Comece pensando nos dilemas que seus funcionários enfrentarão. Há um entendimento generalizado de que gerenciar a cultura corporativa é fundamental para o sucesso dos negócios. No entanto, poucas empresas articulam sua cultura de maneira que as palavras se tornem uma realidade organizacional que molda o comportamento dos funcionários conforme o pretendido.
No início da minha carreira, trabalhei para a especialista em software de saúde HBOC. Um dia, uma mulher do departamento de recursos humanos entrou na cafeteria com um rolo de fita e começou a colar pôsteres nas paredes. Eles proclamavam em azul real os valores da empresa: “Transparência, Respeito, Integridade, Honestidade”. No dia seguinte, recebemos cartões plásticos do tamanho de uma carteira com as mesmas palavras e nos pediram para memorizá-las para que pudéssemos incorporá-las em nossas ações. No ano seguinte, quando a gestão foi indiciada por 17 acusações de conspiração e fraude, aprendemos quais eram realmente os valores da empresa.
Desde que Peter Drucker declarou famosamente que “a cultura devora a estratégia no café da manhã“, há um entendimento generalizado de que gerenciar a cultura corporativa é fundamental para o sucesso dos negócios. No entanto, poucas empresas articulam sua cultura corporativa de maneira que as palavras se tornem uma realidade organizacional que orienta o comportamento dos funcionários. Isso levanta a questão: se a cultura devora a estratégia no café da manhã, como você deve prepará-la?
Tenho estudado a cultura em organizações em meus papéis como professor e como consultor de empresas nos últimos 20 anos. Tenho observado empresas que lutam para construir culturas que moldem o comportamento de seus funcionários e algumas que parecem ter decifrado o código. Neste artigo, baseio-me nessa experiência para oferecer seis diretrizes simples para ajudar os gestores que enfrentam os desafios de construir uma cultura.
1 – Construa sua cultura com base em dilemas do mundo real
Um dos maiores erros que as empresas cometem ao articular a cultura organizacional desejada é focar em valores absolutos abstratos (integridade, respeito, confiança, etc.). Pegue a integridade. Praticamente todos os líderes querem que seus funcionários ajam com integridade. De fato, não há realmente uma alternativa credível à integridade como um valor articulado. Nunca encontrei uma organização que dissesse: “Nesta empresa, somos todos sobre corrupção.”
Quando você articula sua cultura usando valores absolutos, isso faz uma declaração, mas é improvável que direcione a tomada de decisões diárias (e, portanto, o comportamento) de sua força de trabalho. O truque para fazer com que a cultura desejada ganhe vida é debatê-la e articulá-la usando dilemas. Se você identificar os dilemas difíceis que seus funcionários enfrentam rotineiramente e declarar claramente como eles devem ser resolvidos—“Nesta empresa, quando encontramos este dilema, viramos à esquerda”—então sua cultura desejada criará raízes e influenciará o comportamento da equipe.
Aqui está um exemplo que usei no meu próprio trabalho.
Dilema:
Você gerencia uma pequena equipe de oito especialistas em marketing. A equipe é trabalhadora e colaborativa. No entanto, você tem discutido com seu chefe sobre uma possível mudança organizacional que pode ocorrer em quatro meses, o que teria um impacto significativo em seu departamento. Os funcionários seriam reorganizados com novos chefes e colegas de equipe. Alguns poderiam ser solicitados a se mudar para novos locais. Há cerca de 60% de chance de isso acontecer. Você compartilhará essa informação com sua equipe agora?
Opção A:
Incline-se para a estabilidade da equipe. Fique quieto por enquanto. Sua equipe está em uma boa fase. Você não sabe se as mudanças acontecerão. Se você contar aos funcionários, eles provavelmente entrarão em pânico e se distrairão, levando ao estresse e à perda de tempo. Alguns membros da equipe podem decidir deixar o grupo em busca de estabilidade. Por que causar preocupação e distração quando tanto é desconhecido?
