Como podemos formular estratégia diante da incerteza? Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para o futuro. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca pareceu tão urgente.

Esse artigo foi publicado em julho de 2020 na HBR.

Resumo do artigo

O desafio

Uma boa estratégia cria vantagem competitiva ao longo do tempo, mas a incerteza do futuro torna difícil identificar cursos de ação eficazes, especialmente em meio a uma crise. Como líder, como você pode se preparar para um futuro imprevisível enquanto gerencia as demandas urgentes do presente?

A promessa

A prática da previsão estratégica fornece a capacidade de perceber, moldar e adaptar-se às mudanças conforme elas ocorrem. Um elemento importante da prática é o planejamento de cenários, que ajuda os líderes a navegar na incerteza, ensinando-lhes como antecipar futuros possíveis enquanto ainda operam no presente.

O caminho a seguir

Para elaborar estratégias eficazes diante da incerteza, os líderes precisam institucionalizar a previsão estratégica, aproveitando o poder da imaginação para construir um vínculo dinâmico entre planejamento e operações.

Mesmo antes da crise da Covid-19, as rápidas mudanças tecnológicas, a crescente interdependência econômica e a crescente instabilidade política conspiraram para tornar o futuro cada vez mais obscuro. A incerteza era tão abrangente que, para capturar totalmente as dimensões do problema, os pesquisadores criaram acrônimos elaborados como VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e TUNA (turbulento, incerto, novo e ambíguo).

Em resposta, muitos líderes buscaram refúgio no curto prazo mais previsível – um mecanismo para lidar com a incerteza que a pesquisa mostrou deixar bilhões de dólares de lucros na mesa e milhões de pessoas desnecessariamente desempregadas. No início de 2020, o sentido de incerteza era tão pervasivo que muitos executivos estavam priorizando a eficiência em detrimento da inovação, favorecendo o presente em detrimento do futuro.

E então a pandemia chegou.

Agora, a tirania do presente é suprema. Muitas organizações não tiveram escolha a não ser focar em sobreviver às ameaças imediatas. (Não haviam futuristas nas trincheiras.) Mas muitas discussões comerciais e políticas ainda demandam previsão de longo prazo. Os riscos são altos, e as decisões que os líderes tomam agora podem ter ramificações por anos – ou até décadas. Enquanto tentam gerenciar a crise, precisam de uma maneira de vincular as ações atuais aos resultados futuros.

Então, como proceder melhor?

A previsão estratégica – cuja história, teoria e prática pesquisei por anos – oferece um caminho a seguir. Seu objetivo não é prever o futuro, mas sim possibilitar a imaginação de múltiplos futuros de maneiras criativas que aumentem nossa capacidade de perceber, moldar e adaptar ao que acontece nos anos seguintes. A previsão estratégica não nos ajuda a descobrir o que pensar sobre o futuro. Ela nos ajuda a descobrir como pensar sobre isso.

É claro que um crescente corpo de pesquisa demonstrou que é possível fazer previsões mais precisas, mesmo em campos caóticos como a geopolítica. Devemos usar essas técnicas na medida do possível. Mas quando as ferramentas de previsão atingem seus limites, precisamos recorrer à previsão estratégica, que considera a incerteza irredutível do futuro como ponto de partida. Nesse contexto distinto, ajuda os líderes a tomar decisões melhores.

A ferramenta mais reconhecível da previsão estratégica é o planejamento de cenários. Isso envolve várias etapas:

identificar forças que moldarão as condições futuras do mercado e operacionais;
explorar como esses impulsionadores podem interagir;
imaginar uma variedade de futuros plausíveis;
revisar modelos mentais do presente com base nesses futuros;
usar esses novos modelos para elaborar estratégias que preparem as organizações para o que o futuro realmente trará.

Hoje, o uso do planejamento de cenários é generalizado. Mas com muita frequência, as organizações conduzem apenas um único exercício e depois colocam o que aprendem na prateleira. Se as empresas desejam elaborar estratégias eficazes diante da incerteza, precisam estabelecer um processo de exploração constante – um que permita aos principais gestores construir pontes permanentes, mas flexíveis, entre suas ações no presente e seu pensamento sobre o futuro. O que é necessário, em resumo, não é apenas imaginação, mas a institucionalização da imaginação. Isso é essência da previsão estratégica.

