Gerentes que se sentem inseguros sobre seu status tendem a não encorajar ideias novas de seus funcionários. Fomentar sua identificação com a organização pode mudar esse comportamento.
Dilip tem trabalhado arduamente em uma ideia revolucionária para um novo produto. Mas quando ele, animadamente, aborda seu chefe para compartilhar a ideia e obter aprovação para um maior desenvolvimento e testes, sua proposta é rapidamente rejeitada. Em vez de oferecer um feedback construtivo sobre como tornar a ideia viável, seu chefe menciona vagamente a falta de orçamento e desencoraja Dilip de seguir adiante com outras ideias.
Soa familiar? Infelizmente, tais cenários são muito comuns em muitas organizações.
A criatividade e a inovação dos funcionários são críticas para o sucesso das organizações hoje. No entanto, quando os funcionários geram ideias novas, muitas vezes não recebem incentivo ou veem suas ideias se concretizarem. Os gerentes são um contribuinte significativo para esse fenômeno; mesmo quando professam valorizar a criatividade, rotineiramente rejeitam ideias inovadoras propostas por funcionários, impedindo sua implementação. Por que os gerentes dizem não a ideias que poderiam beneficiar suas empresas e até a si mesmos?
Pesquisadores até agora têm se concentrado em fatores de personalidade, mentalidades econômicas dos gerentes ou aversão geral dos gerentes à incerteza como explicações para essa repressão às ideias dos funcionários. Por exemplo, um estudo sugeriu que, como os gerentes estão sempre focados nas consequências financeiras de suas decisões, eles rejeitam ideias novas cujos resultados financeiros não podem ser previstos de forma confiável. No entanto, como discutimos em nosso artigo na *Organization Science*, há razões mais profundas para tal rejeição, enraizadas nos interesses próprios dos gerentes, medos subjacentes e inseguranças.
Os gerentes geralmente ascenderam às suas posições aprimorando sua expertise e encontrando sucesso em domínios específicos de tarefas. Eles podem ter pioneirado ideias novas de sucesso que contribuíram para suas reputações profissionais. Como resultado, é natural que sintam um senso de posse e apego a esses domínios, vendo-os como seus próprios territórios. Ser identificado com um domínio — seja um campo de especialização ou uma área de responsabilidade — é crucial dentro das organizações, pois concede ao indivíduo acesso credível a recursos, autoridade de tomada de decisão e a palavra final em conflitos relacionados ao domínio.
No entanto, esse forte apego ao próprio domínio pode se manifestar em comportamentos territoriais também. Quando subordinados propõem ideias para novos produtos ou processos que podem perturbar o status quo, isso pode desencadear sentimentos de insegurança entre gerentes que temem perder o controle ou serem ofuscados por seus subordinados. Isso pode levar a ações territoriais defensivas destinadas a proteger o que percebem como legitimamente seu.
No entanto, nem todos os gerentes respondem defensivamente com uma atitude de “Este é meu território — mãos fora!”. Nossa pesquisa indica que são os gerentes intermediários com baixo status social informal no trabalho que são particularmente suscetíveis a tais inseguranças. Estes são gerentes que, em grande parte, não são bem respeitados ou considerados por seus pares (geralmente medido pedindo aos pares para avaliar o nível de respeito e admiração que sentem em relação a outros gerentes). Isso destaca a importância de reconhecer como esses gerentes intermediários percebem seu status no local de trabalho, dado que nossa pesquisa sugere que há implicações significativas e benefícios associados a entender suas experiências.
Preste atenção nas lacunas de poder e status dos gerentes
Um gerente precisa tanto de autoridade formal quanto de influência informal dentro de uma organização para efetuar mudanças. A autoridade formal é conferida pelo seu título e sua posição no organograma, o que lhes dá poder para tomar decisões em um determinado domínio, como alocar recursos, definir funções e delegar tarefas aos membros da equipe. No entanto, a menos que também tenham influência informal, concedida por seu status social, eles acharão difícil efetuar mudanças em um nível organizacional mais amplo. O status social dentro da organização é definido por como as pessoas são percebidas e o quanto são respeitadas e admiradas por seus pares. Fatores como desempenho, comportamento pró-social e a visibilidade de seus sucessos ou fracassos podem afetar sua posição, assim como fatores fora de seu controle, como cultura organizacional, política, discriminação e preconceito.
Independentemente das razões, como o status serve como um marcador do valor social de um indivíduo no local de trabalho, ele afeta profundamente a autoestima dos indivíduos, molda sua percepção das dinâmicas no local de trabalho e influencia suas interações com os outros. Como os gerentes com níveis mais baixos de status social ou respeito de seus pares se tornam altamente sensíveis a invasões percebidas no que consideram seu território, eles ficam apreensivos quanto às ideias inovadoras de seus funcionários que podem infringir seu domínio. Essa apreensão leva a comportamentos territoriais, pois os gerentes retêm apoio e recursos para impedir o avanço dessas ideias.
