Mais do que nunca, as empresas necessitam de líderes que se destaquem em habilidades interpessoais e sejam hábeis em gerenciar relacionamentos.
Resumo do artigo:
A mudança
Já não é mais seguro presumir que líderes com pedigrees gerenciais tradicionais terão sucesso na alta administração. Uma análise dos dados de busca por executivos mostra que as empresas hoje estão priorizando habilidades sociais acima do conhecimento técnico, expertise em administração financeira e outras qualificações.
A explicação
As empresas grandes de hoje têm operações cada vez mais complexas, dependência mais pesada da tecnologia, maior diversidade da força de trabalho e maior responsabilidade pública por seu comportamento. Liderar nessas circunstâncias requer habilidades superiores de escuta e comunicação e uma capacidade de se relacionar bem com múltiplas partes interessadas.
O caminho a seguir
Para ter sucesso nos próximos anos, as empresas terão que descobrir como avaliar efetivamente as habilidades sociais dos candidatos a emprego. Elas também precisarão tornar tais habilidades parte integrante de suas estratégias de gestão de talentos.
Por um longo período, as empresas seguiram um padrão previsível ao buscar preencher posições executivas de alto escalão, como CEO. Priorizavam candidatos com expertise técnica, fortes habilidades administrativas e um histórico comprovado de sucesso em gestão financeira. Muitas vezes, buscavam em empresas estabelecidas como GE, IBM e P&G, ou procuravam executivos de proeminentes empresas de serviços profissionais como McKinsey e Deloitte, conhecidas por prepararem gestores com essas habilidades.
No entanto, essa abordagem agora parece ultrapassada. O cenário evoluiu significativamente ao longo das últimas duas décadas, exigindo uma mudança nos critérios para liderança de alto escalão. Hoje, as empresas requerem executivos que possam inspirar equipes diversas, proficientes em tecnologia e globalmente dispersas. Precisam de líderes que possam navegar por paisagens geopolíticas complexas, interagindo eficazmente com governos e influentes ONGs. Além disso, os executivos devem ser capazes de adaptar rapidamente suas habilidades a novos ambientes, seja em diferentes indústrias ou ao lado de colegas de C-suite desconhecidos.
Essas mudanças representam um desafio considerável para o recrutamento executivo, pois exigem novas habilidades, muitas vezes mais suaves, que tradicionalmente não eram enfatizadas no treinamento corporativo. Consequentemente, depender exclusivamente de indicadores tradicionais de potencial gerencial está se tornando menos eficaz e mais arriscado.
Para enfrentar esse desafio, as organizações devem primeiro obter uma compreensão mais clara dos requisitos em evolução para o sucesso na C-suite. Isso envolve definir o conjunto expandido de habilidades necessário para os executivos e explorar o que as “habilidades suaves” realmente significam. Além disso, as organizações devem avaliar em que medida esses requisitos de habilidades mais amplos variam entre diferentes empresas e indústrias.
Surpreendentemente, apesar de quase todos os aspectos da liderança terem sido escrutinados nos últimos anos, há poucas evidências rigorosas sobre esses pontos cruciais. Para saber mais sobre as capacidades que estão atualmente em demanda, como essas mudaram ao longo do tempo e quais ajustes as empresas estão fazendo em seus processos de seleção de candidatos, recentemente analisamos dados da Russell Reynolds Associates, uma das principais empresas de busca executiva do mundo.
A Russell Reynolds e seus concorrentes desempenham um papel essencial nos mercados de trabalho gerenciais: de 80% a 90% das empresas Fortune 250 e FTSE 100 usam os serviços de tais empresas ao tomar uma decisão de sucessão que envolve uma escolha entre candidatos. (Atualização: A Russell Reynolds recentemente conduziu pesquisas executivas para a Harvard Business Publishing, que publica a Harvard Business Review.)
