Pesquisas sobre as maiores empresas do mundo mostram que a disrupção digital é menos destrutiva do que você pode pensar.

Resumo do artigo:

O mito

Muitas pessoas acreditam que a disrupção tecnológica destruirá a maioria das empresas da velha economia, com as Big Tech e as startups unicórnio eventualmente dominando o mundo.

A realidade

Quando você observa como a composição da Fortune 500 e da Global 500 mudou desde o surgimento da internet, essa história não se sustenta. Apenas 17 das empresas presentes na Fortune 500 de 2020 não existiam em 1995. O quadro é semelhante internacionalmente.

As lições

A transformação da indústria acontece muito lentamente, e as empresas incumbentes (consolidadas) podem responder com sucesso aos desafios disruptivos de quatro maneiras: retrair-se, reagir, intensificar o foco nos ativos existentes ou diversificar-se em novos negócios. 

A narrativa predominante nos negócios hoje é de mudanças cada vez mais rápidas e destruição criativa: as grandes empresas de tecnologia estão dominando, o número de unicórnios (start-ups avaliadas em US$ 1 bilhão) continua crescendo, a média de permanência das empresas da velha economia no S&P 500 está despencando, e a incumbência nunca valeu tão pouco. A mensagem para as empresas estabelecidas — acompanhe ou morra — é sombria.

Mas vamos olhar para o quadro geral.

Sim, não se pode negar o crescimento exponencial das grandes empresas de tecnologia ou as histórias de alerta das vítimas famosas da disrupção (pense na Nokia, Kodak e Blockbuster). No entanto, ao longo das últimas três décadas, muitos setores importantes da economia não foram disruptados — isto é, não foram dominados por concorrentes habilitados pela tecnologia que atendem aos clientes de forma mais eficiente e barata do que os incumbentes — em grande escala. De fato, a maioria das empresas estabelecidas está operando com muito sucesso no mundo digital de hoje.

Considere alguns dados

A revolução da internet começou em meados da década de 1990, há um quarto de século, tempo suficiente para os ventos da mudança percorrerem toda a economia. Então, quantas das atuais empresas da Fortune 500 não existiam em 1995? Dezessete. As outras 483 existem, de alguma forma, desde aquele ano. Quando você olha para a Global 500, a imagem é semelhante.

A disrupção digital é real, é claro, mas foi exagerada por três mitos: todos os setores estão sob ameaça, a disrupção acontece rapidamente e está acelerando, e as empresas estabelecidas estão lutando para se adaptar. Os fatos sugerem o contrário.

Tenho dois objetivos ao escrever este artigo. O primeiro é ajudar os empresários a entender a realidade do passado, o que os preparará melhor para o futuro. Por exemplo, muitos observadores afirmam que estamos à beira de uma disrupção em larga escala em setores como finanças, seguros e educação. Minha pesquisa mostra que as pessoas têm feito as mesmas previsões — erroneamente — desde a década de 1990. Saber por que esses setores ainda não foram disruptados melhorará nossa capacidade de prever como as coisas podem evoluir nos próximos anos.

Meu segundo objetivo é ajudar os executivos a tomarem decisões melhores. Muitas vezes se argumenta que a única maneira de lutar contra um disruptor tecnológico é vencê-lo em seu próprio jogo — criando, por exemplo, um novo negócio em uma unidade separada. Mas descobri que existem pelo menos outras três estratégias válidas que uma empresa pode querer adotar, dependendo das circunstâncias. Organizações que abordam ameaças competitivas de maneira sóbria e sistemática tomarão decisões mais inteligentes sobre como não apenas sobreviver, mas também prosperar.

A verdadeira História

Vamos voltar para a lista Fortune 500 e Global 500 de 1995 e compará-las com as listas de 2020.

Em 2020, 198 das empresas que estavam na Fortune 500 em 1995 ainda estavam na lista. Duzentas e cinquenta e seis empresas saíram da lista porque se fundiram com outras corporações, foram vendidas para firmas de private equity ou não eram mais grandes o suficiente para se qualificar. Apenas 35 das empresas no ranking de 1995 foram à falência. A lista de 2020 também continha 231 empresas que existiam em 1995 e cresceram o suficiente para entrar nela. Outras 54 eram spin-offs e reestruturações de negócios existentes anteriormente. E, como observamos, apenas 17 empresas – entre elas, Facebook (agora Meta), Google (agora Alphabet), Tesla, Netflix e Uber – foram fundadas após 1995.

