Por que os líderes devem adotar uma perspectiva estratégica.

Talvez nenhum assunto atraia mais atenção da liderança sênior do que o crescimento. E com razão. O crescimento – em receitas e lucros – é a métrica pela qual tendemos a medir a competitividade e a saúde das empresas e determinar a qualidade e a remuneração de sua gestão. Analistas, investidores e conselhos questionam os CEOs sobre as perspectivas de crescimento para obter insights sobre os preços das ações. Os funcionários são atraídos por empresas em crescimento mais rápido porque oferecem melhores oportunidades de avanço, salários mais altos e maior segurança no emprego. Os fornecedores preferem clientes em crescimento mais rápido porque trabalhar com eles melhora suas próprias perspectivas de crescimento. Dada a escolha, a maioria das empresas e seus stakeholders escolheria um crescimento mais rápido em vez de um mais lento.

Embora o crescimento lucrativo sustentado seja um objetivo quase universal, ele é elusivo para muitas empresas. Pesquisas empíricas que eu e outros conduzimos sobre os padrões de crescimento de longo prazo em corporações dos EUA sugerem que, quando a inflação é levada em conta, a maioria das empresas mal cresce. Por exemplo, em uma análise de 10.897 empresas americanas de capital aberto de 1976 a 2019, minha assistente de pesquisa Catherine Piner e eu descobrimos que as empresas no quartil superior cresceram a uma média ajustada pela inflação de 11,8% ao ano, mas aquelas nos três quartis inferiores experimentaram pouco ou nenhum crescimento (0,3%, 0,03% e -0,5%, respectivamente). E a maioria das empresas no quartil superior não conseguiu sustentar um desempenho de crescimento superior por mais do que alguns anos. Embora desafiador de alcançar, o crescimento lucrativo sustentado não é impossível, no entanto. Em nossa análise, descobrimos que apenas cerca de 15% das empresas no quartil de crescimento superior em 1985 foram capazes de manter seu desempenho no quartil superior por pelo menos 30 anos.

Nas últimas duas décadas, tenho tentado entender por que algumas empresas são mais eficazes em sustentar o crescimento e o que os líderes seniores podem fazer para navegar pelos desafios organizacionais que isso impõe. Além da análise estatística quantitativa de grandes amostras de empresas dos EUA ao longo de várias décadas, conduzi estudos de caso de mais de 20 empresas em uma variedade de indústrias, incluindo semicondutores, software, cuidados de saúde, ciências da vida, restaurantes, companhias aéreas, bebidas alcoólicas, artigos de luxo, vestuário, hotéis e automóveis. Também obtive insights adicionais da minha experiência em consultoria (e atuação nos conselhos) de empresas de startups a algumas das maiores corporações do mundo.

Descobri que, embora as explicações usuais para o crescimento lento ou mínimo – forças de mercado e mudanças tecnológicas como inovação disruptiva – desempenhem um papel, os problemas de crescimento de muitas empresas são autoinfligidos. Especificamente, as empresas abordam o crescimento de maneira altamente reativa e oportunista. Quando a demanda do mercado está em alta, elas contratam em massa, direcionam recursos para desenvolver nova capacidade e expandem a infraestrutura organizacional sem pensar nas implicações – por exemplo, se seus sistemas e processos operacionais podem escalar, como o crescimento rápido pode afetar a cultura corporativa, se podem atrair o capital humano necessário para entregar esse crescimento e o que aconteceria se a demanda diminuísse.

No processo de buscar o crescimento, as empresas podem facilmente destruir as coisas que as tornaram bem-sucedidas em primeiro lugar, como sua capacidade de inovação, sua agilidade, seu ótimo atendimento ao cliente ou suas culturas únicas. Quando a demanda diminui, as pressões para manter as taxas de crescimento históricas podem levar a soluções rápidas, como aquisições custosas ou cortes drásticos em P&D, outras capacidades e treinamento. O dano causado por essas medidas só agrava os problemas de crescimento.

Esse panorama foi bem ilustrado no filme Jobs, quando o novo CEO da Apple, contratado pelo próprio Steve Jobs (interpretado pelo ator Ashton Kutcher) acaba por escolher o caminho igual de outras empresas concorrentes, como a IBM. Após a saída de JOBs, a criatividade e diferenciação da Apple sumiram e somente com o retorno de Jobs, quase 10 anos depois, é que a Apple reencontrou seu caminho para o crescimento.