Para nossa pesquisa, a Russell Reynolds nos deu acesso sem precedentes a quase 5.000 descrições de cargos que desenvolveu em colaboração com seus clientes de 2000 a 2017. Os dados foram suficientes para estudar as expectativas não apenas para o CEO, mas também para outros quatro líderes-chave na C-suite:
- CFO – Chief Financial Officer (Diretor Financeiro)
- CIO – Chief Information Officer (Diretor de Informação)
- CHRO – Chief Human Resources Officer (Diretor de Recursos Humanos)
- CMO – Chief Marketing Officer (Diretor de Marketing)
Para nosso conhecimento, os pesquisadores nunca haviam analisado antes uma coleção tão abrangente de descrições de cargos de altos executivos.
Nosso estudo proporcionou uma variedade de insights. O principal deles é este: ao longo das últimas duas décadas, as empresas redefiniram significativamente os papéis dos executivos da C-suite.
As capacidades tradicionais mencionadas anteriormente, principalmente a gestão de recursos financeiros e operacionais, continuam altamente relevantes. Mas quando as empresas hoje buscam líderes de alto escalão, especialmente novos CEOs, atribuem menos importância a essas capacidades do que costumavam e, em vez disso, priorizam uma qualificação acima de todas as outras: habilidades sociais fortes.
Quando nos referimos a “habilidades sociais”, queremos dizer certas capacidades específicas, incluindo um alto nível de autoconsciência, a capacidade de ouvir e se comunicar bem, uma facilidade para trabalhar com diferentes tipos de pessoas e grupos, e o que os psicólogos chamam de “teoria da mente” – a capacidade de inferir como os outros estão pensando e sentindo. A magnitude da mudança nos últimos anos em direção a essas capacidades é mais significativa para CEOs, mas também pronunciada para os outros quatro papéis da C-suite que estudamos.
Nossa análise revelou que as habilidades sociais são particularmente importantes em ambientes onde a produtividade depende da comunicação eficaz, como inevitavelmente acontece nas grandes, complexas e intensivas em habilidades empresas que empregam empresas de busca executiva.
Nessas organizações, CEOs e outros líderes seniores não podem se limitar a realizar tarefas operacionais rotineiras. Eles também precisam passar uma quantidade significativa de tempo interagindo com outros e possibilitando a coordenação – comunicando informações, facilitando a troca de ideias, construindo e supervisionando equipes e identificando e resolvendo problemas.
Curiosamente, a evolução dos requisitos de habilidades na C-suite se assemelha aos desenvolvimentos na força de trabalho como um todo. Em todos os níveis de emprego hoje, mais e mais empregos exigem habilidades sociais altamente desenvolvidas. David Deming, de Harvard, entre outros, demonstrou que esses empregos cresceram a uma taxa mais rápida do que o mercado de trabalho como um todo – e que a remuneração para eles está crescendo mais rapidamente que a média.
Por que essa mudança em direção às habilidades sociais está ocorrendo? E quais são as implicações para o desenvolvimento executivo, o planejamento de sucessão de CEO e a organização da C-suite? Este artigo oferece algumas reflexões preliminares.
As principais razões da mudança
Identificamos dois principais impulsionadores da crescente demanda por habilidades sociais.
Tamanho e complexidade da empresa. O foco em habilidades sociais é especialmente evidente em empresas grandes. Além disso, entre empresas de tamanho semelhante, a demanda por habilidades sociais é maior em empresas multinacionais listadas publicamente e aquelas que estão envolvidas em fusões e aquisições. Esses padrões são consistentes com a visão de que, em organizações maiores e mais complexas, os principais gestores são cada vez mais esperados para coordenar conhecimentos díspares e especializados, associar os problemas da organização com pessoas que podem resolvê-los e orquestrar efetivamente a comunicação interna. Para todas essas tarefas, é útil ser capaz de interagir bem com os outros.
Mas a importância das habilidades sociais em grandes empresas surge não apenas da complexidade das operações lá. Também reflete a teia de relacionamentos críticos que os líderes dessas empresas devem cultivar e manter com as partes externas.
A diversidade e o número desses relacionamentos podem ser assustadores. Executivos de empresas públicas têm que se preocupar não apenas com os mercados de produtos, mas também com os mercados de capitais. Eles precisam informar analistas, atrair gestores de ativos e lidar com a imprensa de negócios. Eles devem responder a diversos tipos de reguladores em várias jurisdições. Eles são esperados para se comunicar bem com clientes e fornecedores-chave. Durante fusões e aquisições, eles têm que prestar atenção cuidadosa aos constituintes que são importantes para fechar a transação e apoiar a integração pós-fusão. Habilidades sociais altamente desenvolvidas são críticas para o sucesso em todas essas arenas.