Quanto à Global 500, 164 das empresas que estavam na lista em 1995 ainda estavam nela em 2020. Dez haviam falido, 150 saíram da lista e 132 foram vendidas ou fundidas com outras empresas. O ranking de 2020 incluía apenas 12 empresas totalmente novas; 324 empresas eram novas na lista, mas ou já existiam ou foram formadas a partir de empresas que já estavam por aí em 1995. A grande mudança aqui foi geopolítica: a Global 500 de 2020 tinha 95 empresas a menos do Japão do que a lista de 1995 e 116 a mais da China.

A conclusão é que houve menos destruição criativa do que estudos anteriores sugeriram – de fato, menos do que a maioria das pessoas acredita.

Recebo muitas críticas quando apresento essa análise. Algumas delas dizem respeito às limitações da amostra: as duas listas não incluem empresas privadas e financiadas por venture capital e parcerias profissionais e cobrem apenas um período de 25 anos. Esses são pontos válidos, mas não descreditam as descobertas básicas. Se você quer evidências concretas sobre os padrões de consumo do consumidor e industrial, a Fortune 500 e a Global 500 são bons lugares para começar.

Uma preocupação maior é que esses rankings são baseados na receita de vendas, não no valor de mercado ou na lucratividade. Não usei o valor de mercado porque o preço das ações reflete apenas o sentimento atual do investidor sobre o potencial de crescimento futuro de uma empresa – o que, no momento, fornece visões otimistas sobre Big Tech. Enquanto isso, uma análise da lucratividade das empresas que permaneceram na Fortune 500 mostra que, apesar de exemplos anecdóticos de margens que foram reduzidas pela interrupção digital em algumas indústrias, a maioria das empresas é mais lucrativa hoje do que era naquela época.

Vamos dividir as empresas em cinco categorias e examinar o crescimento e a lucratividade de cada uma.

1. “Mainstays” são as empresas que estavam em ambas as listas.
2. “Fallers” são aqueles na lista de 1995 que foram vendidos ou fundidos com outra empresa, ou pararam de crescer.
3. “Risers” são aqueles na lista de 2020 que já existiam de alguma forma em 1995.
4. “Doomed” são as empresas da lista de 1995 que faliram.
5. “New arrivals” são as empresas (principalmente digitais) na lista de 2020 que foram estabelecidas após 1995.

As novas (New arrivals) estão crescendo rapidamente. Mas igualmente impressionante é o crescimento contínuo das empresas consolidadas (incumbentes). Mesmo as empresas que caíram, e saíram da Fortune 500 em algum momento, ainda mostram algum crescimento.

Os dados de lucratividade contam uma história semelhante. As empresas New arrivals (recém chegadas) foram de nenhum a lucros muito altos, enquanto as empresas consolidadas aumentaram seus lucros ano após ano (exceto em 2008, durante a crise financeira global). Mesmo as que caíram permaneceram lucrativas (exceto em 2008). Apenas as 35 empresas condenadas (Doomed) viram perdas sustentadas.

Um olhar sobre a Fortune 500 por setor mostra que os únicos setores com grande rotatividade foram TMT (acrônimo de Tecnologia, Mídia e Telecomunicações) e varejo (que inclui restaurantes e hotéis). Cinco das 52 empresas TMT na lista de 1995 faliram, e 10 das 62 empresas TMT na lista de 2020 não existiam antes de 1995. No varejo, 19 das 67 empresas na lista de 1995 faliram, e três das 74 empresas na lista de 2020 eram novas. Os outros setores – energia, materiais e produtos químicos; industriais, automotivos e aeroespaciais; produtos de consumo; saúde e farmacêuticos; transporte e viagens; e até mesmo serviços financeiros e seguros – todos tiveram altos níveis de inércia e parecem surpreendentemente estáveis.

Vamos revisitar os mitos que mencionei anteriormente:

• Nenhuma indústria é imune, a disrupção digital acontece rapidamente, e
• As empresas incumbentes (estabelecidas e consolidadas) são incapazes de se adaptar.

Nenhum desses mitos é comprovado pelos fatos. Algumas indústrias, como TMT e varejo, foram moderadamente afetadas; algumas, como bens industriais e de consumo, quase não foram afetadas. A disrupção acontece ao longo de um longo período de tempo.