Opção B:
Incline-se para a transparência. Conte-lhes o que você sabe. Quando você é franco com seus funcionários, isso gera confiança. Se você estivesse no lugar deles, gostaria de saber. Você busca tratar os funcionários como adultos, levando-os a se comportar como adultos. Os adultos podem lidar (e merecem) a verdade. Por que esperar e permitir que rumores ou meias-verdades sussurradas circulem?
Ambas as opções são respostas credíveis e defensáveis para o dilema. Apresentei-o a centenas de gestores em dezenas de organizações e descobri que cerca de 45% escolhem compartilhar a informação, e pouco mais da metade tende a manter a informação em silêncio por enquanto.
Em que direção você gostaria que seus gestores se inclinassem? Se seu objetivo é a estabilidade, você quer que os gestores escolham a primeira opção. Diga-lhes:
“Nesta empresa, nosso objetivo é manter todos os funcionários protegidos de distrações. Temos muito a fazer e todos devem estar focados na tarefa em mãos.”
Se sua organização deseja fomentar uma cultura que seja toda sobre transparência, diga à sua força de trabalho:
“Nesta empresa, nossos líderes compartilham informações como loucos. Mesmo quando o custo é ineficiência ou sentimentos perturbados, contamos o que sabemos.”
Quando os funcionários enfrentam situações com várias respostas credíveis, eles podem fazer uma escolha com base na preferência pessoal ou ser guiados pela cultura da empresa. Ao desenvolver sua cultura, considere os momentos em que seus funcionários enfrentam dilemas críticos de tomada de decisão, debata vigorosamente as respostas potenciais e crie declarações de valor que orientarão claramente as ações dos funcionários.
2 – Transforme sua cultura de abstração em ação
Se você está construindo sua cultura do zero, debata-a usando dilemas desde o início. Mas se você já tem uma cultura declarada composta de princípios abstratos, “teste os dilemas” para determinar se eles são acionáveis o suficiente para serem úteis em situações reais de tomada de decisão.
Recentemente, aconselhei um mercado online para tutores e estudantes enquanto desenvolvia sua cultura empresarial. Vou chamá-lo de TutorX. Começamos analisando como outras empresas descreviam suas culturas organizacionais em seus sites. A maioria definia sua cultura listando princípios abstratos. Colocamos alguns deles em um “teste de estresse”, imaginando dilemas da vida real que poderiam ajudar a resolver. Por exemplo, uma empresa internacional de saúde declarou dois de seus valores—cuidado e significado—em seu site:
- É simples. Nós cuidamos. A forma como trabalhamos é tão importante quanto o trabalho que fazemos. Nós ajudamos e respeitamos uns aos outros.
- O que você faz importa. Trabalhamos todos os dias para fazer um trabalho com propósito. Nossa missão é um lembrete de por que fomentamos uma cultura onde você pode crescer, fazer a diferença e é incentivado a trazer novas ideias.
As palavras não eram clichês amplos (como integridade ou respeito). A descrição ressoava. No entanto, tivemos dificuldade em imaginar os dilemas práticos que poderiam ajudar a resolver. Funcionários bem-intencionados perguntando a si mesmos se devem fazer um trabalho sem sentido ou significativo não fazia sentido. E certamente muito poucos gestores estavam lutando com a questão “Devo mostrar à minha equipe que me importo ou que não me importo?” Os princípios eram claros, mas não abordavam escolhas do mundo real que os funcionários enfrentariam rotineiramente.
Se você contratar pessoas cujas personalidades não se alinham com sua cultura, não importa o que mais você acerte, é improvável que obtenha os comportamentos desejados.
Outras empresas passaram no teste do dilema. Considere a declaração de valores da Amazon:
“Tenha uma espinha dorsal: Discorde e comprometa-se.”
A segunda parte foi cunhada por um cofundador da Sun Microsystems, Scott McNealy, na década de 1980, e juntas as seis palavras ajudam os funcionários da Amazon a resolver dilemas reais.
Por exemplo: Seu chefe está considerando três designs para uma nova campanha publicitária. Você odeia o design que ela está inclinada a escolher. Você deve dizer a ela e apresentar seu caso contra ele?