Tecnologias de processamento de informações. “Quanto mais automatizamos o manuseio de informações”, escreveu o guru da gestão Peter Drucker há várias décadas, “mais teremos que criar oportunidades para comunicação eficaz.” Isso se mostrou premonitório: As empresas que dependem significativamente de tecnologias de processamento de informações hoje também tendem a ser aquelas que precisam de líderes com habilidades sociais especialmente fortes.
Aqui está o porquê. Cada vez mais, em todas as partes da organização, quando as empresas automatizam tarefas rotineiras, sua competitividade depende de capacidades que os sistemas de computador simplesmente não têm – coisas como julgamento, criatividade e percepção. Em empresas intensivas em tecnologia, onde a automação é generalizada, os líderes têm que alinhar uma força de trabalho heterogênea, responder a eventos inesperados e gerenciar conflitos no processo de tomada de decisão, todas as quais são melhor feitas por gerentes com habilidades sociais fortes.
Além disso, a maioria das empresas hoje depende de muitas das mesmas plataformas tecnológicas – Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday. Isso significa que elas têm menos oportunidade de se diferenciar com base em investimentos tecnológicos tangíveis sozinhas. Quando todos os principais concorrentes em um mercado alavancam a mesma suíte de ferramentas, os líderes precisam se distinguir por meio da gestão superior das pessoas que usam essas ferramentas. Isso requer que eles sejam comunicadores de primeira linha em todos os aspectos, capazes tanto de elaborar as mensagens certas quanto de entregá-las com empatia.
Em resumo, à medida que mais tarefas são confiadas à tecnologia, trabalhadores com habilidades sociais superiores estarão em demanda em todos os níveis e comandarão um prêmio no mercado de trabalho.
Outros fatores
Nossa pesquisa sugere que o crescente interesse em habilidades sociais está sendo impulsionado por dois fatores adicionais. Embora sejam mais difíceis de quantificar, eles ainda podem desempenhar um papel importante na mudança que está ocorrendo.
Mídias sociais e tecnologias de networking.
Historicamente, CEOs não atraíam muita atenção popular, nem buscavam o centro das atenções. Enquanto outros empresários, investidores e membros da imprensa de negócios os observavam, o público em geral não o fazia, exceto nos casos de CEOs “celebridades”, como Jack Welch da GE, Akio Morita da Sony e Lee Iacocca da Chrysler. Essa era acabou.
À medida que as empresas se afastam da primazia do acionista e se concentram mais amplamente no capitalismo dos stakeholders, espera-se que CEOs e outros líderes seniores sejam figuras públicas. Eles são obrigados não apenas a interagir com uma gama cada vez mais ampla de partes interessadas internas e externas, mas a fazê-lo pessoalmente, de forma transparente e responsável. Não podem mais confiar em funções de suporte – a equipe de comunicações corporativas, o departamento de relações governamentais, e assim por diante – para cuidar de todos esses relacionamentos.
Além disso, os principais líderes devem gerenciar interações em tempo real, graças à crescente prevalência tanto das mídias sociais (que podem capturar e divulgar erros quase instantaneamente) quanto das plataformas de rede, como Slack e Glassdoor (que permitem aos funcionários disseminar amplamente informações e opiniões sobre seus colegas e chefes).
No passado, os executivos também eram esperados para explicar e defender desde suas estratégias de negócios até suas práticas de RH. Mas eles o faziam em um ambiente controlado, em um momento e local de escolha da administração. Agora eles devem estar constantemente atentos a como suas decisões são percebidas por diferentes públicos. Não alcançar seus propósitos pretendidos mesmo com um punhado de funcionários ou outras partes interessadas pode ser prejudicial.
Portanto, as habilidades sociais são de grande importância. Os ocupantes da C-suite precisam ser hábeis em comunicar espontaneamente e antecipar como suas palavras e ações serão percebidas além do contexto imediato.