Os limites da experiência

A incerteza decorre de nossa incapacidade de comparar o presente com qualquer coisa que já tenhamos experimentado anteriormente. Quando as situações não têm analogias com o passado, temos dificuldade em imaginar como elas se desdobrarão no futuro.

O economista Frank Knight argumentou famosamente que a incerteza é melhor compreendida em contraste com o risco. Em situações de risco, escreveu Knight, podemos calcular a probabilidade de resultados específicos, porque já vimos muitas situações semelhantes antes. (Uma companhia de seguros de vida, por exemplo, possui dados suficientes sobre homens brancos de 45 anos, não fumantes, para estimar quanto tempo um deles vai viver.) Mas em situações de incerteza – e Knight colocou a maioria das decisões de negócios nessa categoria – só podemos adivinhar o que pode acontecer, porque não temos a experiência para avaliar o resultado mais provável. Na verdade, talvez nem consigamos imaginar a variedade de resultados potenciais.

A chave nessas situações, sentia Knight, era o julgamento. Gerentes com bom julgamento podem traçar com sucesso um curso através da incerteza, apesar da falta de pontos de referência. Infelizmente, Knight não tinha ideia de onde vinha o bom julgamento. Ele o chamou de “mistério insondável”.

Claro, em algo como um beco sem saída, a sabedoria convencional sustenta que, em grande parte, o bom julgamento é baseado na experiência. E em muitas situações incertas, os gerentes, de fato, recorrem à analogia histórica para antecipar o futuro. É por isso que as escolas de negócios usam o método de ensino de estudo de casos: é uma forma de expor os alunos a uma variedade de analogias – e assim, teoricamente, ajudá-los a desenvolver julgamento – muito mais rapidamente do que é possível no curso normal da vida.

Mas o ponto de Knight era que a incerteza é marcada pela novidade, que, por definição, não tem antecedentes. No momento em que o presente menos se assemelha ao passado, faz pouco sentido olhar para trás no tempo em busca de pistas sobre o futuro. Em tempos de incerteza, nos deparamos com os limites da experiência, então devemos buscar julgamento em outro lugar. É aí que entra a previsão estratégica.

Auxílios estranhos ao pensamento

Nos Estados Unidos, a previsão estratégica pode ser rastreada até a RAND Corporation, um think tank que a Força Aérea dos Estados Unidos criou após a Segunda Guerra Mundial. Em vez de sondar o mistério do julgamento, os acadêmicos da RAND esperavam substituí-lo pelas ferramentas “racionais” da análise quantitativa. Mas, ao lidarem com as demandas militares do mundo pós-guerra, não podiam escapar do fato de que as armas nucleares haviam mudado fundamentalmente a natureza da guerra. Dois países, Estados Unidos e União Soviética, haviam adquirido a capacidade de se destruir mutuamente como civilizações em funcionamento. E porque ninguém havia lutado uma guerra nuclear antes, ninguém sabia como lutar (ou evitar) uma.

Um analista da RAND, que abordou o problema de um apocalipse potencial com uma alegria que o tornou um modelo para o Dr. Strangelove (do filme de Stanley Kubrick), era um matemático chamado Herman Kahn. Na era atômica, Kahn percebeu, os estrategistas militares enfrentavam uma incerteza em grau absolutamente sem precedentes. “A guerra nuclear ainda está (e esperamos que continue) tão distante de nossa experiência”, escreveu ele, “que é difícil raciocinar a partir dela ou ilustrar argumentos com analogias da história”.

Então, Kahn perguntou, como os estrategistas militares poderiam desenvolver o julgamento crucial para tomar decisões sobre um futuro incerto? Era a mesma pergunta que Knight havia feito, mas ao contrário de Knight, Kahn tinha uma resposta: “experiência substituta”. O que os estrategistas precisavam, sugeriu ele, eram “auxílios estranhos ao pensamento”, na forma de múltiplos futuros imaginados que poderiam ser desenvolvidos por meio de simulações como jogos de guerra e cenários.