A indústria bancária, de seguros, educação, auditoria e consultoria foram vistas como vulneráveis na década de 1990, e mesmo que mudanças estejam ocorrendo em todos esses setores, a velha guarda ainda não entregou suas posições dominantes. E embora algumas empresas estabelecidas tenham lutado ao longo das últimas décadas, a evidência mostra que elas não representam tendências amplas. Como observei, a maioria dos incumbentes fez a transição para a era digital com muita eficiência. Então, com desculpas a Lou Gerstner, da IBM, por roubar sua frase, eu pergunto: Como é que esses elefantes aprenderam a dançar?

Estratégias de Adaptação

Quando as empresas enfrentam um disruptor, a resposta natural é combater o fogo com fogo: criar uma unidade digital concorrente, construir um incubadora ou aceleradora, ou buscar uma transformação. “Empresas que adotam estratégias ousadas e ofensivas diante da digitalização da indústria melhoram suas chances de sair vencedoras,” argumenta um estudo recente da McKinsey.

Mas esse é apenas um modo de abordar o problema. Faça uma análise simples das cinco forças para avaliar como a tecnologia digital afeta sua indústria, e você provavelmente descobrirá que ela reduz as barreiras de entrada em algumas áreas, encoraja novos entrantes e aumenta o poder de compra dos clientes, especialmente nos mercados B2C.

Como todo estudante de negócios sabe, a resposta inteligente é resistir a essas forças – por exemplo, fortalecendo as barreiras de entrada, aumentando seu próprio poder de barganha e aproveitando suas forças existentes. Às vezes, isso envolve uma retaliação direta, mas em outras ocasiões, uma resposta indireta ou defensiva faz mais sentido. Às vezes, você desejará se concentrar em seus mercados existentes; em outros casos, você deve mirar em novos.

Uma análise das estratégias adotadas pelas empresas Fortune 500 e Global 500 que navegaram com sucesso pelos últimos 25 anos de mudanças digitais revela quatro abordagens gerais.

1 – Contra-atacar

A reação padrão à disrupção é tentar enfrentar um insurgente em seu próprio jogo. Exemplos incluem o lançamento do serviço econômico pela British Airways, o Go, desde então vendido para a EasyJet; a criação do NYTimes.com pelo New York Times; e as grandes montadoras de carros avançando para veículos elétricos.

As empresas estabelecidas podem enfrentar os disruptores criando novas unidades, fazendo aquisições ou entrando em uma joint venture. Contra atacar é apropriado se a nova tecnologia representar uma ameaça existencial para a empresa, mas isso não é verdade com muita frequência. Além disso, é extremamente difícil fazer isso bem: embora tenha havido alguns sucessos, as empresas estabelecidas têm um histórico pobre no geral quando se trata de enfrentar os iniciantes em seu próprio jogo.

2. Investir pesado

Aqui, uma empresa estabelecida joga com suas forças existentes. Considere a estratégia da Disney nos anos 2000. A empresa poderia ter tentado competir no mercado de streaming incipiente e incerto, mas em vez disso, construiu sobre suas comprovadas habilidades em produção cinematográfica, comprando a Pixar e a Marvel (e em 2012 a Lucasfilm) e criando uma série de sucessos de bilheteria. A forte biblioteca de conteúdo da Disney lhe deu enorme poder de barganha com a Netflix e a posicionou para escolher um cronograma para lançar seu próprio serviço de streaming.

Outro exemplo é a Pfizer, que optou por não ingressar no mundo não comprovado da biotecnologia no início dos anos 2000 e, em vez disso, capitalizou sua habilidade em marketing e distribuição com as aquisições da Warner-Lambert, Pharmacia e Wyeth. Em tais casos, ativos como uma marca confiável, relacionamentos de longo prazo e alcance global criam barreiras de entrada e mobilidade extremamente difíceis para novos entrantes superarem.

3 – Recuar

Este é um movimento defensivo – baseado em fraqueza, não em força – no qual empresas estabelecidas cedem terreno para novos entrantes e usam uma variedade de táticas para garantir sua própria sobrevivência contínua. Uma dessas táticas, comumente vista em indústrias em declínio, é a consolidação por meio de fusões e aquisições. Por exemplo, os fabricantes de câmeras Konica e Minolta concordaram em se fundir em 2003 quando enfrentaram o rápido crescimento do mercado digital, e na infraestrutura móvel a Nokia Siemens Networks comprou a Alcatel-Lucent em 2016 para evitar o rápido crescimento da Huawei no 4G. Outra tática é buscar ajuda de governos e reguladores para impor restrições adicionais aos novos entrantes.