Diversidade e inclusão.
Outro novo desafio para CEOs e outros líderes seniores é lidar com questões de diversidade e inclusão – publicamente, com empatia e de forma proativa. Isso também exige habilidades sociais fortes, especialmente a teoria da mente. Executivos que possuem essa perceptividade sobre os estados mentais dos outros podem se mover mais facilmente entre vários grupos de funcionários, fazê-los sentir-se ouvidos e representar seus interesses dentro da organização, para o conselho de administração e para as partes interessadas externas. Mais importante ainda, eles podem nutrir um ambiente no qual o talento diversificado prospera.
Novas áreas de foco
Dada a importância crítica que as habilidades sociais desempenham no sucesso de liderança hoje em dia, as empresas precisarão se concentrar nas seguintes áreas ao contratar e cultivar novos líderes.
Construção sistemática de habilidades sociais.
Tradicionalmente, conselhos de administração e executivos seniores cultivavam futuros líderes ao rotacioná-los por departamentos e funções críticas, designando-os para várias localizações geográficas e submetendo-os a programas de desenvolvimento executivo. Pressupunha-se que a melhor maneira de preparar gerentes promissores para um futuro na C-suite era fazê-los desenvolver competências profundas em uma variedade de funções administrativas e operacionais.
Com esse modelo, avaliar sucesso e fracasso era razoavelmente direto. Os processos funcionavam bem ou não; resultados eram alcançados ou não. As habilidades sociais importavam, é claro: Conforme os futuros líderes avançavam por funções e geografias, sua capacidade de formar rapidamente relacionamentos construtivos com colegas, clientes, reguladores e fornecedores afetava seu desempenho. Mas tais habilidades eram consideradas algo bônus. Eram um meio para alcançar objetivos operacionais (um pré-requisito para avanço) e raramente eram avaliadas de forma explícita, sistemática e objetiva.
As empresas hoje em dia apreciam melhor a importância das habilidades sociais no desempenho executivo, mas fizeram pouco progresso na elaboração de processos para avaliar a proficiência de um candidato nessas habilidades e determinar a aptidão para um crescimento adicional. Poucas empresas investem em treinamento para melhorar as habilidades de entrevista dos funcionários envolvidos na contratação – muito menos executivos seniores ou diretores independentes, que se presume terem o background e a perspectiva necessários para fazer julgamentos sólidos.
Obter referências também é problemático: As empresas geralmente conduzem buscas de alto nível com um alto grau de confidencialidade, tanto para se protegerem (um vazamento poderia custar-lhes o melhor candidato) quanto para proteger os candidatos (que podem não querer que seus empregadores saibam que estão abertos a ofertas de emprego).
Além disso, as pessoas que conduzem entrevistas de C-suite e aquelas que fornecem referências provavelmente fazem parte das mesmas redes pequenas e homogêneas que a maioria dos candidatos, o que aumenta significativamente o risco de viés no processo de tomada de decisão. Por exemplo, membros do conselho tendem a apoiar candidatos indicados por amigos ou que tenham experiências semelhantes às suas. Eles podem presumir erroneamente que essas pessoas possuem habilidades sociais amplamente aplicáveis ??simplesmente porque se conectaram facilmente com elas nas entrevistas.
Para avaliar melhor as habilidades sociais, algumas empresas agora realizam avaliações psicométricas ou simulações. Testes psicométricos (que são projetados para medir traços de personalidade e estilo comportamental) podem ajudar a estabelecer se alguém é extrovertido e se sente à vontade com estranhos, mas não fornecem muita luz sobre quão eficaz essa pessoa será ao interagir com diversos grupos.
As simulações, por sua vez, têm sido usadas há algum tempo para avaliar como os indivíduos respondem a circunstâncias desafiadoras, mas geralmente são projetadas em torno de um cenário específico, como uma crise de integridade do produto ou a chegada de um investidor ativista na cena. As simulações são melhores para avaliar as habilidades administrativas e técnicas dos candidatos nessas situações, em vez de sua capacidade de coordenar equipes ou interagir espontaneamente com diversas partes interessadas. Mesmo assim, esses exercícios não são amplamente utilizados, devido ao tempo e dinheiro necessários para realizá-los adequadamente.
