Quatro obstáculos e como superá-los
Às vezes, quando lideramos, tudo se encaixa. Iniciamos mudanças suavemente, com confiança e compaixão. Outras pessoas respondem de forma construtiva aos nossos esforços, aceitando e construindo sobre as nossas mudanças, mesmo que essas mudanças sejam difíceis e complexas. Grandes feitos são realizados.
Em outros momentos, nos sentimos estagnados. Nada parece ressoar. O que faz a diferença? Escrevendo na HBR há quase 20 anos, um de nós (Robert) argumentou que o que mais importa aqui é o nosso estado psicológico. Quando estamos em modo de alto desempenho, transcendemos nossa mente normal e entramos no que ele chamou de estado fundamental de liderança.
Nele, expressamos natural e espontaneamente o nosso melhor eu. Aventuramo-nos além do território familiar para buscar objetivos ambiciosos, incorporar nossos valores mais altos, sentir verdadeira empatia pelos outros e abraçar feedback, aprendizado e adaptação.
Outros podem chamar essa mentalidade de liderança em tempo real. Por décadas, ensinamos a estudantes e clientes sobre esse estado iluminado e vimos em primeira mão como indivíduos realizam coisas extraordinárias quando entram nesse estado. Mas também vimos obstáculos autoimpostos impedirem as pessoas de alcançá-lo.
Após anos de pesquisa, identificamos quatro obstáculos comuns. Todos os quatro são formas de pensamento: as percepções equivocadas de que não há alternativas, de que não há esperança, de que não há tempo e de que não há necessidade de liderança. Essas percepções equivocadas podem ser superadas, no entanto, e neste artigo explicaremos como.
Sem Alternativas
Hábitos, processos formais, normas sociais, preconceitos, sistemas de recompensa punitivos, padrões profissionais, regulamentações legais e até mesmo a simples falta de experiência limitam a capacidade das pessoas de considerar outras opções.
Por exemplo, às vezes, quando pedimos às pessoas para encontrar maneiras de demonstrar mais propósito, integridade, empatia e curiosidade (todos características do estado fundamental de liderança), suas respostas são apenas descrições modificadas do que já estavam planejando fazer.
Tome-se como exemplo gerentes que estão tentando compensar margens de lucro cada vez menores, que muitos tentam aumentar cortando despesas. Quando encorajamos as pessoas a encontrar um propósito ambicioso em resposta ao problema de margem, muitos respondem que vão eliminar despesas de forma ainda mais agressiva. Isso é a armadilha do “vou apenas tentar mais”.
Se eles parassem para pensar sobre por que margens melhores são importantes – porque, por exemplo, permitem que o negócio cresça e crie mais valor para os clientes – eles poderiam ver outras soluções, como aumentar os lucros lançando os produtos da empresa em novos mercados.
Da mesma forma, um engenheiro industrial que está implementando um novo processo de fabricação pode interpretar “liderar com empatia” como dedicar mais tempo para explicar o novo processo em vez de ouvir profundamente, buscar entender e tratar os funcionários como fins em si mesmos, e não apenas como meio de implementar o processo.
Esses profissionais sofrem de algo semelhante ao “fixação funcional” – o preconceito que limita uma pessoa a usar um objeto apenas da maneira tradicional (por exemplo, não percebendo que um livro poderia servir como um calço de porta).
Muitas vezes, as pessoas precisam adotar novas perspectivas para se libertar dessa armadilha mental. Fazer as seguintes perguntas pode ajudar:
- Quando as pessoas abriram exceções aos processos ou normas no passado?
- Quem pode estar disposto a tentar algo diferente aqui?
- Que organizações lidam com a situação em que estamos de maneira diferente?
- O que poderíamos fazer para mitigar as preocupações das pessoas ao tentar coisas novas?
- Como essa situação pode ser semelhante a outra, não relacionada?