Empresas de táxi fizeram isso quando o Uber apareceu em seus mercados, e muitos bancos hoje estão trabalhando com bancos centrais e formuladores de políticas para regular as criptomoedas. Visto através da lente das cinco forças, recuar é uma forma para os incumbentes aumentarem seu poder de barganha, reduzirem a rivalidade na indústria e aumentarem as barreiras à entrada.

4 – Mudar de direção

Aqui, a empresa estabelecida simplesmente migra para novas oportunidades. Um exemplo é a Thomson Corporation no Canadá, que vendeu seu negócio de jornais na década de 1990 e investiu em serviços de informação por meio de uma fusão com a Reuters. Outro exemplo é a Fujifilm, uma vez a maior concorrente da Kodak e agora uma empresa bem-sucedida de saúde, imagem e materiais. Estes são exemplos de pensamento de “opções reais”, onde as empresas reaplicam competências existentes (Thomson em serviços de informação e Fuji em produtos químicos) em novos mercados.

Qual dessas abordagens sua empresa deve seguir? Isso depende das suas circunstâncias. Por exemplo, um estudo recente de James Bessen, Erich Denk, Joowon Kim e Cesare Righi mostra que se você tem ativos fortes que o mercado ainda valoriza, apostar na sua estratégia existente provavelmente funcionará bem. Se a digitalização é uma ameaça que você não está em boa posição para enfrentar, migrar para novas áreas defensáveis é provavelmente a escolha mais inteligente. Há benefícios e riscos para cada uma dessas estratégias.

Você pode seguir todas as quatro estratégias ao mesmo tempo?

Isso faz sentido até certo ponto. Quando uma nova tecnologia ou um concorrente iniciante aparecem pela primeira vez, você precisa entender o contexto, fazer uma análise cuidadosa e considerar uma ampla gama de opções.

Considere a resposta do JPMorgan à criptomoeda: atacá-la publicamente enquanto se junta a um consórcio de bancos para investigá-la e, posteriormente, investir diretamente nela. Ou a posição da Fiat Chrysler em relação aos veículos elétricos e autônomos: parcerias com as iniciantes Aurora e Waymo e formação de um consórcio com BMW, Intel e Mobileye, ao mesmo tempo em que busca uma fusão completa com a PSA da França.

Em condições de alta ambiguidade, fazer apostas faz sentido. Mas eventualmente você precisa sair do muro.

Estratégia é, por definição, um compromisso com um curso de ação que exclui outros, e a falha em fazer uma escolha pode ser fatal.

Isso aconteceu com a Kodak. Quando a fotografia digital se tornou viável, a empresa poderia ter recuado em torno de seu declínio, mas rentável, negócio de fotos e filmes (e pagado dividendos aos acionistas por outra década) ou ter se dedicado completamente à imagem digital – ou, como a Fuji, procurado novos pastos. Em vez disso, uma sucessão de CEOs tentou um pouco de tudo, resultando em clientes confusos e na morte prematura da empresa.

A rede de livrarias e papelarias do Reino Unido, WHSmith, oferece um estudo de caso interessante. No início dos anos 2000, ela enfrentou a mesma ameaça que outras marcas tradicionais: ser desintermediada pela internet. Ela poderia ter tentado construir um negócio online, e estudou cuidadosamente a oportunidade, mas escolheu dobrar sua operação de varejo. Separou sua distribuição de jornais e negócios de varejo, focou em locais de alto tráfego como aeroportos e estações de trem para o último, e vendeu produtos de alto valor agregado aos clientes, como barras de chocolate e água engarrafada. O resultado foi 10 anos consecutivos de lucros crescentes, mesmo em anos em que as receitas de vendas diminuíram, antes de uma desaceleração impulsionada pela Covid em 2020.

