientes disso, várias das empresas com as quais conversamos fizeram questão de ser honestas e claras sobre por que estavam criando programas de reskilling e envolveram os trabalhadores desde cedo.
Um grande fabricante de automóveis, por exemplo, disse a seus engenheiros a diesel que, devido a mudanças na indústria automobilística, tinha cada vez menos necessidade de suas habilidades; apresentou seu programa como uma forma de garantir que eles teriam novos empregos e segurança no emprego nos próximos anos. As empresas também nos disseram que, ao projetar e implementar programas de reskilling, é fundamental alinhar-se com conselhos de trabalhadores e sindicatos desde o início e envolvê-los na defesa dos programas.
Projetar programas do ponto de vista do funcionário.
Os programas de reskilling exigem que os participantes façam um grande investimento de tempo. Portanto, é importante tentar reduzir o risco, o custo e o esforço envolvidos e fornecer resultados (quase) garantidos. A Amazon permite que os funcionários em seu programa Career Choice busquem desde bacharelados até certificados – e cobre todos os custos antecipadamente. Isso se mostrou um fator-chave na expansão do programa, que já teve mais de 130.000 participantes. O CVS, por sua vez, usa um modelo eficaz de “treinamento no local” para novos funcionários.
Dedicar tempo e atenção adequados à tarefa.
Como o reskilling envolve mudança ocupacional, geralmente requer aprendizado intensivo, o que é possível apenas se os funcionários tiverem o tempo e o espaço mental necessários para ter sucesso. Para isso, quatro vezes por ano, a Vodafone dedica dias durante os quais os funcionários podem se dedicar inteiramente ao aprendizado e desenvolvimento pessoal. A Bosch vai ainda mais longe: para ajudar os engenheiros tradicionais da empresa a obterem diplomas e treinamento em áreas emergentes, seu programa Missão para se Mover cobre o custo da mensalidade e do tempo gasto no aprendizado por até dois dias por semana durante um ano inteiro. A empresa até dá aos participantes dias de folga antes das provas para se prepararem.
Naturalmente, fornecer aos funcionários o tempo e o espaço para o desenvolvimento de habilidades pode ser mais difícil em setores onde a maioria dos trabalhadores é remunerada por hora ou por turno.
A Iberdrola, uma empresa de energia renovável, enfrentou esse desafio ao digitalizar. Como estava adotando novas tecnologias, a empresa percebeu que precisaria reskillar 3.300 funcionários em diversos cargos por hora. Seus líderes concluíram a tarefa trabalhando em estreita colaboração com gerentes de linha de frente para garantir que as operações não fossem interrompidas pelo tempo que os trabalhadores tiravam para treinamento. A empresa considerava todas as horas de treinamento como horas de trabalho e pagava aos funcionários de acordo.
5 – O processo de reskilling requer uma aldeia
As empresas costumavam pensar no reskilling como um desafio em nível organizacional, acreditando que elas mesmas tinham que fazer o trabalho sozinhas e por si mesmas. Mas muitas das empresas com as quais conversamos reconheceram que o reskilling ocorre em um ecossistema no qual vários atores têm papéis a desempenhar. Os governos podem incentivar investimentos em reskilling por meio de fundos, políticas e programas públicos; a indústria pode se unir à academia para desenvolver novas técnicas de desenvolvimento de habilidades; e ONGs podem desempenhar um papel na conexão das necessidades de talentos corporativos com grupos de talentos desfavorecidos e marginalizados. Coalizões de empresas podem ser mais eficazes no desafio de reskilling do que organizações individuais são.
Ao projetar programas de reskilling para a era de rápida evolução da IA e da automação, as empresas precisam aproveitar o potencial desse ecossistema mais amplo. Identificamos várias maneiras pelas quais elas podem fazer isso.
Considere parcerias da indústria.
Em vez de se considerarem concorrentes por um pool limitado de talentos, as empresas podem se unir para realizar esforços de treinamento conjunto, o que pode atenuar significativamente alguns dos desafios mencionados anteriormente. Por exemplo, taxonomias de habilidades em toda a indústria forneceriam uma infraestrutura útil e poderiam, em alguns casos, ajudar as empresas a reunir o conhecimento e os recursos necessários para investir em certos tipos de capacidades, como habilidades de IA de ponta, que são tão novas que as organizações individuais podem ainda não ter o conhecimento ou a capacidade para desenvolver soluções por conta própria. As coalizões da indústria também poderiam tranquilizar os participantes de que seus investimentos em aprendizado podem abrir oportunidades futuras mais amplas.