Nos programas de desenvolvimento executivo, as empresas hoje precisam de uma abordagem sistemática para construir e avaliar habilidades sociais. Elas podem até precisar priorizá-las sobre as habilidades “difíceis” que os gerentes favorecem atualmente porque são tão fáceis de avaliar. As empresas devem colocar líderes de alto potencial em posições que os obriguem a interagir com várias populações de funcionários e partes interessadas externas e, em seguida, monitorar de perto seu desempenho nesses papéis.
Avaliando habilidades sociais de maneira inovadora.
Os critérios que as empresas tradicionalmente têm usado para avaliar candidatos a posições de alto escalão – como histórico de trabalho, qualificações técnicas e trajetória de carreira – têm valor limitado na avaliação das habilidades sociais. As empresas precisarão criar novas ferramentas se quiserem estabelecer uma base objetiva para avaliar e comparar as habilidades das pessoas nesse domínio. Elas podem agir de forma independente ou em conjunto com as empresas de serviços profissionais que as apoiam, mas, em qualquer caso, precisarão projetar soluções personalizadas para atender às suas necessidades específicas.
Embora ainda não tenham sido desenvolvidas ferramentas apropriadas para buscas nos mais altos escalões das organizações, consideráveis inovações estão em curso no que diz respeito à avaliação das habilidades dos candidatos de nível mais baixo e ao posicionamento deles nos cargos certos.
Empresas como Eightfold e Gloat, por exemplo, estão usando inteligência artificial para melhorar o casamento entre candidatos e empregadores. Novas ferramentas personalizadas também estão sendo usadas para identificar adjacências de habilidades e criar mercados internos de talentos, ajudando as empresas a designar funcionários qualificados para tarefas importantes mais rapidamente. Os algoritmos subjacentes dependem de grandes conjuntos de dados, o que representa um desafio tecnológico, mas essa abordagem promete ser útil para recrutamento executivo.
Da mesma forma, a pymetrics, entre outras empresas, está explorando pesquisas comportamentais de classe mundial para ver como candidatos específicos se encaixam em uma organização ou em uma posição específica. Tal abordagem tem se mostrado útil na avaliação de uma ampla gama de habilidades sociais e na redução de viés na contratação.
Trabalhos acadêmicos recentes mostram a utilidade de aproveitar pesquisas comportamentais: Ben Weidmann e David Deming, de Harvard, por exemplo, descobriram que o Teste de Leitura da Mente nos Olhos, uma medida bem estabelecida de inteligência social, pode prever efetivamente o desempenho de indivíduos em ambientes de equipe. Se as empresas desenvolverem novos testes com base nos mesmos princípios de design, elas e seus conselhos de administração deverão ser capazes de obter uma compreensão mais completa e objetiva das habilidades sociais dos candidatos a C-suite.
Ênfase no desenvolvimento de habilidades sociais em todos os níveis. As empresas que dependem de contratações externas para encontrar executivos com habilidades sociais superiores estão jogando um jogo perigoso. Por um lado, a concorrência por essas pessoas se tornará acirrada. Por outro lado, é inerentemente arriscado colocar um estranho – mesmo alguém cuidadosamente examinado – em uma posição de liderança sênior. Portanto, as empresas se beneficiarão de uma abordagem de “cresça o seu próprio” que permita aos funcionários internos em ascensão aprimorar e demonstrar uma variedade de habilidades interpessoais.
Avaliando as habilidades sociais coletivas na C-suite. Cada vez mais, os conselhos de administração e os executivos das empresas precisarão desenvolver e avaliar as habilidades sociais não apenas dos líderes individuais, mas de toda a C-suite. Fraquezas ou ineptidões de qualquer pessoa na equipe terão um efeito sistêmico no grupo – e especialmente no CEO.
As empresas reconhecem isso: as habilidades sociais estão ganhando importância relativa nos critérios de busca para todas as cinco posições executivas que estudamos. Além disso, à medida que os CEOs continuam desempenhando um papel maior no gerenciamento de constituências e pessoal, as responsabilidades dentro da C-suite podem ser reconfiguradas, e outros executivos também precisarão de habilidades sociais fortes.