Testamos nossa hipótese em uma série de três estudos experimentais e um estudo de campo. Em nosso estudo de campo, recrutamos grupos de trabalho de engenheiros, programadores e desenvolvedores de quatro empresas de tecnologia na China. Primeiro, pedimos aos funcionários dessas organizações que elaborassem uma ideia detalhada relacionada ao trabalho para um novo serviço ou produto. Cada uma dessas ideias foi anonimizada e dada a especialistas no assunto, que avaliaram sua novidade. Em seguida, fornecemos cada ideia a 131 gerentes das respectivas equipes e pedimos que relatassem seus próprios níveis de territorialidade, bem como sua disposição para patrocinar e endossar ideias. Antes disso, os gerentes haviam avaliado seus pares em relação ao status dentro de suas organizações.
Os resultados deste estudo mostraram que gerentes de baixo status eram especialmente menos propensos a endossar a ideia de um funcionário quando era realmente nova (conforme avaliado pelos especialistas no assunto). Reproduzimos esses achados usando diferentes desenhos experimentais que ajudaram a estabelecer a causalidade — que é o baixo status de um gerente que leva à sua territorialidade e menor endosso de ideias novas.
Esses resultados indicam que é importante para as empresas reconhecer que a forma como os gerentes se sentem tratados por seus pares pode ter repercussões importantes em suas decisões cotidianas como influenciadores chave e guardiões do ecossistema de inovação da organização. Quando se sentem apreciados e empoderados por seus pares, estão mais inclinados a adotar um estilo de liderança aberto e inclusivo que encoraja a experimentação, a tomada de riscos e a exploração de novas ideias. Isso, por sua vez, cria um espaço seguro para que os funcionários expressem suas ideias inovadoras com a esperança de que sejam seriamente consideradas e potencialmente implementadas. Por outro lado, se os gerentes experimentam sentimentos de exclusão, desrespeito ou hostilidade de seus pares, pode levar a insegurança e sentimentos intensificados de ameaça. Essa dinâmica negativa pode sufocar a colaboração, impedir o compartilhamento de conhecimento e desencorajar os funcionários a contribuírem com seus insights criativos, inibindo assim a inovação em toda a organização.
Ao reconhecer a importância de como os gerentes se sentem tratados por seus pares, as organizações podem tomar medidas proativas para fomentar um ambiente de apoio e colaboração entre os pares. Isso pode incluir a implementação de programas de treinamento para aprimorar habilidades interpessoais, promover uma cultura de respeito mútuo e apreciação, e fornecer recursos e apoio para ajudar os gerentes a navegar por dinâmicas interpessoais desafiadoras.
Apoie os gerentes como facilitadores de ideias
A inovação bem-sucedida muitas vezes não surge de gênios solitários que têm momentos de descoberta, mas sim de um processo social que envolve a colaboração entre funcionários, colegas e gerentes. Os gerentes intermediários, em particular, desempenham um papel crucial como facilitadores da inovação ao identificar ideias promissoras dos funcionários e oferecer suporte para seu desenvolvimento.
No entanto, muitos gerentes intermediários lutam para fazer a transição de se verem principalmente como geradores de ideias e inovadores para abraçarem seu papel como facilitadores dos esforços criativos de seus funcionários. Isso pode ocorrer porque avançaram em suas carreiras demonstrando seu próprio pensamento inovador e habilidades de resolução de problemas. Paradigmas tradicionais de liderança enfatizam há muito tempo a conquista individual e a inovação, levando os gerentes intermediários a acreditarem que seu valor e identidade estão ligados à sua capacidade de gerar ideias inovadoras. Essa crença é frequentemente reforçada por métricas de desempenho e critérios de avaliação que priorizam as contribuições individuais sobre a liderança facilitadora. Além disso, podem temer que adotar um papel facilitador possa ser percebido como um sinal de fraqueza ou incompetência, especialmente em um ambiente onde as realizações individuais são altamente valorizadas.
Um gerente sênior em uma empresa com a qual um de nós consultou disse: “Ser gerente costumava ser sobre conquistar objetivos eu mesmo, fechar negócios, esse tipo de coisa. Agora, trata-se de apoiar minha equipe. Não me entenda mal; vê-los ter sucesso é incrivelmente gratificante. Mas há uma parte de mim que sente falta da emoção daquela vitória pessoal e do sentimento de realização individual. Quase sinto que não sou mais visto como capaz disso.” Abordar esses fatores requer um esforço concentrado dos líderes organizacionais para redefinir expectativas, fornecer treinamento e suporte adequados, e criar uma cultura que valorize e recompense a inovação colaborativa. Mas tomar tais medidas pode encorajar gerentes que se sentem vulneráveis devido ao seu status mais baixo entre os pares a ver o valor de promover as inovações de seus funcionários.