- Opção A: Sim! Declare sua posição de forma clara e persuasiva.
- Opção B: Não! Você não quer correr o risco de irritar sua supervisora ou arruinar seu relacionamento com ela.
Qual você deve escolher? O valor “Tenha uma espinha dorsal” orienta claramente sua resposta: Fale e apresente seu caso.
Outro exemplo é o valor da Pixar “Compartilhe regularmente o trabalho inacabado.” É fácil imaginar um cenário que os funcionários enfrentariam.
Dilema:
Você é um cartunista de filmes na tempestade da criação. Parte do que você fez é bom, mas nem tudo está finalizado. Você deve continuar trabalhando até atingir a perfeição antes de compartilhar?
Opção A:
Sim! Por que desperdiçar o tempo dos outros e mostrar falhas quando você não completou o que pode fazer sozinho?
Opção B:
Não! Você precisa de feedback cedo para considerar múltiplas perspectivas e evitar seguir um caminho que mais tarde você possa descobrir que não era o melhor.
O valor declarado da Pixar resolve o dilema. Compartilhe seu trabalho agora!
Quando a TutorX colocou suas próprias declarações de cultura no teste do dilema, havia algumas para as quais ninguém conseguia identificar dilemas reais que elas resolveriam. Essas foram descartadas. Com outras declarações, o dilema era evidente. Por exemplo, a TutorX havia emprestado um de seus valores da Airbnb: “Crie espaço para introvertidos.” Nós poderíamos facilmente imaginar dilemas que isso abordaria, como “Se meus dois colegas inteligentes e extrovertidos estão dominando a conversa enquanto outros estão sentados em silêncio, devo interromper para pedir aos colegas mais quietos que contribuam ou deixá-los permanecer em silêncio, já que eles podem não ter nada a dizer?”
Como a declaração era útil para orientar o comportamento dos funcionários em tal situação, a TutorX a manteve. Em alguns casos, pequenas mudanças de redação resultaram em dilemas credíveis. Por exemplo, a TutorX mudou “Nós fazemos isso pelos alunos” para “Colocamos as necessidades dos alunos antes das necessidades do tutor,” transformando uma declaração abstrata em uma resolução prática para dilemas da vida real.
3 – Pinte sua cultura em cores vivas
Depois de identificar um conjunto claro de valores e testá-los com dilemas, articule sua cultura desejada usando imagens concretas e coloridas para que os valores fiquem na memória. Pesquisas sobre o efeito da superioridade da imagem (PSE) mostram que imagens se fixam em nossas memórias de uma forma que palavras abstratas não conseguem. Se eu pedir para você lembrar as palavras “justiça” e “abacaxi,” é mais provável que você se lembre de “abacaxi.” Se eu disser que o abacaxi tem o tamanho e a textura de uma marmota coberta de carambolas, ele se fixa indelevelmente em sua memória.
Considere a “regra das duas pizzas” da Amazon, que afirma que as equipes não devem ser compostas por mais pessoas do que duas pizzas podem alimentar. A imagem de 24 colegas de equipe lutando por uma fatia de pepperoni é difícil de esquecer.
Mais colorido ainda é o “Elefantes, peixes mortos e vômito” da Airbnb, que afirma que os líderes devem abordar de forma transparente as coisas que todos sabem, mas ninguém ousa mencionar, os eventos desagradáveis que começam a cheirar mal, e os sentimentos frustrantes que as pessoas precisam expor. A Amazon poderia ter dito “Valorizamos equipes pequenas” e a Airbnb “Praticamos a transparência”, mas nenhuma teria o mesmo impacto comportamental.
Outra maneira de colocar cor em sua cultura organizacional é articulá-la de maneira ousada e contraintuitiva. Seja provocativo e seus funcionários se lembrarão.
A Netflix descreve sua cultura com declarações inesquecíveis como “Desempenho adequado recebe uma generosa indenização” e “Não busque agradar seu chefe, busque fazer o que é certo para a empresa.” Com esta última, a Netflix poderia ter dito apenas: “Faça o que é certo para o negócio,” mas ninguém teria notado. A contraintuitiva “Não busque agradar seu chefe” para os funcionários em suas trilhas e os força a tomar cada decisão com o bem da empresa em mente.