Em 1961, Kahn deixou a RAND para ajudar a fundar o Instituto Hudson, onde eventualmente compartilhou suas ideias com Pierre Wack, um executivo da Royal Dutch Shell. No início dos anos 1970, Wack aplicou famosamente as ideias de Kahn no mundo dos negócios, elaborando cenários para ajudar a Shell a se preparar para o que poderia acontecer à medida que as nações ricas em petróleo do Oriente Médio começaram a se afirmar no cenário mundial.

Quando a mudança ocorreu, na forma dos choques de preços induzidos pelo embargo de petróleo da OPEP em 1973, a Shell conseguiu enfrentar a crise muito melhor do que seus concorrentes. (Em 1985, Wack relatou os esforços da Shell em dois artigos para esta revista: “Cenários: Águas Inexploradas à Frente” e “Cenários: Descendo as Cataratas”.)

Os exercícios da Shell marcaram o nascimento do planejamento de cenários como uma ferramenta estratégica para gestores de negócios. Nos anos seguintes, os sucessores de Wack na empresa refinaram seu método, e os planejadores de cenários da Shell se tornaram alguns dos acadêmicos e praticantes mais proeminentes no campo. No entanto, poucas das organizações que conduziram exercícios de planejamento de cenários nas últimas décadas os institucionalizaram como parte de um esforço mais amplo para alcançar a previsão estratégica.

Uma das raras exceções é a Guarda Costeira dos Estados Unidos, que descreve seu trabalho com o planejamento de cenários como parte de um “ciclo de renovação estratégica”. Como tal, oferece um modelo do qual muitas organizações podem aprender.

Pode-se perguntar o quão relevante é a experiência da Guarda Costeira para as empresas, mas na verdade ela constitui o que os cientistas sociais chamam de “teste de caso crucial”.

Como um serviço militar, a Guarda Costeira tem menos flexibilidade organizacional do que a maioria das empresas privadas, com uma missão estabelecida por estatuto e um orçamento determinado pelo Congresso. Além disso, por muito tempo, sua necessidade de reagir diariamente a numerosas situações emergentes – desde navios em perigo até apreensões de drogas – a forçou a focar quase exclusivamente no curto prazo, deixando-a com pouca margem de manobra para formular estratégias a longo prazo.

No entanto, nos últimos anos, ela conseguiu aproveitar o planejamento de cenários a seu favor, reorientando a organização de forma contínua em direção ao futuro. E isso, por sua vez, permitiu-lhe responder e adaptar-se a mudanças disruptivas, como as que seguiram os ataques terroristas de 11 de setembro.

Futurizando a Guarda Costeira

Naquela manhã trágica de 11 de setembro de 2001, centenas de milhares de pessoas se viram presas no sul de Manhattan, desesperadas para escapar do caos ardente que era o Ground Zero. Embora algumas tenham conseguido caminhar para o norte ou atravessar pontes, que as autoridades haviam fechado para veículos, para muitos a melhor maneira de sair da ilha era pelo mar. Então, ao longo das horas seguintes, uma frota improvisada – de balsas, rebocadores, embarcações privadas e barcos de bombeiros e polícia – levou grupos de pessoas para longe dos destroços do World Trade Center e através da água em segurança.

Embora muitas embarcações tenham operado voluntariamente por iniciativa própria, uma parte significativa da evacuação foi coordenada pela Guarda Costeira, que havia emitido um apelo por “todos os barcos disponíveis” e coordenado o desembarque caótico com notável equilíbrio, criatividade e eficiência. O esforço lembrou muitos da lendária evacuação britânica através do Canal da Mancha de várias centenas de milhares de tropas que as forças nazistas haviam prendido em Dunquerque, na costa da França.

Que a Guarda Costeira tenha enfrentado o desafio não é surpresa. Embora tenha um amplo conjunto de responsabilidades, que vão desde busca e resgate até proteção ambiental e segurança portuária, o lema da organização é Semper Paratus, ou “Sempre Pronto”, e ela se orgulha de responder a emergências. Como disse um capitão aposentado, “Nossa ideia toda é, quando o alarme toca, estar pronto para agir”.