O Programa de Imersão em Tecnologia Financeira, oferecido pelo Instituto de Bancos e Finanças de Cingapura, uma associação setorial sem fins lucrativos, é um exemplo disso. O programa tem como objetivo desenvolver um pipeline de capacidades da indústria em áreas-chave de tecnologia, com participação de todos os principais bancos, seguradoras e gestores de ativos do país, para atender às necessidades de talentos do setor de serviços financeiros. Da mesma forma, dentro da União Europeia, várias partes interessadas formaram a Aliança de Competências Automotivas, dedicada ao “reskilling e upskilling de trabalhadores no setor automotivo”.
Parceria com organizações sem fins lucrativos para alcançar talentos diversos.
Muitas organizações sem fins lucrativos de reskilling trabalham com populações sub-representadas na força de trabalho. Ao se associarem a essas organizações sem fins lucrativos, as empresas podem expandir significativamente o acesso ao talento e oportunidades de emprego de maneiras que beneficiam ambas as partes, muitas vezes a baixo custo.
Alguns dos esforços de reskilling em andamento que aprendemos em nossa pesquisa envolvem parcerias corporativas com entidades inovadoras como OneTen (que ajuda trabalhadores negros nos Estados Unidos), Year Up (que ajuda jovens desfavorecidos nos Estados Unidos), Joblinge (que ajuda jovens desfavorecidos na Alemanha) e RISE 2.0 (um programa do BCG que ajuda trabalhadores em Cingapura sem formação digital a ingressar em funções digitais).
O Year Up se destaca entre essas iniciativas por seu uso cuidadoso de técnicas estatísticas para estudar o impacto de seu treinamento nos participantes. Desde 2011, o programa colocou mais de 40.000 jovens em funções corporativas e estágios que teriam sido inacessíveis a eles sem o suporte de reskilling e rede que ele forneceu. O programa tem uma taxa de colocação de 80% em mais de 250 empresas participantes.
Parceria com faculdades locais e provedores de treinamento.
As empresas têm muito a ganhar ao se unirem a instituições educacionais em seus esforços de reskilling. Exemplos dessas parcerias incluem os Institutos de Tecnologia financiados pelo governo do Reino Unido, que reúnem faculdades e grandes empregadores para fornecer treinamento técnico prático para trabalhadores sem experiência em tecnologia, de maneiras que permitem às empresas reagir rapidamente às novas tecnologias e atender às necessidades de habilidades em rápida evolução; e a colaboração da BMW com a Agência Federal de Emprego da Alemanha e a Associação das Câmaras de Indústria e Comércio Alemãs, que apoia a transição para veículos elétricos com programas de reskilling voltados para eletricistas industriais.
Muitas empresas têm um entendimento intuitivo da necessidade de abraçar os paradigmas de reskilling discutidos neste artigo, e algumas, admiravelmente, já fizeram compromissos tremendos para fazê-lo. Mas seus esforços são prejudicados por duas limitações importantes: uma falta de rigor quando se trata de medição e avaliação do que realmente funciona e uma falta de informações sobre como generalizar e escalar os recursos demonstradamente bem-sucedidos dos programas de reskilling. Para se adaptar nos próximos anos ao ritmo rapidamente acelerado da mudança tecnológica, as empresas terão que desenvolver maneiras de aprender – de maneira sistemática, rigorosa, experimental e de longo prazo – a partir dos muitos investimentos em reskilling que estão sendo feitos hoje. Somente então a revolução do reskilling realmente decolará.
Fonte:
Periódico HBR setembro – outubro de 2023
Sobre os autores:
JORGE TAMAYO é professor na Unidade de Estratégia da Harvard Business School.
LEILA DOUMI é candidata a doutorado na Unidade de Estratégia da Harvard Business School.
SAGAR GOEL é diretor administrativo e sócio do Boston Consulting Group, Singapura, e membro do BCG Henderson Institute.
ORSOLYA KOVÁCS-ONDREJKOVIC é diretora associada no Boston Consulting Group, Zurique, e embaixadora do BCG Henderson Institute.
RAFFAELLA SADUN é professora de Administração de Empresas na Harvard Business School.