O caminho a seguir
Como estabelecemos, as empresas ainda valorizam executivos da C-suite com habilidades administrativas e operacionais tradicionais. No entanto, estão cada vez mais atentas a pessoas com habilidades sociais altamente desenvolvidas – especialmente se suas organizações forem grandes, complexas e tecnologicamente intensivas.
No entanto, as empresas terão sucesso em fazer contratações de diferentes tipos? Essa é uma questão em aberto. A resposta dependerá em parte de saber se elas conseguirão descobrir como avaliar efetivamente as habilidades sociais dos candidatos a emprego e se decidirão tornar o cultivo de habilidades sociais um componente integral de suas estratégias de gestão de talentos.
Na nossa opinião, as empresas terão que fazer ambas as coisas para permanecerem competitivas. Para isso, elas devem incentivar as escolas de negócios e outros educadores a dar mais ênfase às habilidades sociais em seus currículos de MBA e níveis executivos, e desafiar empresas de recrutamento e outros intermediários a desenvolver mecanismos inovadores para identificar e avaliar candidatos.
As próprias empresas também terão que fazer as coisas de maneira diferente. Ao recrutar e avaliar talentos externos, elas devem priorizar as habilidades sociais. O mesmo vale para medir o desempenho dos executivos atuais e definir sua remuneração. Além disso, as empresas devem tornar as habilidades sociais fortes um critério para promoção, e devem incumbir os supervisores de desenvolver tais habilidades nos subordinados com alto potencial.
Nos próximos anos, algumas empresas podem se concentrar em tentar identificar e contratar líderes com “o perfil certo”; outras podem prestar mais atenção ao treinamento e retenção de executivos. Mas, independentemente da abordagem adotada, está claro que, para ter sucesso em um ambiente de negócios cada vez mais desafiador, elas terão que repensar profundamente suas práticas atuais.
Sobre a Pesquisa
Este artigo é baseado em um conjunto rico de dados extraídos de quase 5.000 descrições de cargos compiladas pela Russell Reynolds Associates e por empresas que conduzem buscas para várias posições de alto escalão.
Traduzir esses dados em variáveis que fossem adequadas para análise quantitativa não foi tarefa fácil, pois as descrições de cargos não seguiam uma estrutura padrão nem continham um conteúdo padrão. Nossa abordagem envolveu dois passos.
Primeiro, definimos um conjunto distinto de requisitos de habilidades relevantes para executivos-chefe. Começamos examinando o banco de dados O*NET do Departamento de Trabalho dos Estados Unidos (um repositório de informações sobre mais de 1.000 ocupações) para ver quais habilidades eram listadas para cargos de “executivo-chefe”.
Em seguida, classificamos essas habilidades em seis clusters que incluíam tarefas semelhantes: gerenciamento de recursos financeiros e materiais; monitoramento do desempenho corporativo; cuidados com recursos humanos; lidar com tarefas administrativas; processamento e uso de informações complexas; e exercício de habilidades sociais.
Nosso segundo passo foi determinar até que ponto cada descrição de cargo fornecida pela Russell Reynolds era semanticamente semelhante a cada cluster de habilidades do O*NET.
Ambos os passos dependeram de um modelo de linguagem gerencial que desenvolvemos aplicando técnicas de aprendizado de máquina de ponta (word2vec) a um corpus composto por todos os artigos da Harvard Business Review publicados desde a criação do periódico HBR em 1922.
Fonte:
Periódico HBR, julho – agosto de 2022
Sobre os autores:
RAFFAELLA SADUN é professora de administração de empresas na Unidade de Estratégia da Harvard Business School.
JOSEPH FULLER é professor de prática de gestão na Harvard Business School e co-presidente do projeto Managing the Future of Work.
STEPHEN HANSEN é professor associado de economia na Imperial College Business School.
PJ NEAL é chefe global de conhecimento e operações do Grupo Consultivo de Diretoria e CEO na Russell Reynolds Associates.