Mas o 11 de setembro acabou sendo mais do que um desafio de curto prazo. Em seu rescaldo, a Guarda Costeira encontrou sua missão se expandindo rapidamente. Dentro de um dia, foi incumbida de implementar medidas de segurança portuária radicalmente intensificadas em todo o país: a segurança portuária anteriormente representava de 1% a 2% de sua carga operacional diária, mas logo consumia de 50% a 60%. Em março de 2003, a Guarda Costeira foi integrada ao novo Departamento de Segurança Interna, e no mesmo mês recebeu a tarefa de garantir portos e vias navegáveis em todo o Iraque, após a invasão liderada pelos EUA. Nos anos seguintes, o orçamento do serviço dobraria e suas fileiras se expandiriam. Um novo futuro havia chegado.

A Guarda Costeira se adaptou a esse futuro com agilidade – e o fez em parte porque, no final da década de 1990, realizou um exercício de planejamento de cenários chamado Projeto Long View, que foi projetado para ajudar a organização a lidar com “um ambiente operacional futuro surpreendentemente complexo caracterizado por ameaças de segurança novas ou desconhecidas”. Seu objetivo, na verdade, era futurizar a Guarda Costeira.

O serviço realizou o Long View em 1998 e 1999 – e depois, em 2003, em resposta aos choques de 11 de setembro, renomeou-o como Projeto Evergreen e começou a realizá-lo a cada quatro anos. Desde então, a organização depende do Evergreen para ajudar seus líderes a pensar e agir estrategicamente.

Estratégia robusta: não importa o que o futuro reserve.

Quando a Guarda Costeira decidiu lançar o Long View, ela buscou a ajuda do Futures Strategy Group (FSG), uma consultoria especializada em planejamento de cenários. A FSG sustenta que a incerteza impede a previsão, mas exige a antecipação – e que a exploração imaginativa e rigorosa de futuros plausíveis pode facilitar a tomada de decisões.

Trabalhando com a FSG, a Guarda Costeira identificou quatro forças de mudança que teriam um impacto significativo em seu futuro: o papel do governo federal, a força da economia dos EUA, a gravidade das ameaças à sociedade americana e a demanda por serviços marítimos. Ao explorá-las e olhar para frente cerca de 20 anos, a equipe elaborou 16 possíveis “mundos do futuro distante” nos quais a Guarda Costeira poderia ter que operar.

Desses, os líderes da Guarda Costeira selecionaram cinco que fossem o mais distintos possível entre si (mantendo-se plausíveis) e representavam a gama de ambientes que o serviço poderia enfrentar. A FSG então escreveu descrições detalhadas desses futuros e dos eventos fictícios que levaram a eles.
Cada possível mundo futuro recebeu um nome destinado a capturar sua essência. “Enfrentando a Água” descrevia um futuro no qual a economia dos EUA lutava em meio a uma degradação ambiental significativa. Em “Pax Americana”, um Estados Unidos humilhado teve que lidar com um mundo marcado por instabilidade política e catástrofe econômica. “Planeta Empresa” era dominado por gigantes corporativos transnacionais. “Rodovia Pan-Americana” apresentava blocos comerciais regionais orientados em torno do dólar e do euro. E “América Balcanizada” advertia de forma premonitória sobre um mundo dividido no qual “o terrorismo ataca com frequência assustadora, e cada vez mais perto de casa”.

Usando esses cenários, a Guarda Costeira convocou um workshop de três dias, facilitado pela FSG. Equipes de civis e oficiais foram designadas para diferentes mundos futuros e encarregadas de elaborar estratégias que permitissem à Guarda Costeira operar efetivamente neles. No final do workshop, as equipes compararam notas sobre o que haviam desenvolvido.

