Quando o furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, eu estava em minha casa no Condado de Westchester, Nova York. É uma casa antiga, cercada por árvores antigas, então, enquanto a chuva batia nas minhas janelas e o vento sacudia as paredes, me abriguei com meu cachorro embaixo de uma escrivaninha no centro do corredor. Mas eu estava menos preocupado comigo mesmo do que com os milhares de funcionários da Guardian que moram em Nova Jersey e Nova York, a uma distância de deslocamento de nossa sede no Lower Manhattan.
Eu havia me tornado CEO da companhia de seguros – que oferece seguros de vida, invalidez e odontológico e administra licença familiar e médica – pouco mais de um ano antes. Como ajudaríamos nossas pessoas e nossa empresa a superar isso?
Como a eletricidade havia acabado, ouvi as notícias em um rádio de manivela. Os relatos de danos e aflições eram profundamente preocupantes. Orei pela segurança de todos. E então, depois que a tempestade passou, começamos a trabalhar.
De alguma forma, conseguimos reunir uma pequena equipe de gerenciamento de crises. Descobrimos que nosso principal escritório em Manhattan havia sido destruído. Tínhamos perdido o serviço de telefone; um metro de água inundaram o saguão; e nos disseram que não conseguiríamos voltar por vários meses.
Felizmente, tínhamos um escritório satélite em Stamford, Connecticut, que milagrosamente ainda estava funcionando. Imprimimos listas de funcionários e começamos a ligar para os números de telefone deles. Estávamos determinados a garantir que todos estivessem bem.
Dois dias depois, todos os nossos membros da equipe haviam sido localizados. Para encontrar os últimos poucos, funcionários dedicados da Guardian foram até suas casas. Para aqueles cujas propriedades agora estavam inabitáveis, alugamos quartos de hotel. Para aqueles sem energia, entregamos geradores; quando eles se esgotaram localmente, o chefe de recursos humanos foi até o Maine comprar mais.
A equipe de liderança também ativou nossa função de responsabilidade social corporativa para criar um fundo para cobrir os custos relacionados ao furacão dos funcionários – o que quer que as pessoas precisassem para se reerguer. Alguns usaram o dinheiro para reparos em casa; outros usaram para substituir bens danificados.
Um funcionário que perdeu um parente na tempestade pagou para que outros membros da família voassem e ajudassem no planejamento do funeral.
É claro que queríamos que a Guardian voltasse a funcionar. Mas sabíamos que as pessoas não podiam trabalhar a menos que sentissem que elas e suas famílias estavam seguras. Nossa próxima tarefa foi encontrar uma sede temporária. Nosso chefe de imóveis na época encontrou um espaço e sugeriu que o alugássemos até dezembro.
Muitos de nós suspeitávamos que precisaríamos dele por mais tempo. A infraestrutura sob as ruas do Lower Manhattan tem mais de 100 anos e, mais tarde descobrimos, está cheia de amianto. Levaria nove meses antes que pudéssemos voltar à nossa sede. Estou grato por termos insistido em um aluguel de um ano.
Assim que nos estabelecemos nesse espaço temporário, com nossos funcionários cuidados e de volta ao trabalho, a equipe de liderança sabia exatamente quais deveriam ser nossas prioridades. Uma crise como essa cristaliza seu pensamento. Eu sabia que a cultura focada no cliente e nos funcionários da Guardian é forte e algo que todos queríamos construir.
Estava claro que precisávamos estar melhor preparados para o próximo desastre – e nosso futuro digital – migrando todos os nossos dados e processos de trabalho para a nuvem e nos tornando independentes de localização. E nos comprometemos – eu e nossa empresa – a ficar à frente da curva em outras áreas, desde diversidade, equidade e inclusão até globalização e economia gig.
Eu sempre fui um planejador por natureza. Mas minha experiência liderando a Guardian durante o furacão Sandy me ensinou a começar a pensar ainda mais a longo prazo: quais eram todas as coisas que poderiam dar errado e como poderíamos nos proteger delas? Além disso, o que poderia dar certo se estivéssemos preparados para aproveitar as oportunidades apresentadas?
