Ao criar estratégias, as empresas frequentemente têm dificuldade em lidar com a volatilidade. Usando o modelo tradicional de planejamento estratégico, os gerentes tentam prever como os mercados vão evoluir e como os concorrentes vão responder, e então definem um plano de vários anos para vencer nesse estado futuro. A organização é então chamada para executar esse plano. O desempenho é rotineiramente monitorado, supostamente para manter todos no caminho certo.
Resumo do artigo
O problema
Poucas empresas utilizam o conjunto de ferramentas estratégicas – planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e opções reais – para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza. A maioria tem se mantido fiel às técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento de clientes, acionistas e outros interessados.
Por que acontece
Executivos reclamam que as ferramentas requerem dados difíceis de obter e análises que são muito caras para serem realizadas rotineiramente. Além disso, os resultados podem ser contra-intuitivos e complicados de explicar para líderes seniores e o conselho da empresa.
Como consertar
Os líderes empresariais precisam pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Isso exige uma nova abordagem e mentalidade para tomar decisões, juntamente com um novo modelo, proposto aqui, para o desenvolvimento de estratégias e monitoramento de desempenho.
Essa abordagem funcionou bem quando os mercados eram mais estáveis e os principais fatores que influenciavam o crescimento futuro e a lucratividade eram mais fáceis de prever. Considere a aviação comercial. De 1980 a 2000, o crescimento nesse setor foi relativamente constante, com milhas de tráfego aéreo crescendo a pouco menos de 5% ao ano.
Fabricantes e companhias aéreas empregavam modelos discretos para avaliar investimentos em novos programas de aviões comerciais e planejar frotas. Airbus e Boeing expandiram agressivamente ao longo dessas duas décadas: a frota global triplicou de 5.000 para quase 15.000 aeronaves.
Mas então vieram os ataques terroristas de 11 de setembro, guerras no Iraque e Afeganistão, picos nos preços do petróleo, a crise financeira global, preocupações ambientais, SARS e Covid-19. Prever viagens aéreas comerciais tornou-se árduo e complexo e frequentemente estava errado. E isso é apenas uma indústria.
O mundo está mudando tão rapidamente que nenhuma empresa pode planejar para todas as eventualidades. Acadêmicos e profissionais passaram anos elaborando ferramentas e estruturas para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza, incluindo, mais notablemente, o planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e análise de opções reais. Cada um desses representou um avanço significativo.
O planejamento de cenários, que se tornou popular na década de 1970, encorajou executivos a considerar múltiplos estados futuros ao avaliar investimentos estratégicos, em vez de depender de uma única previsão determinística. A simulação de Monte Carlo foi ainda mais longe, especificando uma distribuição de probabilidade para cada variável crítica e então executando milhares de simulações para que os executivos se concentrassem na distribuição de resultados potenciais tanto quanto em qualquer previsão do mais provável. A análise de opções reais surgiu como um refinamento adicional na década de 1980, incorporando explicitamente flexibilidade na consideração de investimentos estratégicos.
Mas nenhuma dessas técnicas se popularizou amplamente. Menos de um quarto das grandes organizações as aplicam regularmente em orçamento de capital, menos ainda no planejamento estratégico. Executivos nos dizem que as ferramentas exigem dados difíceis de obter e análises que são muito caras para serem realizadas rotineiramente. Além disso, os resultados podem ser contra-intuitivos e complicados de explicar para líderes seniores e o conselho de uma empresa. O resultado: a maioria das empresas tem se mantido fiel às técnicas convencionais de elaboração de estratégias – mesmo diante de extrema volatilidade – em detrimento de clientes, acionistas e outros interessados.
Acreditamos que os líderes empresariais precisam reconsiderar como uma boa estratégia se parece em tempos turbulentos – e pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Neste artigo, descrevemos o que é necessário para produzir ótimos resultados durante a incerteza e propomos um modelo prático de desenvolvimento de estratégias que vimos funcionar em várias empresas líderes.
Um exemplo de empresa que fez essa mudança é a Dell Technologies. Em 2014, pouco depois de Michael Dell levar sua empresa para o setor privado, seus líderes implementaram uma nova abordagem contínua para o desenvolvimento de estratégias e alocação de recursos.