Estratégias que apareciam repetidamente, em diferentes equipes, foram consideradas “robustas”. Em seu relatório final, os organizadores do Long View listaram 10 dessas estratégias, que iam desde a criação de uma estrutura de comando mais unificada até o desenvolvimento de um sistema de recursos humanos mais flexível até o estabelecimento de “plena consciência do domínio marítimo” – que a Guarda Costeira define como a “capacidade de adquirir, rastrear e identificar em tempo real qualquer embarcação ou aeronave que entre no domínio marítimo da América”. Todas essas estratégias, argumentaram, ajudariam a Guarda Costeira a cumprir sua missão, não importa o que o futuro reservasse.

Muitas das estratégias não eram novas. Mas o Long View permitiu que os participantes as pensassem de maneiras novas que se mostraram cruciais no mundo pós-11 de setembro. Na prática, o Long View permitiu que a Guarda Costeira testasse sob pressão estratégias sob uma variedade de futuros plausíveis, priorizasse as mais promissoras e as socializasse entre a liderança – o que significava que, após os ataques, quando a organização viu sua missão mudar drasticamente, ela foi capaz de responder rapidamente.

Lançar o Long View e posteriormente estabelecer o Evergreen como um processo contínuo não foi fácil. Isso exigiu liderança excepcionalmente forte – especialmente dos almirantes James Loy e Thad Allen. O programa também enfrentou desafios na implementação de ideias; há uma diferença entre visão estratégica e execução estratégica. Mas uma vez estabelecido, o programa desenvolveu um momentum significativo, alimentado em parte por um número crescente de ex-alunos que viram o valor de uma relação dinâmica entre o presente e o futuro.
A Guarda Costeira havia institucionalizado a imaginação.

A exploração possibilita a exploração

O Long View e o Evergreen não foram projetados para promover uma mudança organizacional completa do operacional para o estratégico ou para direcionar a atenção da Guarda Costeira principalmente para o longo prazo. Em vez disso, o objetivo era fazer com que seu pessoal pensasse sobre o futuro de uma forma que informasse e melhorasse sua capacidade de operar no presente. Isso não foi uma tarefa fácil.

Os estudiosos da gestão há muito tempo observam que, para sobreviver e prosperar ao longo do tempo, as organizações precisam tanto explorar competências existentes quanto desenvolver novas. Elas precisam ser “ambidestras”. O problema é que esses dois imperativos competem por recursos, exigem formas distintas de pensar e requerem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna mais difícil fazer o outro. A ambidestria requer que os gerentes resolvam de alguma forma esse paradoxo.

O Long View e o Evergreen ajudaram os líderes do serviço a fazer isso. Os programas não reduziram a capacidade da organização de atender ao presente. Se algo, o oposto ocorreu. A exploração possibilitou a exploração.

Os membros da Guarda Costeira que entrevistei para minha pesquisa relataram que o Long View e o Evergreen conseguiram isso de várias maneiras. No nível mais explícito, identificaram estratégias que a Guarda Costeira então perseguiu.

Considere a consciência do domínio marítimo.

Os cenários deixaram claro para os líderes da Guarda Costeira que, em qualquer futuro plausível, eles gostariam de ter a capacidade de identificar e rastrear cada embarcação em águas dos EUA. Embora isso possa parecer uma necessidade óbvia, não era uma capacidade que o serviço tinha na década de 1990. Como explicou um almirante aposentado: “Os navios poderiam se aproximar 10 milhas ou até três milhas da costa dos Estados Unidos, e nós talvez não soubéssemos disso.” Isso se deve em parte ao fato de que as agências dos EUA não tinham um sistema integrado para coletar e disseminar informações.

Mesmo que a Guarda Costeira não tivesse a infraestrutura organizacional e tecnológica para estabelecer imediatamente a plena consciência do domínio marítimo, o Long View construiu consenso sobre seu valor entre os principais líderes, o que ajudou o serviço a implementá-lo mais rapidamente após o 11 de setembro. Na verdade, o capitão da Guarda Costeira que havia gerenciado o Evergreen liderou o esforço interagências para desenvolver a primeira Estratégia Nacional de Segurança Marítima, que acabou provocando a criação do Sistema de Identificação Automática Nacional – uma espécie de sistema de transponder para navios.