Link do filme: https://pt.wikipedia.org/wiki/Jobs_(filme)

Manter um crescimento lucrativo requer um equilíbrio delicado entre a busca por oportunidades de mercado (demanda) e a criação das capacidades e da capacidade necessárias para explorar essas oportunidades (oferta). Para gerenciar proativamente esse equilíbrio, as empresas precisam de uma estratégia de crescimento que aborde explicitamente três decisões inter-relacionadas: qual é a velocidade ideal de crescimento (a taxa de crescimento almejada); onde procurar novas fontes de demanda (a direção do crescimento); e como acumular os recursos financeiros, humanos e organizacionais necessários para crescer (o método de crescimento). Cada uma dessas decisões envolve compensações que devem ser consideradas em conjunto com a estratégia geral da empresa, suas capacidades e cultura, e a dinâmica do mercado externo. (Veja a seção “Os Perigos de uma Estratégia de Crescimento Desintegrada.”) Meu framework de direção-método (RDM) destaca as interdependências críticas entre decisões que muitas vezes são tomadas separadamente. Usando o framework para iluminar as compensações, as empresas podem criar uma estratégia de crescimento equilibrada.

Taxa: Qual é o Ritmo Adequado de Crescimento?

A resposta para esta pergunta parece óbvia: o mais rápido possível. Mas adotar uma perspectiva estratégica significa que as empresas escolhem uma taxa de crescimento alvo que reflita sua capacidade de explorar eficazmente as oportunidades. O crescimento é uma escolha estratégica com implicações para os processos operacionais de uma empresa, financiamento, estratégia de recursos humanos, design organizacional, modelo de negócios e cultura.

Em finanças, o conceito de uma taxa de crescimento sustentável é bem compreendido: é a taxa mais rápida que uma empresa pode crescer sem precisar vender ações ou pedir emprestado. Mas talento, know-how organizacional, capacidades operacionais, sistemas de gestão e até cultura também são recursos necessários para produzir bens e serviços, e eles também podem se tornar gargalos que limitam o crescimento.

Um CFO competente evitará que uma empresa cresça mais rápido do que seus recursos financeiros permitirão. Infelizmente, CEOs e líderes de outras funções muitas vezes não aplicam o mesmo pensamento disciplinado aos recursos não financeiros (que constituem a grande maioria do valor de uma empresa). Por exemplo, empresas em rápido crescimento podem ignorar lacunas entre o que seus níveis de pessoal, capacidades de gestão e processos operacionais podem oferecer e o que é necessário para atender à demanda, vendo-os como “dores de crescimento” transitórias.

Essa abordagem pode desencadear um círculo vicioso. Deficiências em capacidades críticas podem levar a problemas de qualidade e operacionais, que por sua vez se tornam um dreno em recursos já sobrecarregados. Sem tempo para projetar e instalar sistemas adequados para lidar com o crescimento, as empresas frequentemente tentam “recuperar” através de contratações em massa e gastos com infraestrutura e outras medidas paliativas.

O esgotamento e a rotatividade de funcionários não são incomuns. Essas empresas se encontram com um conjunto de sistemas subótimos, uma infraestrutura desajeitada, uma força de trabalho exaurida e uma reputação manchada no mercado. E as chamadas “dores de crescimento” acabam por não ser tão temporárias.

Um exemplo é a Peloton.

Durante a pandemia, reagiu ao aumento na demanda por suas bicicletas de exercício e esteiras com um esforço furioso para expandir a capacidade de fabricação e distribuição. A expansão sobrecarregou a cadeia de suprimentos da empresa além de suas capacidades, o que levou a problemas de qualidade e atendimento ao cliente (incluindo dois recalls). A redução na demanda impulsionada pela pandemia deixou a empresa com uma estrutura de custos inflada.

A estratégia certa para muitas empresas pode ser dizer não ao crescimento mais rápido, mesmo que as oportunidades sejam tentadoras a curto prazo.

O Pal’s Sudden Service, uma rede de restaurantes de serviço rápido com 31 unidades no sudeste dos Estados Unidos que Francesca Gino, Bradley Staats e eu estudamos, é um exemplo de empresa que adotou uma abordagem excepcionalmente disciplinada ao crescimento.