Essa mentalidade nos serviu bem ao longo do meu mandato de quase uma década como CEO. Nesse período, aumentamos nossa base de usuários de 5 milhões para 29 milhões, dobramos nossa força de trabalho para 9.500, registramos 10 anos consecutivos de crescimento nos ativos sob gestão, chegando a quase US $ 80 bilhões, e mais que dobramos nossa renda operacional antes dos impostos.
Mais importante, nossas pesquisas de engajamento mais recentes, realizadas durante o auge da crise da Covid-19, mostram um índice de satisfação do cliente de 89%, enquanto 86% de nossos funcionários dizem que recomendariam a Guardian como um ótimo lugar para trabalhar. Esses números estão muito acima das referências da indústria e nacionais. Somos uma empresa de 160 anos que pretende estar por mais 160. Estamos nos preparando para esse futuro no presente.
Encontrando minha vocação
Cresci em uma pequena cidade em Nebraska que havia sido fundada por alguns dos meus antepassados pioneiros. Meus pais criaram minha irmã e eu para apreciar nossa família e comunidade, mas também esperavam que nos concentrassemos em nossa educação e eventualmente nos mudássemos e fizéssemos coisas grandiosas.
Eles administravam um pequeno negócio, com minha mãe cuidando das finanças, e ela constantemente nos incentivava a focar em matemática e ciências. Costumava andar pela casa dizendo: “Matemática é fácil. Matemática é divertida.” Uma vez, quando reclamei da aula de química, ela me calou recitando a tabela periódica de memória.
Meus pais também conversavam comigo sobre negócios. Quando a administração Nixon estava instituindo controles de salários e preços, meu pai deu uma palestra sobre oferta e demanda na mesa de jantar. Minha mãe explicou a importância de estar devidamente segurado. Às vezes, acho que aprendi mais em casa do que na escola; foi lá que muitos conceitos se tornaram reais.
Fui para a Universidade de Nebraska como bolsista do National Merit e descobri que, de todas as minhas aulas, estatística ressoava mais comigo. Depois da formatura, coloquei essas habilidades para trabalhar em uma empresa de seguros e, dois anos depois, me matriculei na escola de negócios de Stanford. Pode parecer estranho, mas eu amava seguros – as estatísticas, a modelagem, a análise e, para completar, ajudar as pessoas a se sentirem protegidas e a passarem pelos piores momentos de suas vidas.
Então, como um recém-formado em MBA, entrei para a New York Life Insurance por dois anos e depois mudei para o grupo de serviços financeiros da McKinsey, com foco em seguros, onde fiquei por nove anos. Em 2000, saí para uma start-up na internet que, como muitas empresas ponto com daquela época, não sobreviveu; mas acabei, felizmente, na empresa francesa de seguros AXA.
O ano de 2001 foi de crises e emergências familiares, bem como dos ataques de 11 de setembro. Como muitos outros nova-iorquinos, decidi tirar um tempo para ficar com minha família. Depois de um tempo, porém, comecei minha própria consultoria. Um dos meus clientes era a Guardian, uma empresa orientada por propósitos, de propriedade dos segurados e centrada nos funcionários, que eu admirava muito.
Embora voltar para um cargo corporativo não fizesse parte do meu plano, a equipe executiva eventualmente me convenceu a me juntar à organização. Em dois anos, fui nomeada diretora de operações e, em 2010, o conselho me ofereceu o cargo de CEO. Minha reação inicial foi de relutância, mas meu marido, Steve, me fez uma pergunta direta que mudou meu pensamento. Ele disse: “Você ama essa empresa, sua cultura e suas pessoas. Quem vai cuidar melhor delas do que você?” Pouco tempo depois, aceitei o cargo. Eu estava totalmente comprometida.
Protegendo nosso negócio para o futuro
A Guardian tem três valores centrais: Fazemos o que é certo. As pessoas importam. E nos comprometemos com padrões muito elevados. Como o novo líder da empresa em 2011, eu queria ver até onde a equipe poderia levar essa cultura.
A tecnologia agora era uma prioridade máxima para nós. Era hora de entrar em uma nova era e servir melhor aos clientes da atualidade. Os estragos causados por Sandy foram um incentivo para acelerar nossos esforços e reconstruir muito melhor.
