Nas várias semanas em que Paris sediará os Jogos Olímpicos e Paralímpicos em 2024, a Sodexo preparará e servirá até 40.000 refeições por dia para 15.000 atletas, seus fãs e membros do comitê organizador em 22 locais na cidade e arredores. Fornecer um evento desse nível é claramente um grande desafio. Mas o mesmo acontece com o objetivo que estabelecemos para nós mesmos em relação à sustentabilidade. Confira esse artigo publicado pela CEO da Sodexo.
Como uma das maiores empresas de serviços alimentares do mundo — gerenciando opções de alimentação em escolas, hospitais, edifícios de escritórios e muito mais em 45 países ao redor do mundo — estamos liderando um movimento em direção a um consumo mais sustentável, e pretendemos levar essa filosofia para as Olimpíadas. Nossos ingredientes serão provenientes de fornecedores ecologicamente corretos e, quando possível, locais. O desperdício será mantido ao mínimo. E, como parte de nosso esforço contínuo para mudar os hábitos alimentares em direção a escolhas menos intensivas em recursos, nossos cardápios enfatizarão pratos deliciosos à base de plantas.
Embora esta seja a quarta vez que a Sodexo fornece alimentos para as Olimpíadas, espero que nosso papel este ano destaque o trabalho que estamos fazendo para reinventar os setores de alimentos e serviços. Quando fui nomeada CEO da empresa, há dois anos, sabia que precisávamos nos tornar um protagonista no mercado de sustentabilidade — não apenas para melhorar a eficiência e a produtividade de nossa cadeia de valor e garantir nosso sucesso financeiro, mas também para o benefício da sociedade como um todo. Atualmente, 800 milhões de pessoas — 10% da população global — sofrem de fome, enquanto um terço dos alimentos produzidos no mundo é desperdiçado. O clima está esquentando, causando danos potencialmente irreparáveis ao nosso meio ambiente, saúde e capacidade de alimentar uma população crescente, e ainda assim a jornada do campo à mesa ainda responde por 25% a 30% das emissões de carbono que contribuem para o problema. Nossos sistemas alimentares estão quebrados, e empresas como a nossa têm um grande papel a desempenhar na solução desses problemas.
A Visão de um Fundador
Em 1966, quando meu pai, Pierre, começou o negócio que se tornaria a Sodexo em Marselha, sua visão não era apenas fornecer serviços de alimentação para instituições públicas e locais de trabalho privados na área. Ele também queria melhorar a vida das pessoas que empregava e das que serviam, além de contribuir para o progresso social, econômico e ambiental da comunidade. Embora ele tenha construído uma empresa agora avaliada em €12 bilhões, estava verdadeiramente menos interessado em dinheiro do que em pessoas — fossem eles funcionários da linha de frente cujos empregos permitiam colocar comida na mesa da família ou CEOs da Fortune 500 que esperavam melhorar o bem-estar de seus trabalhadores.
Ele assinou seu primeiro grande contrato em 1966 com o Instituto Francês de Pesquisa para Energia Atômica (agora conhecido como Comissão de Energias Alternativas e Energia Atômica da França) e logo estava fornecendo alimentos para muitas outras organizações francesas, algumas com locais de trabalho tão distantes quanto a Guiana Francesa. Em uma década, devido à nossa reputação por serviço, qualidade e capacidade de execução em grande escala, tínhamos clientes corporativos e institucionais na Bélgica, Itália, Espanha, África e Oriente Médio, abrindo caminho para uma listagem na bolsa de valores de Paris em 1983 e, eventualmente, o estabelecimento de divisões na América do Norte e do Sul, Japão, Rússia e África do Sul do que então era chamado de Sodexho.
Em 1987 adquirimos uma empresa de catering para eventos e lançamos nosso segmento de esportes e lazer, que um ano depois foi escolhido para gerenciar alimentos para as Olimpíadas de Calgary. (Continuamos a ganhar contratos para os Jogos de Barcelona em 1992 e para os Jogos de Londres em 2012.) Nas últimas três décadas, crescemos tanto organicamente quanto por meio de aquisições e nos diversificamos em vários outros serviços B2B2C, nos quais nossos clientes são organizações, mas nossos usuários finais são seus funcionários e visitantes. Isso incluiu serviços de gestão de instalações, como manutenção técnica, concierge, help desk, limpeza profunda, gestão de energia e planejamento de espaços; benefícios aos funcionários; e muito mais. Mas a alimentação permanece no núcleo da Sodexo (removemos o “h” em 2008), ainda respondendo por 64% de nossa receita, e é onde acreditamos que podemos ter o maior impacto.
Intensificando
Não cresci com a intenção de liderar a empresa do meu pai. Passei meus vinte anos trabalhando em bancos e na moda nos Estados Unidos e criando meus filhos. Mas na década de 1990 percebi que queria voltar para a França e fazer parte do negócio da família (coletivamente, possuímos 42,8% das ações e 57,9% dos direitos de voto) porque acreditava na sua visão e valores. Trabalhei meu caminho na Sodexo em vários cargos nas décadas seguintes, inclusive sob a direção de Michel Landel, que sucedeu meu pai como CEO em 2005.