4 – Contrate as pessoas certas, e elas construirão a cultura certa
“Garbage in, garbage out” é um conceito da ciência da computação que afirma que, se você não tiver os dados de entrada corretos, a saída será lixo, não importa o quão bom seja o programa. O conceito também se aplica à sua força de trabalho. Isso não quer dizer que funcionários que não se encaixam bem são lixo, claro. Mas, se você contratar pessoas cujas personalidades não se alinham com sua cultura, por mais que você acerte em outras coisas, é improvável que você obtenha o comportamento desejado.
Ao definir a cultura da empresa, primeiro aborde quem você vai contratar. Uma empresa que fez isso bem é a Patagonia. Este parágrafo, retirado da página de cultura da empresa (editado para ser mais curto), demonstra como direcionar os gerentes para decisões de contratação adequadas:
A Patagonia não anuncia no Wall Street Journal nem contrata caçadores de talentos corporativos para encontrar funcionários. Nós recorremos a uma rede informal de amigos e associados de negócios—pessoas que amam passar o máximo de tempo possível nas montanhas ou na natureza. Afinal, somos uma empresa de atividades ao ar livre. Não colocaríamos um monte de caras fora de forma, vestindo camisas brancas e gravatas, para trabalhar em nosso estande em uma feira, assim como os médicos não permitiriam que suas recepcionistas fumassem no escritório. Procuramos “dirtbags” que se sentem mais em casa em um acampamento base ou no rio do que no escritório. Melhor ainda se eles tiverem excelentes qualificações, mas arriscaremos contratar um escalador itinerante em vez de um MBA comum.
Essas frases estão repletas de resoluções para dilemas de contratação. Devo contratar alguém com experiência técnica que não gosta de dormir em uma barraca? Não. Devo arriscar contratar um ciclista de montanha que pode não ter a experiência técnica certa? Sim. Devo pagar um caçador de talentos para encontrar candidatos a emprego ou recorrer a referências de funcionários? A última opção.
Em seguida, veja quem você irá demitir. Em um mundo ideal, uma vez que você encontre os candidatos certos, cada um se transformará no funcionário dos seus sonhos. A realidade é mais complicada. Alguns de seus contratados excederão suas expectativas; outros decepcionarão. A forma como sua cultura lida com essas situações é tão importante quanto quem você contrata inicialmente.
Identifique quais dilemas conduzirão a tomada de decisões em toda a empresa, mas também considere as situações em que sua cultura, conforme articulada, não se aplicaria.
Você gostaria que sua empresa tivesse um ethos familiar onde as pessoas estivessem confiantes na segurança de seu emprego? Como um CEO me disse: “Qualquer pessoa gentil e trabalhadora será nutrida aqui e recompensada com a lealdade da empresa”. Ou você prefere ser mais como uma equipe olímpica? O fundador e CEO da Shopify, Tobias Lütke, escreveu em uma carta aos funcionários (editada para ser mais curta): “A Shopify não é uma família. Você nasce em uma família. Eles não podem desfazer a família. O perigo do ‘pensamento familiar’ é que se torna incrivelmente difícil dispensar funcionários de baixo desempenho. A Shopify é uma equipe”.
Se a Shopify não parece o lugar mais confortável para trabalhar, considere uma segunda parte de sua cultura—tipificada pelo que eu chamo de dilema Bernard.
Bernard é um funcionário extremamente talentoso com um conjunto de habilidades raras e essenciais para o negócio. Ele é inovador e realiza tarefas. Ele também é arrogante, sarcástico e um mau ouvinte. Você deu feedback e orientação a ele. Sem mudança. Você demitiria Bernard?
Para empresas como a Shopify, o maior risco não é que Bernard incomode seus colegas. É que um Bernard se transforme em uma empresa de Bernards. Em um nível biológico, os humanos são programados para imitar o comportamento uns dos outros. Temos neurônios que disparam quando observamos outra pessoa, incentivando-nos a empatizar e nos identificar com essa pessoa. É isso que torna o mau comportamento tão contagioso.
