Como heróis desconhecidos garantem uma mudança impactante numa empresa
Resumo do artigo
A oportunidade
Os esforços de sustentabilidade corporativa devem seu sucesso em grande parte a inúmeros atores ocultos e heróis desconhecidos: os executivos intermediários e líderes de equipe críticos de uma organização. Mas como eles podem ser capacitados e o que devem priorizar?
As etapas
O manual de sustentabilidade dos gerentes intermediários varia conforme a maturidade em sustentabilidade da empresa. Ela é culturalmente resistente a iniciativas sociais e ambientais, hiperfocada nelas ou está em algum lugar intermediário?
O conselho
A missão principal dos campeões intermediários em empresas que estão começando na estrada da sustentabilidade é construir capacidades e engajamento. A partir daí, eles devem aumentar a ambição e a escala das parcerias externas e das iniciativas no nível setorial.
Quem é o CSO?
CSO é a sigla do inglês Chief Sustainability Officer, ou Diretor de Sustentabilidade, em português. Esse executivo é responsável por liderar e coordenar as iniciativas de sustentabilidade dentro de uma empresa. Suas funções incluem o desenvolvimento e a implementação de estratégias que promovam práticas sustentáveis, a supervisão de programas de responsabilidade ambiental e social, e a garantia de que a empresa esteja alinhada com os padrões de sustentabilidade. O CSO também trabalha para integrar a sustentabilidade nos processos e na cultura organizacional, colaborando com diversas áreas da empresa.
A maioria das grandes empresas está desenvolvendo estratégias para enfrentar mudanças climáticas, desigualdade, direitos humanos e outros grandes desafios de sustentabilidade. Isso é complicado no ambiente atual, onde uma única empresa pode ser acusada de greenwashing e “wokeness”. Mesmo as melhores empresas falham, pois os problemas crescem rapidamente.
O esforço estratégico começa com o CEO definindo a direção, mas o principal responsável é o líder da função de sustentabilidade, como um VP de sustentabilidade ou CSO. No entanto, a sustentabilidade precisa estar incorporada em toda a organização, com pessoas de diversas áreas fazendo sua parte.
Acreditamos que o sucesso das iniciativas de sustentabilidade muitas vezes depende de atores ocultos e heróis desconhecidos: executivos intermediários e líderes de equipe. Esses profissionais ocupam uma variedade de funções e enfrentam a pressão de atingir metas de sustentabilidade e financeiras. Eles podem não ter “sustentabilidade” em seus títulos, mas muitos veem isso como uma responsabilidade essencial.
Como os gerentes intermediários ajudam a impulsionar os esforços de sustentabilidade?
A resposta varia com as aspirações e a experiência da empresa, ou seja, com sua maturidade em sustentabilidade. Com base nos padrões observados em centenas de empresas, identificamos quatro níveis principais de maturidade:
- atrasado e cético,
- construindo uma base,
- acelerando e
- liderando.
As empresas não se encaixam perfeitamente em uma categoria. Uma empresa de baixa maturidade pode ter um ponto brilhante de inovação em sustentabilidade, e até mesmo líderes reconhecidos, como Unilever, Patagonia e IKEA, têm áreas onde estão atrasados.
O papel principal dos líderes intermediários é ajudar a preparar suas organizações para iniciativas maiores. Como o ex-CSO da Marks & Spencer, Mike Barry, nos disse: “Você quer incorporar o próximo plano no plano atual” para estar pronto para a próxima etapa da jornada.
Para aprofundar e construir sustentabilidade na organização, gerentes intermediários em todos os níveis de maturidade precisam saber como se conectar e colaborar através da matriz organizacional (com, por exemplo, funções e marcas).
Eles também devem ser capazes de trabalhar dentro da cultura da empresa enquanto a ajustam para incluir uma tendência para maior ação; para fazer o caso de negócios, que se tornará mais sofisticado em níveis mais altos; e para olhar fora da empresa em busca de inspiração e parcerias.