No cerne está a “agenda da Dell”, uma lista de questões estratégicas e oportunidades que devem ser abordadas para melhorar o desempenho de longo prazo e o valor intrínseco da empresa. Em vez de elaborar um “plano estratégico” para lidar com a agenda, a equipe de liderança executiva da Dell define uma perspectiva de vários anos (MYO) para cada um dos negócios da empresa.
O MYO estabelece uma previsão para a trajetória de desempenho de cada negócio com base nas decisões que a liderança já tomou; ele não incorpora decisões que os líderes possam tomar no futuro. O MYO é comparado com uma meta de desempenho de vários anos definida separadamente e vinculada às aspirações estratégicas e financeiras da liderança para a empresa. Invariavelmente, existe uma lacuna entre o MYO e essas aspirações.
Isso é útil e é a pedra angular da abordagem: a agenda da Dell concentra os executivos da empresa em tomar as decisões necessárias para fechar essa lacuna. Além disso, a agenda da Dell é sempre atualizada: assim que uma questão é efetivamente abordada (e o MYO é atualizado para refletir os compromissos de desempenho resultantes), uma nova questão é adicionada à agenda a partir do backlog. Como resultado, a Dell possui um “plano vivo” – que captura todas as decisões que foram tomadas – e um processo focado em tomar decisões para impulsionar um melhor desempenho.
Pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo e gerar um plano vivo permite que os executivos aproveitem o melhor das ferramentas existentes para lidar com a incerteza – levando a estratégias mais flexíveis e uma elaboração de estratégias mais ágil. Vamos analisar detalhadamente as cinco etapas dessa nova abordagem e como cada uma aproveita o conjunto de ferramentas para a elaboração de estratégias sob incerteza.
1 – Define cenários extremos mas plausíveis
Empresas que empregam o planejamento de cenários tentam prever como as condições políticas, econômicas, tecnológicas e sociais podem evoluir. Eles então desenvolvem cenários de melhor caso, pior caso e caso base que são ponderados pela probabilidade para avaliar movimentos estratégicos.
Em nossa experiência, olhar para cenários dessa forma muitas vezes produz pensamentos incrementais — ajustes na direção atual da empresa em vez de uma mudança completa de curso, que é frequentemente o que é necessário. Insights inovadores vêm de examinar o que chamamos de cenários extremos mas plausíveis.
O objetivo dessa análise não é entender qual resultado é mais provável, mas descobrir maneiras novas e diferentes de competir e vencer, dadas uma infinidade de resultados possíveis, e revelar movimentos “sem arrependimento” que devem ser válidos na maioria dos cenários.
Considere a CMS Energy, a maior empresa de eletricidade e gás natural de Michigan. Uma década atrás, os líderes da empresa reconheceram que os fundamentos do seu negócio estavam mudando rapidamente. A CMS estava enfrentando um ambiente regulatório dinâmico; o surgimento de novas tecnologias de geração e distribuição; mudanças no fornecimento e custo de insumos críticos para carvão, gás e energia nuclear; e condições de mercado em evolução que afetavam a demanda por eletricidade local e nacionalmente. Diante dessa incerteza, a CMS precisava determinar quais investimentos estratégicos fazer e quando fazê-los.
Historicamente, a empresa desenvolvia planos de investimento examinando cuidadosamente os preços futuros do carvão e do gás natural, juntamente com previsões de tarifas futuras baseadas em discussões com reguladores. Se a CMS tivesse mantido essa abordagem, provavelmente teria continuado ao longo de seu caminho anterior — investindo incrementalmente em capacidade adicional de gás e eletricidade e esperando que mudanças na regulamentação ou concorrência ameaçassem sua lucratividade antes de alterar o curso.
Mas a CMS escolheu empregar um modelo diferente. Seus líderes desenvolveram quatro cenários extremos mas plausíveis: desregulamentação (que previa uma desregulamentação quase completa do mercado de eletricidade interestadual); eliminação de hub-and-spoke (que previa fluxos de energia de ponto a ponto através das fronteiras estaduais); descarbonização (que antecipava um aumento rápido nas regulamentações ambientais); e gás abundante (que se baseava na possibilidade de que novas fontes forneceriam gás natural de baixo custo para o mercado dos EUA). Nenhum desses cenários foi visto como provável. Em vez disso, eles representavam resultados que a empresa poderia enfrentar, cada um com um impacto muito diferente no negócio central de serviços públicos da CMS.