Para entender o poder de tal sondagem, vamos olhar para um caso envolvendo um presidente de departamento que aconselhamos. Encarregado de liderar dentro de um sistema de saúde cheio de restrições, o presidente frequentemente encontrava desafios para enxergar além das normas estabelecidas pela organização. Uma delas era o foco na contratação de médicos com conquistas médicas e acadêmicas de alto nível.
Quando seu departamento ficou reduzido a dois candidatos para uma posição, o debate interno era claro. Um finalista tinha mais louros acadêmicos impressionantes, enquanto o outro demonstrava habilidades de trabalho em equipe mais fortes. Parecia inevitável que o candidato com as credenciais fortes fosse selecionado. Naquele momento, o presidente fez a si mesmo perguntas semelhantes às que acabamos de listar.
Orientado pela introspecção que elas provocaram, ele fez uma pergunta crucial ao comitê de seleção: “Se priorizamos o trabalho em equipe como um valor central, qual candidato realmente se alinha?” Isso fez com que os membros do comitê parassem e reconsiderassem seus preconceitos inerentes. Eles escolheram o jogador de equipe, sinalizando uma mudança significativa nos princípios de contratação do departamento, que acabou se transformando em uma transformação cultural mais ampla.
Sem Esperança
Um obstáculo particularmente insidioso que dificulta a liderança em tempo real é o derrotismo. Isso não se trata de perspectivas limitadas ou pensamento estreito. Trata-se de se sentir paralisado, como um cervo pego pelos faróis, intimidado por desafios aparentemente insuperáveis. Quando os indivíduos sentem que estão enfrentando uma derrota inevitável, liderar com visão e coragem torna-se particularmente difícil.
Por exemplo, quando uma jovem executiva de marketing sugeriu uma campanha inovadora para sua equipe, a ideia foi rapidamente rejeitada pela alta administração. Meses depois, uma empresa concorrente lançou uma campanha semelhante com grande sucesso. A executiva, ao ver sua ideia rejeitada apenas para ser validada externamente, ficou sobrecarregada pelo pessimismo e relutante em propor soluções inovadoras novamente. Quando você pensa que não há esperança, tente estas práticas:
Reveja sucessos passados.
Incentivamos as pessoas a se perguntarem: “Quando vi ou experimentei excelência em situações semelhantes?” Olhe em campos adjacentes ou até mesmo não relacionados para ver se há oportunidade de sucesso, mesmo diante de desafios aparentemente intratáveis. Por exemplo, um gerente com quem trabalhamos, que estava lutando para melhorar o trabalho de uma equipe que processava milhões de transações de RH com um orçamento extremamente limitado, percebeu que a resposta estava em adotar metodologias ágeis que os departamentos de tecnologia estavam usando para aumentar o volume e a qualidade de seu trabalho em prazos comprimidos.
Estabeleça metas de aprendizado.
Às vezes, o que torna os desafios parecerem assustadores são nossas próprias expectativas. No entanto, se definirmos um objetivo de aprender a lidar bem com um desafio em vez de ter sucesso espetacular em nossa primeira tentativa, permitimos que nós mesmos cresçamos e vejamos pequenos fracassos como aceitáveis ao longo do caminho.
Envolver outros.
Também sugerimos que as pessoas perguntem: “Quem pode me ajudar a lidar com este desafio?” Compartilhar sentimentos de desesperança muitas vezes traz novos pontos de vista e caminhos para soluções. Às vezes, o simples ato de vocalizar medos pode levar a respostas inesperadas para problemas.
Divida o desafio em partes menores.