As estratégias que surgiram dos exercícios de planejamento de cenários também permitiram que o pessoal que participou deles agisse com uma maior consciência das necessidades futuras do serviço. Por exemplo, a primeira iteração do Evergreen enfatizou a importância de construir parcerias estratégicas em casa e no exterior. Com isso em mente, um líder sênior da Guarda Costeira se preparou para ameaças que poderiam surgir no Pacífico, desenvolvendo relações bilaterais com nações insulares lá; compartilhando informações, coordenando patrulhas e realizando exercícios conjuntos com colegas na China, Rússia, Canadá, Coreia do Sul e Japão; e encontrando maneiras de trabalhar mais de perto com outras agências dos EUA, do FBI à Administração Nacional Oceânica e Atmosférica.

No nível mais básico, o Long View e o Evergreen simplesmente fizeram com que as pessoas do serviço pensassem mais sobre o futuro. O suboficial-chefe da reserva da Guarda Costeira descreveu como o Evergreen mudou sua maneira de pensar, citando uma conversa recente com um colega: “Ele e eu estávamos aqui no meu escritório esta manhã, conversando sobre ‘daqui a vinte e cinco anos, como será o componente da reserva da Guarda Costeira?’ Antes de participar do Evergreen, acrescentou: “Eu simplesmente não saberia como pensar dessa maneira.”

Talvez o mais interessante, no entanto – e mais importante na resolução do suposto paradoxo entre exploração e exploração – seja a maneira como o Long View e o Evergreen ajudaram os participantes a entender as demandas do passado e do futuro não como competindo, mas como complementares. Os exercícios mudaram a própria maneira como os participantes pensavam sobre o tempo.

Os humanos tendem a conceber o tempo como linear e unidirecional, como movendo-se do passado para o presente para o futuro, com cada intervalo de tempo discreto. Lembramos do ontem; vivenciamos o hoje; antecipamos o amanhã. Mas o melhor planejamento de cenários adota uma concepção decididamente não linear do tempo. Foi isso que o Long View e o Evergreen fizeram: eles avaliaram as tendências do presente, pularam muitos anos no futuro, descreveram mundos plausíveis criados por esses drivers, trabalharam retroativamente para desenvolver histórias sobre como esses mundos haviam surgido e então trabalharam novamente para desenvolver estratégias robustas. Nesse modelo, o tempo circula em torno de si mesmo, em um ciclo de feedback constantemente evolutivo entre presente e futuro. Em uma palavra, é um loop.

Assim que os participantes começaram a ver o tempo como um loop, eles entenderam o pensamento sobre o futuro como um componente essencial da ação no presente. Os cenários lhes deram uma estrutura que fortaleceu sua capacidade de serem estratégicos, apesar da tremenda incerteza. Ficou claro que, ao tomar decisões, o pessoal da Guarda Costeira deveria aprender não apenas com a experiência passada, mas também com futuros imaginados.

Melhores práticas para o planejamento de cenários

A perspectiva de organizar um exercício de planejamento de cenários pode intimidar os não iniciados. Existem benefícios distintos em recrutar um dos indivíduos, consultorias especializadas ou até mesmo grandes empresas que se especializam em cenários para fornecer direcionamento útil.

No entanto, independentemente de quem conduz o processo, os gerentes devem seguir estas diretrizes principais:

Convide as pessoas certas para participar.

Um dos principais propósitos de um exercício de planejamento de cenários é desafiar os modelos mentais de como o mundo funciona. Para criar as condições para o sucesso, você precisará reunir participantes que tenham papéis organizacionais significativamente diferentes, pontos de vista e experiências pessoais. Você também precisará de pessoas que representem o que Kees van der Heijden, um dos sucessores de Wack na Shell, descreveu como os três poderes necessários para qualquer conversa eficaz sobre estratégia:

o poder de perceber;
o poder de pensar; e
o poder de agir.

Identifique suposições, impulsionadores e incertezas.

É importante articular explicitamente as suposições em sua estratégia atual e qual futuro você espera que resulte de sua implementação. Pense neste cenário como seu cenário projetado – mas reconheça que é apenas um dos muitos futuros possíveis e concentre-se em determinar quais suposições seria útil revisitar.