Além disso, independentemente do tipo de organização em que trabalham ou onde se situam nela, esses defensores da mudança precisam ser corajosos, colaborativos, empreendedores, otimistas e abertos a pontos de vista alternativos.
Avançar para o quarto nível de maturidade deve ser o objetivo final, para o bem dos negócios e da sociedade, mas prioridades e metas específicas para gerentes intermediários diferem em cada nível. Vamos ver o que esses campeões internos devem fazer em cada estágio para ajudar suas empresas a criar um futuro mais sustentável.
Nível 1
Empresa Atrasada e cética
Muitas organizações ainda estão presas à visão de Milton Friedman de que a única responsabilidade de uma corporação é aumentar os lucros e o valor para os acionistas. Seus executivos principais podem reconhecer as demandas de outros stakeholders, mas duvidam que os investidores realmente valorizem a sustentabilidade, e sua atitude em relação ao interesse recente em ESG entre gestores de ativos é “Isso também passará.”
A sigla ESG vem das iniciais em inglês Environmental, Social and Governance e se refere a três critérios, Ambiental, Social e Governança, usados para avaliar o desempenho e sustentabilidade de uma empresa.
No extremo mais resistente do espectro, alguns líderes empresariais podem acreditar na ideia apresentada por alguns políticos e comentaristas (principalmente americanos), de que a sustentabilidade faz parte de uma agenda “woke” (termo americano para a militância da extrema esquerda).
Esses céticos tendem a adotar uma mentalidade de bunker e fazem apenas o que é exigido legalmente ou necessário para apaziguar grandes clientes, mas, em privado, permanecem desafiadores. Eles pensam principalmente em termos de trade-offs; acreditam que a sustentabilidade deve sempre custar mais e reduzir os lucros.
Com tão pouco engajamento organizacional, essas empresas podem nem ter uma pessoa de sustentabilidade em tempo integral. No entanto, nesse nível, vimos gerentes intermediários assumirem tarefas para entender questões ambientais e sociais, se convencerem de que a empresa precisa desempenhar um papel maior e se proporem como a solução.
Independentemente de seus cargos, a missão central dos gerentes intermediários nesse nível é colocar a sustentabilidade na agenda da empresa.
Principais prioridades e ações
Independentemente do motivo da resistência—e pode ser qualquer coisa, desde diferenças filosóficas reais até um foco bastante comum no valor de curto prazo para os acionistas e nas crises do dia a dia—organizações de nível um ainda precisam fazer algumas ações básicas e essenciais em sustentabilidade.
Elas precisam cumprir as leis, avaliar quais questões são mais importantes para o desempenho da empresa e, cada vez mais, responder a uma série de perguntas urgentes de investidores, clientes e outros stakeholders.
Se forem públicas, as organizações devem produzir relatórios sobre riscos climáticos para satisfazer um número crescente de regulamentações ao redor do mundo e demonstrar aos clientes que seguem diretrizes voluntárias (por enquanto) de relatórios, como o TCFD, ou a Força-Tarefa sobre Divulgações Financeiras Relacionadas ao Clima.
Para isso, as empresas precisam coletar dados ESG, como números sobre emissões de carbono das operações e parceiros da cadeia de valor. Alguns líderes intermediários estarão envolvidos em tais análises, mas mesmo aqueles que não estão podem ajudar os executivos seniores a entender o quão rápido as expectativas de clientes, funcionários, investidores e reguladores estão aumentando.
Executivos de marketing, por exemplo, podem explorar as demandas dos clientes por desempenho sustentável, e líderes de desenvolvimento de produtos e P&D podem comparar as ofertas de produtos sustentáveis dos concorrentes.
Essas são maneiras eficazes de influenciar os principais líderes que têm uma mentalidade de apenas conformidade. Também ajuda a reunir perspectivas sobre o desempenho da empresa de ONGs e críticos.
Estes, juntamente com apelos externos à ação, criam “um som ambiente de vozes externas” que impulsionam a mudança, de acordo com Chrissa Pagitsas, autora de Chief Sustainability Officers at Work.