Usando uma análise da posição da empresa sob cada um dos quatro cenários, a equipe de liderança executiva identificou vários movimentos sem arrependimento, como a redução do endividamento do balanço patrimonial da CMS, melhorando a defesa do cliente para ajudar a gerenciar o risco regulatório, e encontrar maneiras de reduzir os custos de combustível e energia comprada. Essas ações seriam valiosas em todos os quatro cenários. Os líderes também viram o potencial de reconfigurar o portfólio de geração da empresa de acordo com a disponibilidade e custo do gás natural equilibrado contra as pressões para descarbonização.
Igualmente importante, a CMS descobriu que sua estratégia tradicional de adicionar capacidade incremental era arriscada sob os quatro cenários: deixaria a empresa vulnerável a ataques por reguladores e concorrentes e atrás das mudanças potenciais no mercado de energia elétrica. Na verdade, ninguém antecipou na época que os preços do gás natural cairiam cerca de 67% em 2014, mas foi exatamente isso que aconteceu. Porque a liderança havia identificado cenários extremos mas plausíveis em vez de cenários mais prováveis, a empresa estava melhor posicionada do que os concorrentes para mudar rapidamente
2 – Identificar estratégias de proteção e opções estratégicas
Em um mundo incerto, a flexibilidade tem um valor tremendo. Se no início de sua viagem você antecipar o potencial de congestionamento de tráfego, por exemplo, pode optar por evitar uma rodovia elevada (com poucas saídas ou entradas) e escolher uma rota mais flexível, mesmo que seja mais longa, para economizar tempo. Da mesma forma, os líderes podem incorporar o valor da flexibilidade — na forma de proteções e opções — em sua tomada de decisão estratégica.
A análise de opções reais surgiu como uma metodologia para ajudar as empresas a contabilizar melhor esse valor. Uma opção real representa um direito, mas não uma obrigação, de tomar uma decisão empresarial, o que significa que o detentor da opção pode adiar novos investimentos até que informações adicionais tenham sido analisadas. Técnicas baseadas em precificação de opções financeiras permitem que os analistas — dado os dados corretos — quantifiquem o valor de poder adiar ou desistir de um investimento.
No início dos anos 2000, a análise de opções reais foi amplamente vista como uma ferramenta de ponta para avaliar investimentos em recursos naturais, formular novos planos de desenvolvimento de produtos, analisar gastos em P&D, fazer aquisições e avaliar investimentos em tecnologia. Infelizmente, nunca realmente se consolidou no planejamento estratégico. Estrategistas têm lutado para especificar os parâmetros do modelo de forma suficiente para tornar sua saída útil para eles.
Em nossa visão, as empresas colocaram de lado a análise de opções reais prematuramente, prestando muita atenção aos detalhes da determinação do valor absoluto de uma opção real específica, em vez de confiar nos princípios básicos da ferramenta para entender o valor relativo de alternativas estratégicas concorrentes. Por exemplo, se duas alternativas são igualmente capazes de lidar com os problemas competitivos de uma empresa, mas uma oferece maior flexibilidade para alterar o curso, adiar o investimento ou redistribuir recursos com base em melhores informações, essa deve ser selecionada em muitos casos e deve ser selecionada. Encorajamos os líderes a considerar o valor da flexibilidade na avaliação das alternativas estratégicas, mesmo quando é desafiador (ou talvez impossível) quantificá-lo absolutamente.
A flexibilidade estratégica tem uma variedade de fontes. Em alguns casos, a nova tecnologia pode criá-la. Por exemplo, muitas ferrovias estão substituindo suas locomotivas antigas por novos motores. Conforme a volatilidade dos preços dos combustíveis aumentou, decidir qual combustível escolher para as locomotivas futuras se tornou crítico. A partir de 2016, a diferença entre os preços do petróleo e do gás natural aumentou significativamente, criando uma oportunidade para mudar para gás natural para abastecer as futuras locomotivas. Mas ninguém poderia ter certeza se a diferença persistiria ou se se ampliaria ou se estreitaria. Ao mesmo tempo, a tecnologia das locomotivas estava mudando, com locomotivas de combustível flexível surgindo como uma alternativa viável aos motores de um único combustível. Estes últimos são menos caros, mas, obviamente, muito menos flexíveis. Dependendo da estrutura da rota, da base de clientes e da estratégia de uma ferrovia, a flexibilidade oferecida pelos novos motores pode compensar o custo adicional de compra deles.