Por exemplo, pesquisas de Will Felps, da Universidade de New South Wales, mostraram que quando um membro da equipe se comporta como um idiota, dizendo coisas como “Você deve estar brincando” ou “Claramente, você nunca fez uma aula de negócios antes”, os outros se tornam abrasivos ou desagradáveis. A personalidade do indivíduo se torna a cultura do grupo.
Claro, algumas empresas valorizam habilidade e talento acima de todas as outras qualidades e escolherão a estrela antagonista em vez do trabalhador médio e gentil todas as vezes. Mas Lütke deixa claro o que ele quer que seus gerentes lembrem ao enfrentar o dilema Bernard: “Provocações, vitimização, pensamento divisivo de ‘nós contra eles’ e pensamento de soma zero devem ser vistos como a ameaça que são”. A Netflix resolve o dilema de forma mais simples, afirmando: “Sem idiotas brilhantes; o custo para o trabalho em equipe é alto demais”.
5 – Certifique-se de que a cultura impulsione a estratégia
Muitas empresas definem sua cultura focando nas atitudes dos funcionários. Veja as declarações mencionadas anteriormente “Nós nos importamos” e “O que você faz importa“. A atitude é crítica, e você deve abordá-la. Mas o mais importante é identificar seu objetivo estratégico—seja reduzir custos, minimizar a complexidade dos negócios ou crescer por meio de fusões—e usar dilemas para garantir que seus funcionários entendam quais decisões devem tomar para mover o negócio na direção certa.
Se, por exemplo, você busca mudar de uma cultura de eliminação de erros, consistência e replicabilidade (popular durante a era industrial) para uma cultura de adaptabilidade, inovação e empoderamento (cada vez mais necessária na era digital), você precisará de dilemas que incentivem seus gerentes a mudar de direção rapidamente, remover processos burocráticos e assumir riscos na busca por novas ideias.
Veja a empresa de software de marketing HubSpot. Seu documento de cultura afirma: “Somos adaptáveis, estamos em constante mudança, somos aprendizes ao longo da vida”. Ele então apresenta um cenário de contratação que traz o valor à vida.
E quanto a boas pessoas que só querem estabilidade e previsibilidade? Elas podem fazer um bom trabalho, mas provavelmente não serão felizes aqui.
Qualquer funcionário que enfrente a decisão “Devo contratar um funcionário altamente talentoso que busca estabilidade e previsibilidade?” sabe em que direção inclinar-se: Não faça a contratação.
Aqui está outro exemplo que testei em minha própria pesquisa.
Dilema:
Um membro de sua equipe de marketing, Sheila, vem até você com uma proposta pela qual ela é apaixonada. Ela tem uma ideia nova (e cara) de como avançar nos negócios. Ela fez seu dever de casa e pensou cuidadosamente nos riscos e custos. Mas você (o chefe de Sheila) acha que esse projeto falhará. O que você fará?
Opção A:
Rejeite a proposta e incline-se para a prevenção de erros. Como gerente, seu trabalho é usar os recursos da empresa com sabedoria. Permitir que seus funcionários invistam em projetos que você acha que vão fracassar colocaria esses recursos em risco. Se Sheila não pode convencê-lo, não é uma ideia boa o suficiente. Você diz a ela (da maneira mais gentil possível): “Desta vez, não”.
Opção B:
Dê luz verde e incline-se para a inovação. Você sabe que a inovação envolve tentativa e erro. Você quer que seus funcionários talentosos se sintam capacitados para tentar ideias criativas nas quais acreditam. Você já errou antes. Se a iniciativa falhar, você aprenderá. Você financia o projeto e reorganiza o trabalho. Sheila pode começar.
Cerca de 68% dos gerentes que questionei escolhem a opção A. A era industrial impulsionou as economias mais bem-sucedidas do mundo por cerca de 200 anos, então não é surpresa que a maioria de nós esteja obcecada em eliminar erros. E se você está operando um reator nuclear ou fabricando medicamentos farmacêuticos, deve estar: Um erro pode levar à perda de vidas. Mas em outras áreas, a inovação é mais importante do que a eficiência ou evitar erros.