Alguns pontos adicionais:

Primeiro, independentemente da opção que você escolher, você deve abraçar a tecnologia digital para melhorar a eficácia operacional. A empresa global Enel, por exemplo, tem uma unidade, Enel X, que está experimentando novos modelos de negócios (como gestão da demanda e carregamento de veículos elétricos) que podem ter um enorme potencial de crescimento, mas atualmente representam menos de 2% das receitas da empresa-mãe. Todos os outros na Enel estão focados na otimização do negócio existente e no fornecimento de serviços de alta qualidade para seus quase 72 milhões de clientes. No entanto, suas operações foram fortalecidas por uma transformação digital nos bastidores, incluindo novas tecnologias em suas fábricas e redes de distribuição e uma reengenharia de sua infraestrutura interna e processos.

Em segundo lugar, cada uma dessas abordagens envia uma mensagem muito diferente para seus diversos stakeholders, e o recuo, em particular, é uma história difícil de vender. (Um CEO que diz: “Vemos essa nova tecnologia surgindo, mas não somos capazes de responder, então vamos recuar em torno de nossa base tradicional em declínio” provavelmente não permanecerá no cargo por muito tempo.)

Portanto, mesmo se você escolheu esse caminho, sua empresa também pode precisar fazer um pequeno esforço para contra-atacar ou dobrar sua aposta. Muitos grandes bancos de varejo estão fazendo isso agora: eles destacam seus aceleradores internos de startups e investimentos em venture capital, mas nos bastidores estão reduzindo custos, vendendo suas linhas de negócios mais prejudicadas e fazendo lobby junto aos reguladores para manter as empresas de tecnologia financeira fora do mercado.

As lições que os líderes corporativos devem tirar desta análise são diretas.

Primeiro, não faça generalizações baseadas em exemplos anedóticos e de alto perfil. Todos conhecem o que aconteceu com a Kodak e a Blockbuster, e podemos aprender com suas histórias. Mas eles são exceções. Alguma destruição criativa aconteceu na tecnologia, mídia e varejo. Todos os outros setores principais não viram tanto disso, graças a uma variedade de barreiras à entrada, incluindo altos custos de troca, economias de escala, relacionamentos de confiança e regulamentação. É importante entender não apenas a lógica da inovação disruptiva, mas também os fundamentos da estrutura da indústria e da vantagem competitiva.

Segundo, o julgamento vence a paranoia. O falecido Andy Grove costumava dizer que apenas os paranóicos sobrevivem; era a sua maneira de manter todos alertas para a próxima grande ameaça. Infelizmente, isso não ajudou a Intel a perceber o crescimento exponencial nos processadores de smartphones nos anos 2000. Mais importante, uma fixação na disruptura o coloca em apuros, porque quando você está tão focado nos riscos de chegar tarde demais a uma nova tecnologia, você ignora o talvez maior risco de se mover muito rapidamente.

Os exemplos são abundantes: a Eli Lilly perdeu quase US$ 300 milhões após uma incursão inicial na biotecnologia – a aquisição da Hybritech em 1986. A GM lançou seu primeiro carro elétrico em massa, o EV1, no final dos anos 1990, mas interrompeu a produção no início dos anos 2000 após gastar cerca de US$ 1 bilhão. A BP foi uma das pioneiras em energias renováveis, mas encerrou seus negócios de energia alternativa em 2011. E então houve a fusão malsucedida da Time Warner com a AOL, que resultou em um baque de US$ 54 bilhões. Você precisa manter duas visões de mundo em mente: a possibilidade de que sua empresa seja disruptiva e a probabilidade de que não seja. Isso ajudará você a tomar melhores decisões.

Por fim, reserve um tempo para fazer a escolha certa. Os efeitos das novas tecnologias geralmente são sentidos ao longo de décadas, não anos, e a maioria das tecnologias potencialmente disruptivas (e as empresas por trás delas) acabam coexistindo com seus concorrentes estabelecidos.

A indústria de jornais ainda está em fluxo – com versões em papel e online lado a lado – 25 anos depois. A biotecnologia foi elogiada como uma possível disruptura já na década de 1980, mas levou até a década de 2010 para que os medicamentos produzidos por ela se tornassem sucessos de bilheteria (e muitos deles foram feitos por grandes empresas farmacêuticas tradicionais). Então, em vez de avançar de cabeça, jogue o jogo longo: mantenha-se alerta, trace cenários, seja proativo e encontre a estratégia de adaptação que melhor se adapta às necessidades e capacidades de sua organização.

Fonte:

Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2022

Sobre o autor:

Julian Birkinshaw é professor na London Business School. Ele é coautor de Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future (2017).