Muitas vezes, porém, a situação é menos clara, e as equipes de liderança devem escolher entre opções com retornos muito diferentes, dependendo de como o futuro se desenrola. Ao contabilizar o valor da flexibilidade, os executivos frequentemente podem descobrir estratégias que lhes permitem proteger suas apostas enquanto preservam valiosas opções para o futuro.
A Walt Disney é um exemplo disso. Há vários anos, os líderes da Disney perceberam que o streaming estava ameaçando a viabilidade dos serviços tradicionais de cabo e satélite. Em agosto de 2017, a Disney anunciou que adquiriria a maioria das ações da BAMTech, líder global em tecnologia de streaming direto ao consumidor e serviços de marketing. O investimento de US$ 1,58 bilhão da Disney causou um alvoroço na época, deixando os investidores se perguntando por que a empresa colocaria tanto em uma plataforma relativamente pequena (um desdobramento da Major League Baseball). Mas essa aquisição colocou a empresa em posição de lançar o Disney+ pouco mais de dois anos depois.
Quatro meses após seu investimento na BAMTech, a Disney iniciou uma aquisição da 21st Century Fox. A princípio, esse investimento de US$ 71,3 bilhões parecia uma tentativa de reforçar os meios de comunicação de transmissão tradicionais. Mas a aquisição era na verdade uma proteção, fornecendo à Disney acesso à extensa biblioteca de filmes da Fox — uma coleção que seria valiosa, independentemente do modelo de distribuição que prevalecesse a longo prazo.
Os investimentos da Disney em proteções estratégicas e opções possibilitaram que a empresa se destacasse muito à frente de concorrentes menos perspicazes e levaram a um aumento de 100% em seu valor de mercado entre 2017 e 2020. Outras organizações estão seguindo o exemplo da Disney como parte de sua estratégia de longo prazo.
É importante observar que investir em proteções estratégicas e opções não é o mesmo que fazer uma aposta em todas as opções. Tentar reduzir o risco dessa maneira torna quase impossível para uma empresa obter uma grande vitória (afinal, vimos poucos exemplos de posições relativamente pequenas sendo transformadas em liderança de mercado) e trava a certeza de muitas pequenas perdas que se acumulam em dinheiro real. Além disso, lidar com uma lista de apostas concorrentes dilui o foco da liderança, desperdiça tempo precioso e desperdiça talento escasso, o que agrava ainda mais o dano.
Considerando Dell mais uma vez. Nos anos anteriores a 2013, sem saber como as tecnologias se desenvolveriam, a Dell investiu em smartphones, tablets, Chromebooks, impressoras, PCs para consumidores, laptops e desktops comerciais, estações de trabalho, servidores, armazenamento, serviços de TI e software. Além dos PCs, estações de trabalho e servidores, a Dell estava em uma posição distante na maioria dos mercados nos quais havia investido generosamente para entrar.
Somente depois que a Dell ancorou sua tomada de decisão em cenários extremos, mas plausíveis — que variavam da morte do PC à mobilidade em todos os lugares — é que a equipe de liderança percebeu quantas de suas pequenas apostas provavelmente não dariam certo. Smartphones, tablets e impressoras foram alguns dos primeiros a serem cortados. Mais tarde, a empresa abandonou os serviços de TI e o software. Mas a análise também destacou áreas onde poderia reforçar seus investimentos e potencialmente vencer a longo prazo.
Consequentemente, a Dell simplificou seus portfólios de PCs e servidores e reinvestiu uma parte das economias resultantes para melhorar o design do produto.
Essas movimentações (e outras) ajudaram a Dell a vencer à medida que os mercados de computadores pessoais e servidores se comoditizavam e consolidavam. Ao sair de vários mercados para concentrar suas apostas de maneira estratégica, a Dell aumentou seu lucro operacional mais de três vezes entre 2013 e 2020, e o valor de mercado da empresa aumentou em 420%.
3 – Executar Experimentos Antes de Consolidar o Investimento
O fundador da Amazon, Jeff Bezos, vê os experimentos como a chave para a inovação. Muitos dos experimentos da empresa geraram novos negócios lucrativos — pense no Marketplace, Amazon Web Services (AWS) e Prime. Outros, no entanto, tiveram menos sucesso e foram encerrados rapidamente: Crucible, a incursão da empresa nos jogos multiplayer; Haven, sua joint venture de cuidados de saúde com a JPMorgan e Berkshire Hathaway; e Spark, a tentativa da Amazon de construir uma plataforma de compras semelhante ao Instagram. Mas mesmo os fracassos forneceram lições importantes que ajudaram Bezos e sua equipe a tornar investimentos futuros mais bem-sucedidos. Sua cultura de teste e aprendizado tornou a Amazon uma das empresas mais inovadoras e valiosas do mundo.