Rafael Ramirez, que lidera o Programa de Cenários de Oxford, aconselha a desagregar atores transacionais, sobre os quais você pode influenciar ou controlar, de forças ambientais, sobre as quais você não pode. Como essas forças podem se combinar para criar diferentes futuros possíveis?

Imagine futuros plausíveis, mas dramaticamente diferentes.

Esta pode ser a parte mais difícil do exercício, especialmente para aqueles acostumados a modos mais analíticos de pensar. Desafie-se a imaginar como o futuro será daqui a cinco, 10 ou até 20 anos – sem simplesmente extrapolar das tendências no presente. Isso requer um alto grau de criatividade e também requer o julgamento para distinguir um cenário que, como a Guarda Costeira coloca, expande os limites da plausibilidade de um que os rompe – uma tarefa inerentemente subjetiva. Bons facilitadores podem tanto estimular a imaginação quanto manter as balizas da realidade.

Viva nesses futuros.

O planejamento de cenários é mais eficaz quando é uma experiência imersiva. Criar “artefatos do futuro”, como artigos de jornal fictícios ou até mesmo clipes de vídeo, muitas vezes ajuda a desafiar os modelos mentais existentes. Também é uma boa ideia desconectar os participantes do presente, então realize oficinas fora do local de trabalho e desencoraje o uso de telefones nelas.

Destaque as estratégias que serão úteis em vários futuros possíveis.

Forme equipes para habitar cada um de seus mundos de futuro distantes e dê a elas este desafio: o que devemos estar fazendo agora que nos permitiria operar melhor naquele futuro específico? Crie um ambiente no qual até mesmo os participantes juniores possam apresentar ideias sem hesitação. Depois que os grupos desenvolverem estratégias para seus mundos, reúna-os para comparar notas. Procure por semelhanças, destaque-as e identifique planos e investimentos que façam sentido em uma variedade de futuros.

Implemente essas estratégias.

Isso pode parecer óbvio, mas é o ponto em que a maioria das empresas falha. Usar o planejamento de cenários para elaborar estratégias não é intensivo em recursos, mas implementá-las requer comprometimento. Para unir previsão e ação, os líderes devem estabelecer um sistema formal no qual os gerentes tenham que explicar explicitamente como seus planos irão promover as novas estratégias da empresa.

Realisticamente, a previsão não impulsionará todas as iniciativas, mas os exercícios de cenários ainda podem ser valiosos de várias maneiras.

Primeiro, eles podem fornecer aos participantes uma linguagem comum para falar sobre o futuro.

Em segundo lugar, eles podem construir apoio para uma ideia dentro de uma organização, de modo que, quando a necessidade de implementação se tornar clara, ela possa avançar mais rapidamente.

Por fim, eles podem capacitar os participantes a agir no nível da unidade, mesmo que a organização como um todo não vincule o presente e o futuro tão estreitamente quanto deveria.

Internalize o processo.

No longo prazo, você colherá o maior valor dos exercícios de cenários estabelecendo um ciclo iterativo – ou seja, um processo que orienta continuamente sua organização para o futuro enquanto mantém um olho no presente, e vice-versa. Essa ambidestria permitirá que você prospere nas melhores condições – e é essencial para a sobrevivência nas piores.

Movendo-se em um loop entre o presente e múltiplos futuros imaginados ajuda você a ajustar e atualizar suas estratégias continuamente.

Este último ponto é crítico. Como a atual pandemia deixou claro, as necessidades e suposições podem mudar rapidamente e de forma imprevisível. Preparar-se para o futuro exige uma reavaliação constante. A previsão estratégica – a capacidade de perceber, moldar e adaptar-se ao que acontece – requer exploração iterativa, seja por meio do planejamento de cenários ou de outro método.

Apenas institucionalizando o processo imaginativo as organizações podem estabelecer um contínuo dar e receber entre o presente e o futuro. Usado dinamicamente desta forma, o planejamento de cenários e outras ferramentas de previsão estratégica nos permitem mapear territórios em constante mudança.