Os dilemas da HubSpot e de Sheila fornecem aos gerentes uma orientação útil para contratar as pessoas certas e depois dar-lhes a liberdade de investir em novas ideias. Às vezes, ideias nas quais você está cético falharão, e todos aprenderão. Mas outras vezes, essas ideias se concretizarão, e a inovação acontecerá.
6 – Não seja um purista
É claro que haverá momentos em que a cultura que você articulou não deve (ou não pode) ser seguida. Ao debater sua cultura organizacional, também identifique dilemas nos quais os valores declarados não se aplicam. Seja ousado e leve a cultura ao limite, mas também defina quais situações ultrapassam esse limite.
Imagine, por exemplo, que “transparência” seja um elemento fundamental da sua cultura. Você tem compartilhado todo tipo de informação, dizendo aos seus funcionários coisas que os líderes normalmente mantêm em segredo, e você articulou um conjunto de dilemas que garantem que seus gerentes saibam que devem fazer o mesmo. No entanto, você acaba de demitir seu COO e acha que as circunstâncias devem ser mantidas em sigilo: Seu adorável e dedicado segundo em comando é alcoólatra, e sua dependência estava prejudicando a empresa. Você busca ser transparente, mas acha que seria injusto para o COO compartilhar essa informação. A transparência entrou em tensão com a privacidade individual, e a privacidade venceu.
Encontrei uma tensão semelhante durante minha pesquisa na Netflix. Reed Hastings me disse: “Para nossos funcionários, a transparência se tornou o maior símbolo de quanto confiamos neles para agir de forma responsável.” A Netflix levou a transparência tão longe que compartilhava os resultados financeiros trimestrais com os gerentes antes que os números fossem reportados para Wall Street — algo que quase nenhuma outra empresa de capital aberto estava fazendo e que muitos observadores consideravam imprudente.
No entanto, mesmo para essa empresa surpreendentemente transparente, havia um limite. Para Hastings, o passo final era permitir que os funcionários vissem os pacotes de remuneração de todos. Ele acreditava que a transparência salarial incentivaria os gerentes a pensar profundamente sobre o que pagavam a cada funcionário, ao mesmo tempo em que eliminava a discriminação salarial. Em 2012, todos os vice-presidentes e acima podiam ver o pagamento uns dos outros, e em 2017 isso foi estendido a diretores e acima (cerca de 12% da empresa). Hastings queria que a regra se aplicasse a todos os funcionários.
Mas os gerentes se opuseram. Como um diretor colocou: “Eu olho para as pessoas e vejo seu salário piscando sobre a cabeça delas. Olivia Kruger, $350.000; Howard Conner, $195.000.” (Esses não são nomes reais.) Outro explicou: “Essa é a minha informação privada. Não é aceitável que meu gerente mostre meus registros médicos para a equipe, nem é aceitável contar aos meus colegas quanto dinheiro eu estou ganhando.” Uma votação na primavera de 2018 mostrou que mais de 80% dos gerentes da Netflix se opunham ao compartilhamento de informações sobre remuneração com todos os funcionários. Mais uma vez, a transparência entrou em tensão com a privacidade individual, e a privacidade venceu.
Embora sua cultura deva orientar a tomada de decisões em toda a organização, considere-a uma estrela guia, não uma camisa de força. Ao identificar quais dilemas orientarão a tomada de decisões em toda a empresa, considere também as situações em que a sua cultura, conforme articulada, não se aplicaria. Esclareça explicitamente esses limites. Para o ex-COO alcoólatra, você poderia dizer à sua equipe: “Acredito que a privacidade individual de Gerald supera a transparência. Gerald se foi. Todos nós o amamos. Não me sinto confortável em dizer mais.”