Os líderes devem estabelecer diretrizes concretas para onde escolhem experimentar, porque executar muitos experimentos pequenos pode rapidamente degenerar em fazer muitas apostas pequenas — uma estratégia perdedora, como observamos. Na Amazon, por exemplo, a experimentação é restrita a testar ideias “sonhadoras” — ideias que os clientes adoram, que poderiam se tornar negócios muito grandes, que poderiam gerar retornos muito fortes e que têm uma chance razoável de durar.
Marketplace, AWS e Prime atenderam a essas diretrizes. Pegue o Prime como exemplo: Ninguém na equipe da Amazon poderia apontar dados mostrando que dar frete grátis aos clientes por uma taxa de assinatura anual se pagaria algum dia. Através da experimentação, primeiro em mercados locais selecionados e depois globalmente, a Amazon foi capaz de validar a ideia e transformar o Prime em um negócio de US$ 25 bilhões até 2020, 15 anos após o seu lançamento. Em resumo, pequenos experimentos são perfeitamente aceitáveis (na verdade, incentivados), mas cada experimento deve estar vinculado a algo muito grande para garantir que o teste valha a pena. Quando aplicados corretamente, os experimentos provam a viabilidade de grandes apostas.
4 – Identificar Pontos de Gatilho, Marcadores e Métricas
O valor de uma opção depende muito de quando ela é exercida. Em setores onde o vencedor leva a maior parte do lucro futuro, avançar à frente da concorrência pode levar a enormes vantagens. Considere Uber e Lyft. O Uber aceitou seu primeiro passageiro apenas 18 meses antes do Lyft, mas esse breve começo permitiu que ele construísse uma liderança considerável, com uma participação de 70% nos passageiros; o Lyft ficou confinado a uma participação de mercado de 30% desde então.
Mesmo em mercados onde as vantagens do primeiro movimento são muito menores, saber quando agir é importante. Por isso, as empresas líderes identificam pontos de gatilho, marcadores e métricas para ajudá-las a detectar mudanças antes da concorrência e capitalizar a flexibilidade incorporada em suas estratégias.
Um fabricante líder de equipamentos originais automotivos (OEM), por exemplo, identificou a penetração de veículos elétricos a bateria (BEVs) como um fator crítico, ou ponto de gatilho, afetando a maioria dos elementos de sua estratégia — desde os investimentos que a empresa deve fazer em tecnologia de motores de combustão interna (ICE) tradicional até o tamanho de sua rede de concessionárias até seu modelo de governança e operacional de longo prazo. Na época, as previsões para a penetração de BEVs variavam amplamente, de menos de 20% da demanda mundial de veículos até 2030 a mais de 50%. Os líderes do fabricante desenvolveram vários cenários extremos mas plausíveis e decidiram reduzir a pegada e os planos de investimento da ICE da empresa de acordo com uma penetração de 30% de BEVs até 2030.
No entanto, a gestão reconheceu que essa redução planejada poderia ser insuficiente se a penetração de BEVs acelerasse. Portanto, identificou alguns indicadores líderes, ou marcadores, para monitorar a penetração de BEVs — por exemplo, anúncios regulatórios governamentais, compromissos de BEV dos fabricantes, orientação de produção de concorrentes de BEV para investidores, custos de bateria de BEV e trajetória de redução dos custos/curva de experiência e taxas de penetração observadas por geografia — com métricas explícitas para cada um.
Ele identificou pontos de gatilho, marcadores e métricas para outros seis fatores também. A especificidade desses foi crítica, permitindo que os líderes do fabricante permanecessem vigilantes, prontos para alterar o curso ao primeiro sinal de uma mudança significativa na trajetória do mercado. A empresa acompanha trimestralmente as métricas vinculadas a cada marcador importante. A equipe executiva sênior concordou que se os marcadores indicassem que a penetração de BEVs atingiria 30% até 2028, a empresa deveria encurtar sua mudança da fabricação de ICE para BEV em quatro anos. Ao pensar antecipadamente sobre possíveis mudanças de curso, os líderes puderam exercer suas opções da melhor forma, aproveitando ao máximo a flexibilidade associada à espera para agir com o benefício de informações adicionais, enquanto maximizavam o valor de seu lucrativo negócio de ICE pelo maior tempo possível.