As organizações devem priorizar recompensar gerentes por apoiarem as ideias criativas dos funcionários, porque fomentar uma cultura de inovação requer mais do que apenas brilhantismo individual — exige uma liderança eficaz que nutre e capacita a criatividade dos outros. Quando os gerentes apoiam ativamente e defendem as ideias criativas de seus membros da equipe, isso cultiva um ambiente colaborativo e inclusivo no qual diversas perspectivas são valorizadas e soluções inovadoras florescem. Ao incentivar os gerentes a priorizarem o desenvolvimento e a implementação das ideias de seus funcionários, as empresas não apenas encorajam uma abordagem mais sustentável à inovação, mas também fortalecem os laços entre gerentes e suas equipes. Isso pode levar a um aumento do engajamento, retenção e, em última análise, ao sucesso organizacional.
Importante, ao mudar o foco da conquista individual para o apoio à criatividade dos funcionários, as organizações podem aliviar as inseguranças dos gerentes sobre serem ultrapassados por seus subordinados. Quando os gerentes são incentivados a atuar como mentores, facilitadores e defensores das ideias de seus membros da equipe, é mais provável que vejam seu papel como capacitar outros, em vez de competir com eles. Isso não só reduz o medo de ser ofuscado, mas também promove um senso de orgulho e realização ao ver seus membros da equipe terem sucesso e contribuírem significativamente para os objetivos da organização. Além disso, reconhecer e recompensar os gerentes pelo seu apoio à criatividade dos funcionários envia uma mensagem poderosa de que a organização valoriza o trabalho em equipe e reconhece a importância de cultivar talentos internamente.
Fomentar a identificação dos gerentes com a organização
Por fim, as organizações devem ajudar os gerentes a entender como suas ações contribuem para os objetivos mais amplos do negócio e facilitar sua identificação com a empresa. Gerentes que possuem esse entendimento e identificação são capacitados a superar tendências territoriais e priorizar o bem coletivo em detrimento de preocupações individuais, tornando-se mais favoráveis à inovação dos funcionários no processo.
Em nossos estudos, descobrimos exatamente isso: gerentes inseguros que foram incentivados a pensar sobre seu vínculo com a organização e seus objetivos reduziram significativamente seu comportamento territorial. Em um experimento de laboratório, designamos 330 participantes para atuar como líderes de equipe em um cenário simulado onde manipulamos seu status social. Primamos sua identificação organizacional pedindo que refletissem sobre como é estar intimamente identificado (ou não) com sua empresa e mostramos a eles supostas respostas de outros participantes que reforçavam suas reflexões. Por fim, os participantes foram convidados a avaliar sua disposição em patrocinar e implementar uma ideia de produto inovadora proposta por um funcionário de sua equipe. Os resultados mostraram que, para aqueles participantes que refletiram sobre estar altamente identificados com a empresa, o impacto de ter um status baixo na aprovação de ideias inovadoras foi diminuído.
Tomar medidas para melhorar a identificação organizacional não só facilitará uma maior cooperação e trabalho em equipe, mas também incentivará uma cultura mais inclusiva, na qual perspectivas diversas e ideias inovadoras são valorizadas e apoiadas. Além disso, quando os gerentes transcendem seus interesses pessoais e priorizam o sucesso da organização, eles estabelecem um exemplo positivo para suas equipes e contribuem para uma cultura de confiança mútua, respeito e colaboração.
As organizações podem aumentar ainda mais o vínculo dos gerentes proporcionando oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento alinhadas aos objetivos estratégicos do negócio. Reconhecer e recompensar gerentes que demonstram um compromisso com os objetivos da organização também reforça seu vínculo e incentiva uma cultura que valoriza a realização coletiva.
O fenômeno de gerentes territoriais que sufocam a inovação dentro de suas empresas é um desafio pervasivo que requer um exame cuidadoso e intervenções direcionadas. Nossa pesquisa lança luz sobre as dinâmicas subjacentes que impulsionam esse comportamento, revelando como o baixo status social dos gerentes pode levar a ações territoriais defensivas que impedem a implementação de ideias inovadoras. Ao reconhecer a importância do status social dos gerentes e fomentar um ambiente de apoio entre pares, as empresas podem capacitar os gerentes a abraçar um papel de liderança facilitadora, nutrindo assim uma cultura de inovação colaborativa. Além disso, ao enfatizar os objetivos organizacionais mais amplos e facilitar a identificação dos gerentes com a organização, os empregadores podem promover uma mudança de mentalidade de conquistas individuais para o sucesso coletivo. Em última análise, enfrentar os desafios colocados por gerentes territoriais requer uma abordagem multifacetada que priorize a colaboração, a inclusividade e o vínculo organizacional.
Fonte:
MIT Sloan Business Review USA – v65-4 – verão de 2024
Sobre os autores:
Vijaya Venkataramani é Professora de Liderança e Inovação no grupo de Gestão e Organização da R.H. Smith School of Business, Universidade de Maryland.
Rellie Derfler-Rozin é professora associada de gestão e organização na Robert H. Smith School of Business da Universidade de Maryland.
Xin Liu é professor associado na Escola de Finanças da Universidade Renmin da China e pesquisador visitante afiliado na Escola de Gestão da Universidade de Bath.
Jih-Yu Mao é professor associado de comportamento organizacional na Universidade de Nottingham Ningbo China.
Tradução fornecida pela OpenAI através do ChatGPT