Fundado em 1956, o Pal’s evitou a rápida expansão de pontos de venda favorecida por muitas cadeias de fast-food. Desde 1985, quando abriu sua terceira unidade, adicionou, em média, menos de um novo restaurante por ano e nunca abriu mais de um restaurante em qualquer ano. O Pal’s ostenta uma das maiores receitas por metro quadrado do setor: $2.500 versus $650 para a cadeia de hambúrgueres típica. Em uma indústria onde as economias de escala são críticas, o excelente desempenho financeiro da cadeia é surpreendente.

Um ingrediente-chave para seu sucesso é seu sistema operacional, que é projetado em torno de princípios de manufatura enxuta. Todo processo, desde onde colocar o ketchup em um hambúrguer até quão longe abrir um pão de cachorro-quente, foi cuidadosamente estudado e especificado. O cardápio da empresa é limitado a alguns itens básicos, como hambúrgueres, cachorros-quentes, sanduíches, batatas fritas e milkshakes.

Com um modelo operacional tão lucrativo e rigoroso, e uma demanda aparentemente ilimitada nos Estados Unidos por seus produtos, uma expansão maciça e lucrativa pareceria fazer sentido. No entanto, a liderança da rede reconhece que um aspecto único de seu modelo impõe um limite sobre o quão rápido pode crescer: sua obsessão com a qualidade. O Pal’s tem uma taxa extremamente baixa de erros de pedidos: um erro a cada 3.600 pedidos, em comparação com um erro a cada 15 pedidos da indústria. Esse nível de qualidade não apenas permite ao Pal’s economizar custos com desperdício de alimentos, o que é crítico em uma indústria com margens baixas, mas também permite à empresa ter um dos tempos de fluxo mais rápidos do setor. Em uma operação drive-thru, erros de pedido causam atrasos para cada cliente na fila. O Pal’s consegue atender mais clientes nos horários de pico, e isso se traduz diretamente em maior receita.

Mas o foco na qualidade também requer um investimento significativo em recursos, especialmente para treinamento extensivo e construção da cultura certa na força de trabalho. No Pal’s, os trabalhadores são treinados por semanas em cada processo e devem passar por um teste de certificação antes de poderem produzir produtos para os clientes. Eles devem ser recertificados periodicamente para garantir que suas habilidades estejam adequadas. Todas as lojas do Pal’s são gerenciadas por “proprietários-operadores” (que na verdade não são proprietários, mas cuja compensação está vinculada a 100% aos lucros de sua loja individual).

O Pal’s acredita que esses gerentes são cruciais para nutrir a cultura de qualidade e para treinar e desenvolver talentos. Todos os candidatos a gerente passam por um extenso processo de seleção e os candidatos selecionados, independentemente de sua experiência anterior na indústria, participam do programa de desenvolvimento de liderança da empresa. Normalmente, os candidatos levam três anos para serem autorizados a administrar sua própria loja. A estratégia de crescimento da empresa é ditada pela disponibilidade de gerentes de loja: quando o Pal’s tem um candidato pronto, ele abrirá uma nova loja.

O Crescimento Sustentável É Elusivo

Para avaliar os padrões de desempenho de crescimento ao longo do tempo, identificamos 680 empresas para as quais poderíamos calcular as taxas de crescimento médio móvel de 10 anos por pelo menos 25 anos durante o período de 1985 a 2019. Nesta amostra, identificamos o quartil superior de crescimento em 1985 de acordo com sua média móvel de 10 anos anterior e então examinamos o desempenho dessas 170 empresas nos 34 anos subsequentes. Não surpreendentemente, a maioria saiu do quartil superior ao longo do tempo.

Das 170 empresas originais, apenas sete (Walmart, UPS, Southwest, Publix, Johnson & Johnson, Danaher e Berkshire Hathaway) apareceram no quartil superior durante todos os 34 anos. Apenas 19 empresas permaneceram no quartil superior por pelo menos 30 anos. As empresas apareceram no quartil superior em média por 19 anos. Quando repetimos essa análise usando três períodos de início diferentes (1990, 1995, 2000), os padrões gerais foram os mesmos.