Marcadores e pontos de gatilho nunca são estáticos. Por design, eles refletem o melhor entendimento da administração sobre os “desconhecidos conhecidos” que afetam a estratégia de uma empresa em um determinado momento. À medida que mais “desconhecidos desconhecidos” se tornam conhecidos, os marcadores e pontos de gatilho devem ser revisados e refinados.
Por exemplo, a Netflix pode não ter identificado a aquisição da BAMTech pela Disney como um marcador antecipadamente. Mas teve que responder ou correr o risco de perder sua posição dominante. Da mesma forma, antes de janeiro de 2022, muito poucas (se houver) empresas que conhecemos haviam especificado marcadores ligados à invasão da Rússia à Ucrânia. As poucas empresas que rapidamente incorporaram esse evento em sua estratégia estavam melhor posicionadas do que os concorrentes para manter os funcionários seguros e o negócio em uma base estável.
A estratégia deve responder a mudanças imprevistas nas condições de mercado e competitivas. Portanto, quando essas condições mudam abruptamente, os líderes devem revisar rapidamente os pontos de gatilho e os marcadores que estão acompanhando, seguindo o mesmo processo que usaram para estabelecer as métricas iniciais. Quanto mais atualizados os marcadores de uma empresa, melhores são as chances de executar uma resposta bem-sucedida a choques externos.
5 – Fornecer Vigilância Prescritiva
Na maioria das empresas, o monitoramento de desempenho se resume a pouco mais do que relatar o clima. A equipe de liderança se reúne, geralmente trimestralmente, para revisar o desempenho de cada unidade em relação ao plano e identificar variações. Em alguns casos, os líderes buscam um melhor desempenho; em outros, simplesmente revisam o plano para acomodar as variações. Em tais situações, as análises de desempenho oferecem pouca ou nenhuma vigilância útil sobre as condições futuras prováveis ou orientação útil sobre se a empresa deve considerar mudar de direção.
Para se tornarem mais adaptáveis às condições em mudança, os líderes devem abordar o monitoramento de desempenho com uma nova mentalidade. A pergunta central não pode ser “Como nos saímos?” Em vez disso, deve ser “Devemos alterar o curso?” Responder a essa pergunta requer informações mais e diferentes do que o relatório meteorológico padrão. Os líderes devem entender as causas raiz de qualquer déficit de desempenho. Eles também devem ter preparado planos de contingência que possam ser postos em prática rapidamente para lidar com quaisquer mudanças significativas nas condições de mercado ou competitivas. Algumas empresas líderes estabeleceram critérios para classificar os marcadores de forma verde, amarela ou vermelha. Quando um marcador ultrapassa um limite crítico, sinaliza uma mudança de direção (vermelha) ou a necessidade de uma investigação mais aprofundada (amarela).
A Tetra Pak, uma empresa de embalagens e processamento de alimentos de €11 bilhões com sede na Suíça e na Suécia, tem esse tipo de monitoramento de desempenho em vigor. Ao elaborar a estratégia da empresa, seus líderes consideraram quatro cenários, que vão desde a adoção de práticas sustentáveis mais rápidas até um forte impulso em direção à comoditização. A empresa acompanha 42 marcadores a cada trimestre, incluindo indicadores líderes, como a porcentagem de embalagens exigidas por lei para serem recicladas em geografias-chave, o aumento percentual de preço realizado em embalagens com recursos de sustentabilidade, a porcentagem de participação de players de e-commerce no segmento de alimentos e bebidas e margens operacionais médias de varejistas de alimentos e bebidas.