É claro que a previsão estratégica também nos permite identificar oportunidades e amplifica nossa capacidade de aproveitá-las. As organizações não apenas se preparam para o futuro. Elas o criam. Momentos de incerteza contêm grande potencial empreendedor. Como Wack escreveu uma vez nestas páginas: “É precisamente nesses contextos – não em tempos estáveis – que as verdadeiras oportunidades residem para ganhar vantagem competitiva por meio da estratégia”.

É preciso coragem para enfrentar a tirania do presente e investir na imaginação. A previsão estratégica torna ambos possíveis – e oferece aos líderes uma chance de legado. Afinal, eles serão julgados não apenas pelo que fazem hoje, mas também pela forma como traçam um curso em direção ao amanhã.

O Futuro: Um Glossário para facilitar o planejamento de cenários

Gerenciar a incerteza do futuro requer muitas ferramentas, algumas das quais têm funções semelhantes ou até mesmo sobrepostas. Para dissipar a confusão, aqui está um breve guia.

RETROPROJEÇÃO pede aos participantes para trabalharem retroativamente no tempo a partir de um futuro específico para determinar o que no presente causou sua emergência. A prática é mais frequentemente usada para identificar um caminho para um futuro desejado, mas também pode ser usada para evitar passos em direção a um futuro negativo. “Pré-mortes”, por exemplo, visam identificar as causas de uma hipotética falha futura.

O PLANEJAMENTO DE CONTINGÊNCIA auxilia na tomada de decisões ao preparar os participantes para eventos específicos que são considerados possíveis ou até mesmo prováveis. Um plano de contingência fornece um roteiro em caso de emergência.

SIMULAÇÕES DE CRISE e EXERCÍCIOS DE MESA têm participantes respondendo a cenários específicos e depois analisando suas ações, para ajudar as pessoas a se prepararem para situações da vida real. Eles diferem dos jogos de guerra no sentido de que envolvem um futuro possível específico em vez de uma variedade de futuros plausíveis.

A PREVISÃO envolve fazer previsões probabilísticas sobre o futuro e, como tal, é uma ferramenta que os praticantes de previsão estratégica tendem a evitar. Mas também tem seu lugar em ajudar os estrategistas a gerenciar a incerteza, adicionando um ângulo quantitativo aos métodos qualitativos preferidos, digamos, pelos planejadores de cenários. A melhor abordagem é esta: Preveja o que você pode; imagine o que você não pode; e desenvolva o julgamento para saber a diferença.

A OBSERVAÇÃO DE HORIZONTE pede aos participantes que busquem “sinais fracos” de mudança no presente, com o objetivo de monitorar seu desenvolvimento e avaliar seu impacto potencial. A prática é guiada pela ideia de que o futuro muitas vezes aparece primeiro em lugares que a maioria de nós não está prestando atenção, como revistas científicas especializadas.

O PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS usa histórias sobre futuros alternativos para desafiar suposições e reformular percepções do presente. O processo não tenta prever o futuro, mas sim visa explorar futuros plausíveis para informar a estratégia.

A ANÁLISE DE TENDÊNCIA pede aos participantes que considerem a influência potencial de padrões de mudança que já são visíveis. Uma abordagem estruturada popular é o framework STEEP, que desagrega padrões de mudança em cinco categorias: social, tecnológica, econômica, ambiental e política.

JOGOS DE GUERRA pedem aos participantes que se envolvam em um conflito simulado com um oponente, muitas vezes para explorar reações a circunstâncias novas. Como o planejamento de cenários, os jogos de guerra não tentam prever o que acontecerá; em vez disso, projetam o que poderia acontecer, fornecendo assim uma visão sobre a tomada de decisões. Apesar do nome, os jogos de guerra podem abordar muito mais do que apenas os aspectos militares do conflito.

Fonte:

Periódico HBR, julho/agosto de 2020

Sobre o autor:

J. Peter Scoblic é cofundador e principal da Event Horizon Strategies, uma consultoria de previsão, e pesquisador sênior no Programa de Segurança Internacional da New America. Ele acaba de concluir um doutorado na Harvard Business School, onde seu trabalho sobre estratégia e incerteza recebeu o Prêmio Wyss de Excelência em Pesquisa de Doutorado.