Em seu antigo papel como chefe de financiamento verde e ESG em uma grande instituição financeira, ela trouxe diversas opiniões da Agência de Proteção Ambiental dos EUA, da Fundação MacArthur, de credores, proprietários, investidores de títulos e outros stakeholders. Eles ajudaram a moldar os novos produtos focados em sustentabilidade que sua organização lançou—e geralmente a empurraram para uma estratégia ESG mais robusta e um nível de maturidade mais alto.
Os gerentes intermediários em empresas de nível um também podem incentivar a cultura a adotar a sustentabilidade encontrando vitórias fáceis que demonstrem um forte argumento comercial para isso. Um executivo que conhecemos simplesmente pediu a uma fábrica para fazer uma auditoria energética, que em um dia encontrou maneiras de reduzir os custos de energia em 17%. Isso levou a novas estratégias energéticas (redução de demanda, manutenção, energia limpa) nas instalações da empresa em todo o mundo. Também pode haver ganhos de receita. Os produtos sustentáveis em um portfólio muitas vezes estão crescendo mais rápido do que o núcleo. Líderes intermediários podem destacar todas essas vitórias.
Outra tática eficaz é identificar partes da agenda de responsabilidade social que já têm aceitação e construir sobre elas. Pam Alabaster, uma executiva que liderou esforços de sustentabilidade em multinacionais de todos os níveis de maturidade, acredita que diversidade, equidade e inclusão é uma delas: “Ao contrário de outras áreas de sustentabilidade, onde pode parecer haver custos incrementais de curto prazo”, Alabaster nos disse, “há poucos trade-offs percebidos em DEI atualmente—é considerado um modo normal de fazer negócios.” Em tópicos que não têm a mesma aceitação (ainda), Alabaster oferece educação executiva geral para “construir familiaridade com conceitos básicos de sustentabilidade.” Ela usou ferramentas de baixa pressão, como webinars, “almoços e aprendizados” e assembleias para ajudar executivos e gerentes a identificar áreas onde podem contribuir significativamente.
Uma boa maneira de aumentar o impulso é encorajar o compromisso público com metas de sustentabilidade. Como Robert Cialdini, autor de Influence, demonstrou, as pessoas querem ser consistentes em relação às coisas que já concordaram. E mostrar os sucessos de outras organizações demonstrará que a sustentabilidade está se tornando a norma, incorporando outro dos pilares de persuasão de Cialdini, “prova social.” Se as circunstâncias permitirem, gerentes intermediários também podem apelar para seus líderes como seres humanos e talvez pais, pedindo-lhes que considerem seu legado para o mundo e para seus filhos.
À medida que essas táticas dão resultado, os gerentes intermediários podem se conectar dentro da empresa e formar uma coalizão de pessoas dispostas a promover a sustentabilidade. Na maioria das empresas “há pessoas a bordo que ainda não sabem o que fazer”, Neil Hawkins, ex-CSO da Dow, nos apontou. “Na Dow, trabalhamos para encontrá-las e mobilizá-las.”
Com mais conhecimento e aceitação, a organização estará pronta para estabelecer metas, mesmo que inicialmente sejam incrementais e focadas principalmente no impacto direto da empresa. Estabelecer metas em grandes categorias ESG—carbono, água, resíduos, direitos humanos, cadeia de suprimentos sustentável, DEI, e assim por diante—aumentará a responsabilidade e motivará ações maiores.
No entanto, gerentes intermediários de nível um terão que ser pacientes. Eles podem precisar esperar até que as demandas de investidores ou clientes induzam a alta administração a mostrar interesse em sustentabilidade, e então aproveitar o momento.
Nível 2
Empresa já construindo uma base
Empresas no nível dois se afastaram da mentalidade de bunker e estão aprendendo rapidamente sobre sustentabilidade para se preparar para sua jornada em direção a ela. Seus líderes acreditam que desafios como a mudança climática são graves e que stakeholders, incluindo investidores, são sérios sobre a necessidade de abordar seus riscos. Esses líderes querem melhorar o desempenho de sustentabilidade de suas empresas em várias dimensões, mas podem não saber como fazê-lo. Principalmente, eles estão em modo reativo e relutantes em se expor.