O CEO Adolfo Orive e sua equipe mantêm análises trimestrais de negócios focadas no futuro (“O que precisamos fazer?”), não no passado (“Quais foram nossas vendas na Índia no último trimestre?”). Quando os marcadores sugerem uma movimentação em direção a um cenário em detrimento dos outros, a administração toma medidas para acelerar seus programas existentes ou lançar novos. Isso permitiu à Tetra Pak adaptar rapidamente sua estratégia a mudanças fundamentais na política ambiental e nas preferências dos clientes. Para dar apenas um de muitos exemplos na empresa, quando a elasticidade do preço em seus maiores mercados aumentou muito mais rapidamente do que sua previsão base — um indicador vermelho piscante de comoditização —, a Tetra Pak acelerou seu impulso em direção a embalagens de custo mais baixo. O novo modelo também tornou o monitoramento de desempenho na empresa muito mais orientado para a ação e consequente, resultando em níveis muito mais altos de crescimento e lucratividade.
Embora muitas ferramentas promissoras tenham sido desenvolvidas para ajudar a lidar com a incerteza, a maioria dos executivos enfrenta dificuldades em aplicá-las consistentemente para tomar decisões melhores. Vencer em tempos incertos requer um novo modelo para o desenvolvimento de estratégias. Empresas que se movem rapidamente para adotar a abordagem mais dinâmica que delineamos sairão à frente — e permanecerão à frente — nas próximas décadas. Aqueles que permanecem com seus métodos de “planejar e fazer” correm o risco de ficar irremediavelmente para trás.
Os Impulsionadores da Imprevisibilidade
Quatro fontes relacionadas de imprevisibilidade tornam quase impossível para os criadores de estratégia confiar em previsões determinísticas.
O número de vetores de mudança.
A maioria dos setores é afetada por mudanças ao longo de mais de um ou dois vetores. Pegue a mineração de ouro. As empresas de mineração há muito tempo incorporaram a volatilidade dos preços do ouro em seu planejamento. Mas hoje, preocupações ambientais, regulamentos de arsênio, padrões de segurança em constante mudança, instabilidade política, política monetária global, avanços tecnológicos e uma infinidade de outros fatores aumentaram a incerteza para os produtores. Cada fator agora deve ser considerado ao tomar decisões de produção e avaliar novos projetos. Perca apenas um, e uma empresa poderia facilmente se comprometer com o caminho errado.
Conexões entre vetores de mudança.
Muitos vetores são inter-relacionados: Mudanças em uma área exacerbam mudanças em outras. Essas interconexões multiplicam o número de variáveis que os estrategistas devem levar em conta.
Previsões para um estado estável.
Tipicamente, há uma ampla gama de previsões para como será o “estado estável” ao longo de cada vetor. No início dos anos 1980, uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo concluiu que os celulares permaneceriam uma novidade: Os aparelhos eram absurdamente pesados, a duração da bateria era curta, a cobertura era irregular e o custo por minuto era alto. Prevendo que o mercado global seria de apenas 900.000 unidades até 2000, a empresa se retirou. Enquanto isso, outros operadores, confiando em previsões 50 vezes maiores, investiram pesadamente em telefonia celular. Tentar escolher uma única, melhor estimativa é mais provável que o torne errado do que certo.
O tempo previsto até que um estado estável seja alcançado.
Previsões sobre taxas de adoção frequentemente diferem drasticamente, e por bons motivos: Elas são difíceis de fazer. Levou 18 anos para 50 milhões de pessoas confiarem em caixas eletrônicos, enquanto o WeChat teve 50 milhões de usuários em menos de um ano.
Para entender o impacto desses impulsionadores na previsão, tome um exemplo simples: Se uma indústria enfrenta oito vetores de mudança, cada um com apenas quatro previsões para o estado estável, isso significa 32 cenários potenciais a serem considerados ao tomar decisões estratégicas. Acrescente apenas quatro projeções para o tempo necessário para atingir o estado estável ao longo de cada um dos oito vetores, e o número de cenários aumenta para 128. Como muitos dos oito vetores de mudança e previsões de estado estável estão interconectados, rapidamente fica evidente que o número de resultados potenciais que os executivos precisariam avaliar ao estabelecer estratégias, mesmo neste exemplo simples, facilmente se aproxima de 1.000 ou mais. E o mundo é muito mais imprevisível do que este exemplo sugere.
Fonte:
Periódico HBR setembro – outubro 2022
Sobre os autores:
MICHAEL MANKINS é um líder nas práticas de organização e estratégia da Bain e um sócio em Austin, Texas. Ele é coautor de “Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power” (Harvard Business Review Press, 2017).
MARK GOTTFREDSON é um líder nas práticas de melhoria de desempenho e estratégia da Bain e um sócio em Dallas. Ele é coautor de “The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results” (HarperBusiness, 2008).