Em 2012, nosso pai disse ao meu irmão, minhas duas irmãs e a mim que queria que um de nós eventualmente assumisse o cargo de presidente e que esperava que decidíssemos como escolher quem seria. Nós decidimos, e eu fui escolhida por unanimidade. Assumi a liderança do conselho em 2016.
Entrei fortemente convencida de que a Sodexo precisava se adaptar a um ambiente de negócios global em rápida mudança, mantendo também sua estratégia de longo prazo e pontos fortes fundamentais. É claro que queremos crescer como empresa, mas isso deve ser a serviço de nossos mais de 400.000 funcionários, nossos milhares de clientes, os mais de 80 milhões de consumidores finais que alimentamos ou ajudamos todos os dias e o planeta que todos ocupamos. Essa é a beleza de continuar sendo uma empresa controlada pela família. Não sucumbimos às pressões de mercado de curto prazo. Nosso propósito é quem somos.
Em 2018, o conselho selecionou Denis Machuel para substituir Michel. Quando a crise da Covid-19 atingiu, dois anos depois, apresentou tanto enormes desafios — devido ao fechamento de escritórios e cadeias de suprimentos interrompidas — quanto enormes responsabilidades, porque precisávamos ajudar nossos muitos clientes de saúde a continuar operando, garantindo também a segurança de nossos funcionários. Perdemos quase um terço de nossa receita na segunda metade do ano fiscal de 2020; na época, dizia-se que nosso negócio estava morto. O conselho estava convencido de que precisávamos de uma liderança executiva diferente e de um melhor alinhamento entre estratégia e execução. Fui convidada a assumir o cargo.
Definindo novos objetivos estratégicos
Minha maior prioridade ao assumir o cargo de CEO foi nos concentrar nas principais iniciativas estratégicas. Primeiro, precisávamos nos tornar mais ágeis e responsivos às necessidades em mudança de clientes e consumidores; isso era fundamental para superar a pandemia e nos posicionar para servir os locais de trabalho híbridos do futuro. Em segundo lugar, precisávamos acelerar nossos esforços de alimentos sustentáveis, especialmente o fornecimento sazonal e local e a redução de desperdícios. Por fim, queríamos gerenciar nosso portfólio de maneira mais proativa: nos afastamos de alguns negócios, incluindo a cisão de uma empresa dedicada a benefícios e recompensas para funcionários, Pluxee, para que pudéssemos focar nossos recursos nas atividades e regiões geográficas onde nosso tamanho e pontos fortes poderiam fazer a maior diferença.
Períodos de trauma podem ser catalisadores para mudanças importantes. No nosso caso, enquanto eu e meus colegas de equipe estávamos presos em casa enquanto outros trabalhavam em hospitais, lares de idosos ou empresas privadas ainda abertas, nos vimos pensando profundamente sobre o papel fundamental que os provedores de alimentos e serviços desempenham na sociedade e como poderíamos desempenhá-lo ainda melhor do que antes. Isso nos levou a redobrar nossos esforços na digitalização e personalização para melhorar a experiência do consumidor e reduzir desperdícios, na saúde para melhorar vidas e, talvez mais importante, na defesa do consumo e produção ecologicamente corretos em todos os elos da cadeia de valor para proteger o planeta.
Em um estudo global que conduzimos com a Harris Poll, oito em cada dez entrevistados concordaram que os humanos precisam urgentemente adotar hábitos mais sustentáveis. Mas isso é mais fácil dizer do que fazer. De fato, é bastante difícil mudar a forma como as pessoas comem, porque as normas culturais e os comportamentos pessoais são profundamente enraizados. Coerção ou vergonha não funcionam. Em vez disso, precisamos tornar as escolhas amigáveis ao planeta — menos carne, mais vegetais e proteínas à base de plantas, tudo produzido com o mínimo possível de energia, água, emissões e desperdícios — mais desejáveis.
Enfrentamos esse desafio em três frentes: dentro de nossa própria organização, através de nossos fornecedores e em colaboração com nossos clientes.
Acompanhando o progresso
Acredito firmemente no antigo adágio de gestão de que o que é medido é feito, por isso estabelecemos metas ambiciosas para nós mesmos. Em 2017, declaramos que reduziríamos nosso desperdício de alimentos em 50% até 2025; no primeiro trimestre deste ano, já havíamos reduzido em 42%, então falta pouco. Conseguimos isso por meio de nosso abrangente programa WasteWatch, que inclui medição, monitoramento e análise de dados para identificar áreas de melhoria; treinamento de funcionários sobre manuseio adequado, tamanho das porções e métodos de redução de desperdícios; e doações, compostagem e reciclagem. Cada membro da equipe Sodexo entende o programa e o leva a sério.