Mesmo assim, a alta administração provavelmente deixou claro que a sustentabilidade é uma prioridade, então a agenda de sustentabilidade terá mais suporte. CSOs terão papéis maiores, mesmo que não tenham muitos recursos. Para os campeões da gestão intermediária no nível dois, a missão principal é construir capacidades.
Principais prioridades e ações.
Nesse nível, as empresas estão esclarecendo seu propósito e como irão servir aos clientes e ao mundo. Embora as decisões finais sobre a missão precisem vir do topo, vimos gerentes intermediários liderarem amplas conversas sobre o papel da empresa na sociedade. Isso é uma parte natural do desenvolvimento da estratégia de sustentabilidade.
O trabalho de incorporar a sustentabilidade na organização começa neste estágio. Aqui, os gerentes intermediários precisam de melhores sistemas para coletar dados sobre o impacto ESG de suas empresas. Esses dados e um pensamento mais profundo sobre sustentabilidade devem ser incorporados aos documentos comerciais principais (como o relatório anual 10-K para empresas baseadas nos EUA) e processos-chave, como planejamento financeiro e gestão da cadeia de suprimentos. Comunicações corporativas e relatórios devem abordar como a empresa está se saindo segundo os padrões de sustentabilidade de grupos externos. A antiga narrativa autogerida de responsabilidade social corporativa não é mais suficiente. É hora de avaliar o progresso de fora para dentro.
Os gerentes intermediários devem olhar além dos concorrentes principais e comparar as práticas de sustentabilidade de suas empresas com as de empresas líderes em setores adjacentes e com seus próprios fornecedores e clientes. Eles também podem colaborar com ONGs experientes em problemas. Por exemplo, algumas grandes marcas de produtos de consumo e cuidados pessoais, como Unilever e L’Oréal, trabalharam com Greenpeace e World Wildlife Fund na difícil questão do óleo de palma (enquanto as ONGs continuam a manter as empresas em padrões elevados globalmente). Juntos, eles estão ajudando pequenos agricultores da cadeia de suprimentos a aumentar a produtividade para que precisem de menos terra—e derrubem menos árvores.
Uma visão de fora para dentro deve encorajar as empresas a aumentar suas metas de sustentabilidade. Os gerentes intermediários podem pressionar por metas mais ambiciosas, como emissões líquidas de carbono zero, operações sem desperdício e intolerância total a disparidades salariais ou abusos dos direitos humanos em toda a cadeia de valor. Estender o escopo das metas para incluir fornecedores e até mesmo clientes está se tornando uma prática recomendada, mas pode deixar uma organização desconfortável. Isso é bom; se as metas refletem o que todos já sabem fazer e podem controlar completamente, então não são metas, são planos de ação.
Outra prioridade para as pessoas na gestão intermediária deve ser incorporar práticas de sustentabilidade nas funções principais: RH, compras, marketing, finanças e P&D. Por exemplo, podem fazer lobby para incluir critérios ambientais e sociais no desenvolvimento de produtos ou para usar um preço interno do carbono nas finanças para ajudar a guiar as decisões de alocação de capital. Os líderes de sustentabilidade e seus aliados nas funções podem estabelecer conexões entre diferentes partes do negócio e construir uma frente unida com maiores ambições para enfrentar questões como carbono, desperdício, salário, equidade e mais. Essas alianças internas, juntamente com colaborações direcionadas com ONGs, lançarão as bases para parcerias mais sistêmicas e transformacionais com múltiplos stakeholders que virão em níveis mais altos.
Para fortalecer as capacidades da organização, os gerentes intermediários devem encontrar e cultivar estrelas e campeões de sustentabilidade, especialmente jovens que estão convencidos da necessidade de a empresa desempenhar um papel na resolução dos desafios da sociedade. Convidá-los a participar de reflexões maiores sobre a transformação da empresa pode aumentar a inovação e o engajamento.