Enfrentar uma tarefa gigantesca de frente pode ser avassalador. Dividi-la em tarefas gerenciáveis não apenas a torna menos intimidadora, mas também pode levar a várias pequenas vitórias, aumentando a moral. Após uma década de rodadas de financiamento bem-sucedidas, o CEO de uma startup enfrentou uma crise quando um investimento crucial caiu. Tendo se excedido contratando muitas pessoas e investindo pesadamente em P&D, a empresa estava próxima da falência. Desesperado, o CEO confidenciou a um colega sobre a possibilidade de fechar as portas. Ambos estavam inicialmente desanimados, mas a oferta do colega de reestruturar seu pagamento provocou uma conversa sobre outras soluções potenciais. Embora o sacrifício de uma pessoa não fosse suficiente para resolver o problema, a sugestão ajudou a dividi-lo em partes menores e gerou outras ideias sobre como liderar neste momento. Essas ideias exigiam a adesão e o sacrifício de muitos funcionários, mas forneceram um lampejo de esperança. Em uma reunião de liderança, vários outros membros da equipe expressaram disposição para fazer sacrifícios pessoais também. Este compromisso compartilhado galvanizou toda a empresa, permitindo que ela enfrentasse a crise.
Sem Tempo
Liderança excepcional geralmente requer um aumento no esforço e na preparação inicial, o que as pessoas muitas vezes sentem que não têm tempo para fazer. Assim, acabam entrando no modo reativo. Embora todos estejamos limitados pelo tempo, podemos encontrar soluções para esse desafio fazendo as seguintes perguntas:
Em quais pessoas ou processos posso depositar mais confiança?
Uma razão pela qual nos sentimos sobrecarregados é a falta de confiança em pessoas ou processos que, se confiássemos neles, poderiam reduzir a burocracia, o protecionismo político, os custos de transação, os custos de coordenação, e assim por diante. Mudar da desconfiança para a confiança também libera espaço mental e muda nossa percepção da organização, abrindo-nos para novas ideias. Claro, devemos confiar com sabedoria, mas confiar nos outros é uma maneira de liderar em tempo real.
Como posso corrigir as ineficiências organizacionais?
Lidar com essa tarefa em vez de apenas tentar realizar o trabalho ajudará você a aproveitar ao máximo seu tempo limitado. Descobrimos que, se examinarmos mais de perto o dilúvio de tarefas e reuniões dos gerentes, muitas vezes há práticas desperdiçadas nos sistemas e processos envolvidos. Muitas tarefas e reuniões podem ser simplificadas ou até mesmo eliminadas completamente.
Como posso identificar e abordar primeiro as atividades mais propensas a conflitos?
Um indicador comum de ineficiências nos sistemas e processos organizacionais é o conflito. Liderar em tempo real muitas vezes envolve confrontá-lo em vez de ignorá-lo, dominá-lo ou evitá-lo. Uma abordagem, então, é listar projetos ou tarefas que são mais propensos a conflitos potenciais – tanto internos quanto interpessoais – e depois priorizar sua abordagem. Isso consome mais tempo inicialmente, mas geralmente economiza muito tempo ao longo da vida de um projeto.
Um gerente em uma empresa de entretenimento esportivo foi encarregado de supervisionar acampamentos de verão envolvendo diversos esportes. Encaixar esse trabalho em sua agenda foi um desafio, dada suas muitas outras responsabilidades. Mas os departamentos de esportes também estavam sobrecarregados e altamente resistentes a dedicar qualquer tempo aos acampamentos em si, mesmo que realmente precisassem coordenar o uso de instalações compartilhadas e ajudar a garantir a segurança dos acampantes.
Com o verão se aproximando, o gerente começou a destacar as ineficiências nos processos dos acampamentos, apesar do medo de que seu trabalho pudesse revelar redundâncias e levar a demissões. Ela simplificou os processos, incentivou a colaboração, escreveu um manual e treinou a equipe com ele. Entre suas melhorias, ela criou sistemas automatizados e coleta de dados para os departamentos, o que poderia ajudar a reduzir ainda mais o tempo que investiam nos acampamentos. O resultado? Ela liberou tempo para todos, conquistou a confiança de seus colegas nos departamentos de esportes e ajudou a mudá-los de ver ameaças para reconhecer oportunidades.