Desde 2011, temos medido nossas emissões de Escopo 1 e Escopo 2 (aquelas relacionadas à produção de energia usada pela própria Sodexo) e trabalhado para reduzi-las. Em 2019, começamos a medir as emissões de Escopo 3 (todas aquelas geradas indiretamente em toda a nossa cadeia de valor, incluindo dos fornecedores ao cultivar e enviar nossos ingredientes e dos locais dos clientes onde operamos), que representam 99% de nossas emissões totais de carbono. Nossa ambição é alcançar emissões líquidas zero até 2040 — um objetivo validado pela iniciativa Science Based Targets, uma colaboração entre o Pacto Global das Nações Unidas, o World Wide Fund for Nature, o World Resources Institute e a ONG CDP, que ajuda entidades públicas e privadas a divulgar seu impacto ambiental. Do ano fiscal de 2017 ao ano fiscal de 2023, reduzimos nossas emissões em 20,7%.
No entanto, nosso potencial de impacto aumenta exponencialmente quando envolvemos nossos parceiros comerciais, por isso estamos trabalhando com eles para garantir que nossos respectivos sistemas de coleta de dados e IA antecipem oferta e demanda, reduzindo assim desperdícios, e que as cadeias de suprimentos coletivas a montante e a jusante atinjam emissões líquidas zero até 2040, o que nos tornaria a primeira empresa do nosso setor a atingir essa meta em escala global.
Por décadas, trabalhamos de perto com fornecedores para garantir que eles utilizem as melhores práticas para seus setores. Concordamos com um código de conduta formal e temos um programa para apoiá-los na adaptação a quaisquer novos requisitos ambientais, sociais e de governança. Gastamos mais de €2 bilhões por ano comprando de pequenas e médias empresas — muitas delas locais aos sites que atendem —, dando-lhes tanto o fluxo de caixa quanto o mentoring necessário para se tornarem as melhores em sustentabilidade também.
Além de trabalhar com clientes para reduzir emissões, estamos incentivando-os a tornar as opções à base de plantas centrais em seus cardápios e a oferecer porções menores e menos opções para reduzir o desperdício. Por exemplo, em alguns hospitais de Nova York, a primeira refeição agora oferecida aos pacientes é vegetariana, e muitos a aceitam de bom grado. Para uma agência de publicidade francesa que tenta atrair funcionários de volta ao escritório, nossos chefs projetaram uma oferta premium simplificada com três opções principais: um peixe, uma carne e um vegetariano. No dia em que risoto com abóbora local estava no cardápio, 50% dos que pediram almoço o escolheram.
Líderes em cada área
Enquanto buscamos promover mudanças, enfrentamos, é claro, desafios diferentes em diferentes regiões geográficas. Por exemplo, na Índia, 90% das refeições que servimos já são vegetarianas, mas a energia usada para cozinhá-las não é renovável, então trabalhamos com fornecedores e clientes para encontrar fontes mais ecologicamente corretas. No Brasil, por outro lado, grande parte da energia usada é hidrelétrica “verde”, mas o consumo de carne é alto, então defendemos mais e melhores opções vegetarianas que atraiam as pessoas a fazer a troca.
É aí que nossa estrutura organizacional ágil, pós-Covid, entra em jogo. Antes da pandemia, estávamos organizados por segmento de mercado global (por exemplo, hospitais, escolas, instalações industriais e escritórios), mas percebemos que tanto as crises quanto nosso impulso pela sustentabilidade são melhor tratados no nível nacional. Ao mesmo tempo, ainda acreditamos fortemente no valor da segmentação de clientes, e mantivemos papéis que aproveitam o profundo conhecimento que desenvolvemos ao longo dos anos. Por exemplo, temos um líder de saúde, que coleta informações e compartilha as melhores práticas com outros membros desse grupo ao redor do mundo. Mas a pandemia demonstrou que equipes locais que sabem tudo sobre os produtores, alimentos, empregadores e hábitos alimentares em seus respectivos mercados podem ser muito mais reativas e ágeis na tomada de decisões no terreno. E como operamos em mais de 35.000 locais ao redor do mundo, o chefe de cada um deve também ser um diretor-gerente administrando uma organização de 10, 50 ou 300 pessoas. Treinamos esses líderes de equipe para enfrentar desafios e encontrar oportunidades de forma independente, enquanto reportam e contam com colegas na empresa mais ampla.
Nosso negócio é e sempre foi construído em torno de pessoas — empregando-as, servindo-as, nutrindo-as, melhorando sua qualidade de vida e, mais recentemente, garantindo que preservemos o planeta juntos. Neste verão, a Sodexo mostrará essa missão ao administrar o maior restaurante do mundo — alimentando 15.000 atletas, suas famílias e fãs ao longo de várias semanas. Sabemos que um dos motivos pelos quais ganhamos o contrato foi nosso compromisso com a sustentabilidade. Estamos animados para mostrar aos atletas olímpicos e ao resto do mundo o que podemos fazer.
Fonte:
Edição de julho-agosto de 2024 da Harvard Business Review
Sobre a autora: Sophie Bellon é a CEO da Sodexo.