As experiências da Trane Technologies, um player global em transporte refrigerado, ilustram como isso funciona. A Trane pediu a seus dezenas de milhares de funcionários que participassem de uma tempestade de ideias global chamada Operação Possível para identificar “absurdos que impedem um futuro melhor.” Os funcionários focaram no paradoxo ultrajante da fome global e do desperdício de alimentos, inspirando diretamente uma inovação, o Carrinho de Refrigeração, que ajuda vendedores ambulantes na Índia a manter produtos frescos (sem eletricidade), reduz o desperdício e aumentou os lucros. Mobilizar a demanda interna por grandes ideias, como fez a Trane, constrói o músculo organizacional necessário para uma ação mais intensa em níveis mais altos.
Nível 3
Empresas acelerando
Entre o nível dois e o nível três há um grande abismo. Empresas de nível três estão fundamentalmente comprometidas com ações genuínas e confortáveis em se envolver com stakeholders externos e definir metas baseadas nas necessidades da sociedade. Nessas empresas, CSOs têm influência e podem reportar diretamente ao CEO. Muitos gerentes intermediários a seniores terão metas de desempenho e compensação atreladas a métricas de sustentabilidade.
Os funcionários estarão entusiasmados com a ideia de ter um impacto positivo na sociedade. No entanto, os executivos principais podem ainda não ter a mentalidade sistêmica completa que resulta em mudanças profundas e abordagens altamente inovadoras e colaborativas para problemas.
Neste estágio, as organizações precisam fazer progressos significativos nas grandes metas de sustentabilidade que estabeleceram. É aqui que os campeões internos que não são CSOs realmente brilham. Um executivo sênior de compras, por exemplo, pode pressionar os fornecedores a melhorar seu desempenho de sustentabilidade. Um líder de DEI pode possibilitar novas práticas de contratação e promoção. Um chefe de fábrica pode investir mais em energia limpa, maior eficiência e zero desperdício. Aqui, a missão principal desses gerentes é aumentar a velocidade e a escala dos esforços de sustentabilidade.
Principais prioridades e ações.
Nesse nível, os gerentes intermediários devem defender a criação (ou ampliação do alcance) de um conselho interno de sustentabilidade composto por representantes da alta administração ou executivos operacionais um nível abaixo. Trabalhamos com dezenas de empresas que usam conselhos internos para dar aos executivos a responsabilidade compartilhada pela agenda de sustentabilidade, especialmente em áreas pelas quais normalmente não são responsáveis (por exemplo, um CMO pode se tornar patrocinador de um programa de direitos humanos na cadeia de suprimentos).
A empresa também pode querer criar um conselho consultivo estratégico externo composto por uma mistura de líderes de pensamento, acadêmicos e executivos de sustentabilidade e operacionais de outros setores. Esses conselhos oferecem um fórum onde gerentes intermediários de toda a organização podem contar suas histórias de sustentabilidade, compartilhar seus obstáculos e obter valiosos feedbacks. Esses conselhos expõem a alta administração a novas perspectivas e fornecem uma janela sobre o que está por vir. Muitas empresas, incluindo Dow, Kimberly-Clark, Unilever e Trane Technologies, têm um há anos.
Uma empresa de nível três provavelmente tem experiência com relatórios de sustentabilidade, então pode se inclinar para a transparência, construindo maior confiança com os stakeholders. Por exemplo, com o apoio de Paul como CEO, gerentes intermediários de cadeia de suprimentos e sustentabilidade da Unilever convidaram a Oxfam para revisar sua cadeia de suprimentos em um país (a ONG escolheu o Vietnã), dando acesso total e permissão para relatar suas descobertas publicamente. Esse trabalho alimentou o relatório global de direitos humanos da Unilever, o primeiro entre multinacionais.