Em termos simples, cultura é a personalidade de um grupo. Da mesma forma que você pode descrever a personalidade de um indivíduo (“Sandra é enérgica, otimista, propensa a erros e tem mil ideias novas”), você também pode descrever a cultura de um grupo (“Nesta empresa, as pessoas são formais, reservadas e incrivelmente eficientes, e falam de forma muito direta umas com as outras”). Embora cada indivíduo em cada grupo seja diferente, a cultura do grupo influencia o comportamento dos indivíduos.
Depois de se esforçar para articular sua cultura usando dilemas coloridos e acionáveis, certifique-se de que seus principais colaboradores estejam liderando pelo exemplo. Se você disser à sua equipe, “Nada de gênios brilhantes,” mas tiver três Bernards em sua equipe executiva, seus funcionários verão que as declarações sobre a cultura significam pouco e ninguém as seguirá. Se você quer que sua cultura se enraíze, a liderança deve ser a primeira a modelá-la. Neste caso, não há dilema.
Fonte:
Edição de julho-agosto de 2024 da Harvard Business Review.
Sobre a autora:
Erin Meyer é professora na INSEAD, onde dirige o programa de educação executiva Leading Across Borders and Cultures. Ela é autora de The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, 2014) e coautora (com Reed Hastings) de No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention (Penguin, 2020).
A empresa onde a autora trabalhou no início de sua carreira: HBOC
A aquisição da HBOC foi um marco significativo no setor de saúde. Aqui estão alguns detalhes adicionais sobre o acordo entre a McKesson Corp. e a HBO & Co.:
Acordo e Valores: A McKesson Corp., uma das maiores distribuidoras de produtos farmacêuticos nos Estados Unidos, concordou em adquirir a HBO & Co., fornecedora de software médico, em uma transação avaliada em aproximadamente $14,46 bilhões. Este acordo foi realizado em ações da McKesson, destacando a importância estratégica do acordo para ambas as partes.
Objetivo da Aquisição: A combinação dessas duas empresas visava criar um novo tipo de empresa no setor de saúde. A McKesson, com sua expertise em distribuição farmacêutica, e a HBO & Co., com suas soluções de software para gestão de informações de saúde, tinham o potencial de oferecer uma gama mais ampla de serviços e produtos para o setor de saúde.
Histórico de Negociações: As negociações entre as duas empresas começaram a ser discutidas durante o verão. No entanto, o acordo inicial foi comprometido quando detalhes sobre as negociações vazaram prematuramente, provocando a suspensão das conversações.
Implicações do Acordo: A fusão das operações de distribuição farmacêutica da McKesson com as capacidades tecnológicas da HBO & Co. prometia uma integração mais eficiente das operações de saúde, melhorando a gestão de dados e a entrega de produtos e serviços para os clientes.
Impacto no Setor de Saúde: A transação foi vista como um movimento estratégico para fortalecer a posição da McKesson no mercado, ampliando suas capacidades além da distribuição para incluir soluções de tecnologia e software que são cada vez mais essenciais na administração e no fornecimento de cuidados de saúde modernos.
Este acordo foi significativo porque não apenas envolveu uma grande quantia de dinheiro, mas também combinou duas áreas complementares do setor de saúde, prometendo inovações e melhorias na forma como os serviços de saúde eram prestados e geridos.
Em julho de 2021 a marca McKesson Corp era o segundo maior atacadista de medicamentos dos EUA, e mudou seu nome fantasia para retirar HBOC, que a empresa havia incorporado quando comprou a empresa de software de saúde. A McKesson tornou-se McKesson HBOC Inc. após sua compra de US$ 13,9 bilhões da fabricante de software HBO & Co. em janeiro de 1999. A empresa resultante teve uma perda de US$ 9 bilhões em valor de mercado em um único dia em abril de 1999, após o anúncio de que a HBO havia registrado prematuramente mais de US$ 40 milhões em vendas. Os problemas contábeis levaram à destituição do CEO da McKesson, Mark Pulido, e do presidente, Charles McCall, naquele ano.
Em 2022, a empresa McKesson Corp figurou no top 10 ranking da revista Fortune como uma das maiores empresas do mundo, ocupando a nona posição.