Sem necessidade
Às vezes, as pessoas não veem nenhuma necessidade de liderança porque estão realizando uma tarefa que não envolve interação social. Alternativamente, elas podem não ver necessidade de liderar porque gostam do status quo. Em tais situações, tentamos ajudá-las a expandir sua visão. A liderança pode não ser necessária, mas ainda assim poderia tornar essas situações melhores. Assim, poderíamos perguntar o seguinte:
Quem se importa com o trabalho que você está fazendo e o que você poderia fazer para inspirar essas pessoas?
Quando estamos analisando dados, escrevendo um relatório ou realizando outros trabalhos individuais, é fácil assumir que não há necessidade de liderança. No entanto, é possível liderar pessoas mesmo quando elas não estão presentes. O trabalho individual tem impacto. Se colocarmos o nosso melhor nele, seus beneficiários tornam-se mais propensos a adotar, usar e apreciar os frutos do nosso trabalho, e nossos colegas profissionais têm mais probabilidade de admirar e adotar nossas abordagens.
Considere uma contadora, Lisa, que envia resumos financeiros mensais em relatórios densos. Um mês, ela decide incluir um infográfico conciso destacando pontos-chave. Logo, departamentos que anteriormente apenas passavam os olhos em seus e-mails começam a se engajar ativamente com suas percepções, utilizando-as de forma mais eficaz em seu planejamento e tomada de decisões.
Como você poderia transformar isso de bom para excelente?
Em muitas situações, as abordagens habituais são perfeitamente adequadas.
Por que se esforçar mais para liderar se não há problemas?
Porque muitas vezes situações boas podem ser tornadas ainda melhores. Quando convencemos as pessoas a fazer o trabalho necessário para transformar coisas boas em ótimas, elas frequentemente se surpreendem com o quanto preferem o ótimo – e se perguntam por que estavam contentes com o bom. As pessoas que acreditam que podem e devem melhorar suas organizações veem mais oportunidades e têm mais impacto.
Ray Anderson, o falecido CEO da Interface, uma empresa de carpetes modulares, enfrentou um desafio de um cliente questionando as práticas ambientais da empresa. Seus produtos atendiam a todas as regulamentações ambientais e, superficialmente, Anderson não tinha necessidade de pressionar a empresa a fazer mais. Mas a pergunta do cliente provocou uma introspecção mais profunda.
Uma força-tarefa liderada por funcionários foi criada. Inicialmente resistente às suas conclusões, Anderson mergulhou na literatura ambiental. Inspirado por um livro que detalhava as armadilhas ambientais das práticas comerciais tradicionais, ele direcionou a Interface para a sustentabilidade, convencido de que o bom não era suficiente. Eventualmente, a Interface alcançou a neutralidade de carbono e pioneirou produtos e processos sustentáveis que aumentaram seus lucros.
A história de Anderson ilustra que a liderança não se trata apenas de atender a padrões, mas de transcendê-los.
Liderança é fundamentalmente sobre liberar potencial: tanto o seu próprio quanto o das pessoas que o seguem. Em nossa experiência, as pessoas tendem a deixar grande parte do potencial de suas organizações não utilizado devido a crenças errôneas de que não têm alternativas, não têm esperança, não têm tempo e não têm necessidade. Essas percepções estão enraizadas no medo e no foco no que as pessoas não têm. Uma pessoa que pode desafiar essas noções e resistir ao medo, no entanto, pode entrar no estado fundamental de liderança e promover uma mudança tremendamente positiva.
Fonte:
Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2024
Sobre os autores:
RYAN QUINN é o diretor do Centro de Liderança Positiva e presidente e professor associado no departamento de gestão e empreendedorismo da Faculdade de Negócios da Universidade de Louisville.
BRET CRANE é o diretor executivo do Centro de Liderança Stephen R. Covey e professor associado na Escola de Negócios Jon M. Huntsman da Universidade Estadual de Utah.
TRAVIS THOMPSON é diretor de aprendizado e desenvolvimento na Wells Fargo.
ROBERT E. QUINN é professor emérito na Ross School of Business da Universidade de Michigan e cofundador do Centro de Organizações Positivas.