Gerentes intermediários de nível três devem pressionar suas empresas a estabelecer agendas ambiciosas. Metas baseadas em ciência e contexto—que utilizam limites ambientais ou sociais globais, como manter o aquecimento global em 1,5°C a 2°C—tornam-se a norma, assim como metas intermediárias mais agressivas e a medição regular do progresso. As empresas podem garantir o sucesso tornando a gestão intermediária responsável pelo desempenho nessas metas e relatórios públicos. Isso incorporará um compromisso com elas na organização.
À medida que a sustentabilidade se enraíza firmemente na empresa, líderes de nível médio podem fazer perguntas maiores sobre o negócio e repensar suas atividades. Executivos de sustentabilidade e produtos da BASF, por exemplo, avaliaram todo o portfólio de produtos com base no desempenho de sustentabilidade.
Eles identificaram produtos líderes com grande potencial de crescimento, bem como retardatários que criavam risco. Isso permitiu desenvolver planos mais detalhados para mitigar os riscos ou sair de produtos. Uma empresa pode conduzir um exercício semelhante com compras para identificar partes da cadeia de suprimentos que carregam muito risco ou têm potencial para maior eficiência, criação de valor e melhoria em métricas ambientais e sociais.
Finalmente, e mais importante, a gestão intermediária também pode receber a autoridade para buscar parcerias com organizações que possam ajudar a empresa a alcançar suas ambições mais altas. Os mesmos obstáculos para atingir grandes metas baseadas na ciência geralmente são encontrados em setores e cadeias de valor. Agora vemos indústrias se unindo para compartilhar melhores práticas, desenvolver e escalar novas tecnologias (por exemplo, para descarbonizar a produção de aço), trabalhar em políticas que impulsionem mudanças e mais. Pessoas na gestão intermediária em empresas de nível três estão no centro dessas colaborações, que têm efeitos multiplicadores em cadeias de valor e setores.
Nível 4
Empresas que já estão liderando
Organizações líderes são corajosas e pensam grande. Elas enfrentam os problemas mais difíceis da humanidade em vez de esperar que outros tomem ação. Esperando transcender seus setores, são guiadas por propósitos corporativos inspiradores. Elas se esforçam para ser o que chamamos de “net positive”, devolvendo mais ao mundo do que retiram e lucrando ao resolver os problemas do mundo, não ao criá-los.
Um punhado de empresas de vários setores comprometeu-se a se tornar net positive (embora, em vez dessa linguagem, algumas usem “regenerativo” ou outro termo). Os fabricantes de roupas Timberland e Patagonia, a empresa de cuidados pessoais Natura, o gigante das embalagens SIG e a maior empresa do mundo, Walmart, tornaram a produção de um impacto positivo na sociedade central para sua estratégia e missão.
Outras empresas aspiram à liderança de nível quatro em partes específicas de seus negócios: Ørsted e Kering têm metas net positive para biodiversidade, por exemplo. Algumas já alcançaram tais metas. A IKEA gera mais energia renovável do que necessita e agora vende energia solar para os clientes. A Apple ajuda fornecedores a migrar para energia renovável e faz parcerias com Rio Tinto e Alcoa para descarbonizar a produção do alumínio usado em seus dispositivos onipresentes.
No nível quatro, os campeões da sustentabilidade em toda a empresa terão um enorme potencial para causar um impacto positivo e instilar um compromisso irreversível com a sustentabilidade na organização. A missão principal para os gerentes intermediários aqui é dupla: construir uma infraestrutura de sustentabilidade duradoura dentro da empresa e gerar um impacto positivo transformador no mundo.
Principais prioridades e ações.
No nível quatro, os gerentes intermediários em todos os tipos de funções devem ser livres para trabalhar nos maiores desafios ambientais e sociais. Eles podem abordar os “elefantes na sala” que afetam a pegada de sustentabilidade e a marca da empresa: questões como relações salariais dos executivos, corrupção, direitos humanos, influência política e verdadeira inclusão.
