Quando fui nomeada CEO em 2006, estava determinada a conduzir a PepsiCo de maneira a não apenas entregar bons resultados de curto prazo, mas também prosperar no longo prazo, anos depois de minha saída. A empresa já estava em boa forma, mas eu sonhava em criar uma corporação definidora do século 21, orgulhosa de suas raízes, mas global, ágil e responsável nas épocas de mudança.
Por seis meses ou mais, li tudo o que pude sobre as grandes tendências sociais influenciando os negócios, o setor de consumo e, em particular, alimentos e bebidas. Andei pelo mercado, observando clientes em ação. Estudei minuciosamente dados de compras, feedback de funcionários e o barulho externo em nossa indústria e categorias. Também aprofundei-me nas obrigações e responsabilidades das corporações públicas. De tudo isso, surgiu uma visão para a PepsiCo que nos guiou pelos próximos doze anos. Chamei-a de “Desempenho com Propósito”.
O objetivo era entregar ótimos retornos financeiros, como sempre fizemos, com três imperativos adicionais claros: nutrir a humanidade e as comunidades em que vivemos, reabastecer nosso meio ambiente e valorizar nossas pessoas. Alteraríamos como a PepsiCo gerava lucro, vinculando nosso sucesso empresarial a esses objetivos: adicionando produtos mais nutritivos ao nosso portfólio, reduzindo o uso de água e o desperdício de plástico, e atraindo e retendo os melhores talentos.
Minha motivação era totalmente “preparar o futuro” ou mitigar riscos da PepsiCo para o benefício de todos—acionistas, funcionários, comunidades—antecipando como o mundo mudaria nas próximas décadas. E funcionou. Em meus 12 anos como CEO, o retorno total para os acionistas foi de 149%, os dividendos cresceram 10% ao ano e a receita líquida aumentou 80%. Reduzimos o sal, a gordura e o açúcar em refrigerantes e salgadinhos, adicionamos marcas e produtos mais saudáveis e reduzimos a quantidade de água necessária para fazer uma garrafa de Pepsi em 40%. Construímos uma magnífica operação de P&D para manter a inovação em andamento. Nossos estúdios de design ganharam muitos prêmios. Nossa academia de talentos era tão robusta que nove executivos seniores saíram para assumir cargos de CEO em outros lugares, uma conquista agridoce da qual me orgulho.
Acredito que os líderes devem se comprometer com o trabalho árduo de pensar do futuro para trás, mesmo quando as coisas estão indo bem. E agora temos um quadro para ajudar: os modelos evolutivos de métricas ambientais, sociais e de governança (ESG) que, essencialmente, servem para mitigar riscos de empresas e mercados. Esses critérios forçam a discussão de verdades difíceis para qualquer pessoa com a ambição de se manter relevante no longo prazo. Se as métricas forem cuidadosamente selecionadas, o ESG não é contrário aos interesses dos investidores. Importante, mitigar riscos da empresa na verdade cria valor para os acionistas.
“Desempenho com Propósito” não foi fácil de implementar e apresentou momentos difíceis para mim, incluindo quando um gestor de fundos exclamou, “Quem você pensa que é? Madre Teresa?” Mas o ceticismo desapareceu quando uma missão coletiva tomou conta, incluindo tanto o resultado financeiro quanto muito além. Essa era minha esperança desde o início.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, novembro de 2022
Autor:
Indra Nooyi – EX-CEO da PEPSICO