Em 2013, contratamos um novo diretor de informação e chefe de operações, Dean Del Vecchio, e lhe demos o mandato de independência de localização. Juntos, com um tremendo apoio do conselho, prometemos que nossas operações nunca seriam interrompidas por outra crise.
Uma pandemia já estava em nossas mentes, porque os reguladores exigem que as seguradoras de vida abordem esses cenários em testes de estresse financeiro de rotina. Mas isso não era apenas sobre o impacto financeiro; era sobre nossos funcionários e clientes.
Não queríamos dizer aos trabalhadores da linha de frente para voltarem ao escritório quando um vírus estava se espalhando desenfreadamente, nem queríamos que qualquer segurado experimentasse atrasos em nossa resposta a eles.
Nossas ambições eram grandes e caras.
Migramos muitas de nossas aplicações para a nuvem e modernizamos nossas ferramentas de produtividade dos funcionários. Contratamos novos talentos em tecnologia e também realocamos os funcionários existentes, um processo sobre o qual escrevi no meu livro, Hire Purpose: Como as Empresas Inteligentes Podem Fechar a Lacuna de Habilidades.
Precisávamos agir rápido, mas não queríamos deixar para trás nenhum funcionário disposto e engajado. Construímos uma operação de análise de dados do zero, requalificamos atuários para serem analistas por meio de um curso de um ano com a General Assembly e trouxemos uma equipe de doutores. Ao longo de vários anos, criamos um lago de dados do qual mineramos informações para melhorar o negócio.
Claro, tivemos muitas discussões internas sobre se esses investimentos valeriam a pena. Mas o conselho entendeu e apoiou completamente o plano. E uma vez que estávamos operando de maneira mais sofisticada, com melhor tecnologia e dados e funcionários repotencializados, as economias de custo e os ganhos de receita começaram a se acumular.
A mudança também ajudou a facilitar o trabalho remoto para os aproximadamente 3.000 funcionários que então estavam sediados na sede e os cerca de 2.000 em escritórios em todo os Estados Unidos. Em 2014, começamos a construir nossas operações na Índia, e nossa equipe lá agora conta com 2.000 pessoas. Em 2016, lançamos um programa para treinar líderes nas melhores práticas para gerenciar trabalhadores e equipes remotos. Hoje, ainda temos uma grande sede, relativamente nova, na área de Hudson Yards, em Manhattan, e campi em Bethlehem, Pensilvânia, e Holmdel, Nova Jersey, mas eu estimaria que em qualquer dia antes da pandemia, 30% a 40% de nossos funcionários estavam trabalhando em casa.
Estávamos mais preparados do que muitos para os fechamentos de escritórios devido à Covid-19. Nossas equipes executivas e atuariais passaram boa parte de janeiro monitorando de perto os relatórios da Organização Mundial da Saúde e estudando a pandemia de gripe de 1918; então rapidamente passaram a proibir reuniões de determinado tamanho e instituir restrições de viagem.
Em meados de fevereiro, estávamos mapeando uma estratégia completa de trabalho remoto, e no início de março fizemos um teste com quase todos os funcionários passando o dia todo trabalhando remotamente. Exceto por uma equipe esquelética de instalações e segurança, todos ainda estamos trabalhando assim até o momento em que escrevo. E, no entanto, graças aos nossos investimentos pós-Sandy, não perdemos o ritmo.
Não surpreendentemente, também vimos um aumento do interesse em seguros de vida, e nesta era de distanciamento social, nossos vendedores – que já começaram a adotar novas ferramentas digitais – conseguiram fazer uma transição bem-sucedida para um processo de vendas totalmente digital, desde a prospecção até a reunião e o manuseio das solicitações de apólice. Onde podemos, também aproveitamos os registros eletrônicos de saúde dos clientes, em vez do exame tradicional em pessoa, para a subscrição. Você pode traçar uma linha direta de nossos investimentos em tecnologia para essa inovação e flexibilidade.
Há cinco anos, nos perguntamos para onde o mercado estava indo e como nossos segurados poderiam se beneficiar dessas mudanças. Dessa série de perguntas nasceu a Guardian Strategic Ventures: um fundo de venture capital de US $ 100 milhões projetado para investir em empresas e tecnologias na vanguarda da inteligência artificial, dados e automação.
Fonte
HBR, janeiro de 2021 – artigo de Deanna Mulligan