Dar aos líderes de nível médio a verdadeira propriedade da agenda de sustentabilidade é crucial. O propósito da empresa e a compreensão das necessidades do mundo podem então guiar as principais decisões na organização. Uma empresa que expande seu portfólio de negócios, por exemplo, desenvolveria novos produtos ou serviços que apoiem seu propósito e expandam suas ofertas de sustentabilidade, ou os adquiririam, como Unilever e General Mills fizeram agressivamente.
Líderes de nível médio podem não assinar os cheques, mas podem identificar potenciais sinergias com aquisições, garantir a integração de novos negócios e explorar a criação de novas marcas focadas em sustentabilidade.
Nesse nível, os gerentes podem aumentar a escala e a velocidade de suas colaborações com colegas em empresas que são pares ou parceiros da cadeia de valor. E podem fazer um trabalho mais sistêmico, engajando-se com governos e a sociedade civil de novas maneiras. Influenciar políticas não precisa ser exclusivamente domínio do CEO ou executivos seniores.
Após a Unilever adquirir extenso conhecimento sobre questões de direitos humanos em sua cadeia de suprimentos, o governo do Reino Unido pediu à empresa para ajudar a criar a Lei de Escravidão Moderna do Reino Unido de 2015. Uma executiva de nível médio, Marcela Manubens, que liderou o trabalho de direitos humanos da Unilever, representou a empresa—e foi a única pessoa do setor privado—nas sessões de trabalho.
De forma mais geral, os membros da equipe de assuntos públicos ou relações governamentais de uma empresa podem desempenhar um papel fundamental no âmbito das políticas (e se tornarem campeões da sustentabilidade—algo que raramente fizeram antes). Em vez de pressionar governos apenas de maneiras estreitas e egoístas (por exemplo, por isenções fiscais) eles podem defender políticas que possibilitem soluções em nível setorial ou econômico.
Líderes de nível médio podem pressionar suas empresas a irem além das metas baseadas na ciência e estabelecer metas net positive para suas funções ou, trabalhando com colegas e parceiros, para sistemas inteiros.
O Google, por exemplo, pretende usar apenas energia renovável para suas operações até 2030, o que exigirá capacidades massivas de geração e armazenamento no local, bem como um trabalho agressivo com as redes nas quais opera para ajudá-las a alcançar zero emissões de carbono. Os líderes de sustentabilidade da empresa e os executivos de linha que gerenciam a energia precisarão trabalhar com seus colegas em outras empresas, comunidades e concessionárias para fazer isso acontecer.
Pensar em como enfrentar grandes desafios como mudança climática, desigualdade e direitos humanos pode ser assustador. É fácil sentir que as contribuições de um único gerente ou executivo simplesmente não importam. E embora seja verdade que mesmo as maiores empresas do mundo são pequenas demais para resolver esses problemas sozinhas, trabalhando juntas e com outras instituições da sociedade, podem trazer mudanças tremendas.
Com o compromisso da alta administração e um crescente grupo de líderes de nível médio, as empresas podem e irão avançar na curva de maturidade da sustentabilidade. Elas não podem se dar ao luxo de não fazê-lo se quiserem permanecer relevantes em um mundo que cada vez mais exige ofertas sustentáveis. No final, os líderes de nível médio ajudarão as empresas a confrontar uma questão existencial: o mundo está melhor porque nosso negócio existe? Por sua vez, eles podem se perguntar: o negócio está melhor porque eu estou nele? Com o propósito certo, foco e prioridades para ação, os gerentes intermediários poderão responder a essa pergunta com um sonoro sim.
Fonte:
Periódico HBR, Novembro – Dezembro de 2023
Sobre os autores:
ANDREW WINSTON é um dos principais pensadores do mundo sobre estratégia empresarial sustentável. Seus livros incluem “Green to Gold”, “The Big Pivot” e “Net Positive”.
PAUL POLMAN foi CEO da Unilever de 2009 a 2019 e ajudou a desenvolver os Objetivos Globais da ONU. Ele é coautor de “Net Positive”.
JEFF SEABRIGHT é o ex-diretor de sustentabilidade da Unilever e foi vice-presidente de meio ambiente e recursos hídricos na Coca-Cola Company.