Observe a diferença entre a abordagem de crescimento da Pal’s e a da maioria das outras empresas. A Pal’s não estabelece uma meta de crescimento com base no potencial de mercado ou em retornos financeiros almejados. Em vez disso, reconhece seu recurso crítico limitante – neste caso, gerentes de loja – e ajusta o ritmo de crescimento de acordo com a velocidade com que pode desenvolvê-los. Essa abordagem quase certamente significou um crescimento mais lento no número de lojas e na receita, mas tem sido fundamental para manter o modelo operacional único da empresa e seu desempenho financeiro superior.

Em minha pesquisa, descobri que a maioria das empresas pensa no potencial de crescimento em termos de fatores do “lado da demanda”: tendências externas, participação de mercado e outras métricas, como mercado endereçável total. Esses são importantes, é claro, mas são apenas metade da história. Restrições do lado da oferta também importam tanto quanto: Um potencial de demanda elevado não se traduz em crescimento lucrativo, a menos que uma organização tenha ou possa desenvolver as capacidades necessárias para atender a essa demanda. Portanto, uma perspectiva estratégica sobre o crescimento significa analisar a taxa de crescimento sustentável da empresa (considerando todos os recursos, não apenas dinheiro) e, em seguida, pensar nos trade-offs inerentes a um crescimento mais rápido ou mais lento. Por exemplo, pode haver excelentes razões estratégicas para crescer mais rapidamente (por exemplo, um mercado onde vantagens de ser o primeiro ou efeitos de rede estão presentes), mas esse crescimento mais rápido deve ser ponderado contra o potencial de prejuízo que ele cria.

Direção do Crescimento: Escala, Escopo ou Diversificação?
Como a demanda alimenta o crescimento, selecionar quais oportunidades de mercado perseguir é um componente crítico da estratégia de crescimento geral de uma empresa. Algumas empresas buscam crescimento escalando em seu mercado principal. Outras ampliam seu escopo em produtos e serviços adjacentes. Outras ainda se diversificam em uma variedade de indústrias aparentemente não relacionadas. Quais estratégias são mais lucrativas a longo prazo tem sido um tópico de debate acalorado e minha pesquisa sugere que não há uma resposta simples.

Vamos voltar à análise de quase 11.000 empresas de 1976 a 2019. Entre os crescimentos de longo prazo mais rápidos, algumas empresas – como Walmart, UPS, Southwest Airlines e Publix – cresceram escalando em seus mercados principais, replicando seu modelo em novos mercados geográficos ou adicionando serviços auxiliares estreitamente alinhados com suas operações de serviço principal. Outros – como Danaher, Johnson & Johnson (para os quais prestei serviços de consultoria no passado) e Berkshire Hathaway – adotaram a abordagem oposta ao buscar estratégias de diversificação.

Como as empresas devem decidir qual caminho seguir em sua busca por crescimento? É tentador pensar em tais escolhas simplesmente como uma questão de identificar e explorar mercados imaturos e não saturados com potencial de crescimento rápido. Embora a dinâmica do mercado importe, há outros fatores a considerar. Por exemplo, de 1980 a 2019, a taxa média de crescimento anual composta do mercado doméstico de viagens dos EUA (em termos de “milhas de passageiros de receita”, ou o número de milhas percorridas por passageiros pagantes) foi modesta, de 5,3%. No entanto, a Southwest Airlines desfrutou de um CAGR médio de 15,3%. Ela conseguiu isso desenvolvendo capacidades operacionais únicas (como a rápida retomada de aeronaves) que lhe permitiram fornecer eficientemente serviço ponto a ponto em rotas que concorrentes tradicionais ignoravam ou serviam apenas por meio de modelos de hub-and-spoke inconvenientes.

Descobri que mesmo em indústrias de maior crescimento, a distribuição das taxas de crescimento tende a ser altamente distorcida, com um pequeno conjunto de empresas respondendo pela maior parte do crescimento da indústria. Considere a indústria de semicondutores. De 2015 a 2020, as 10 principais empresas de semicondutores cresceram a uma taxa média anual composta de 9,2%. No entanto, excluindo os dois crescimentos mais rápidos durante esse período (Nvidia, com um CAGR de 27%, e Taiwan Semiconductor, com um CAGR de 12,3%), a média caiu para 6,5%. O crescimento rápido da Nvidia decorre de suas capacidades no design de unidades de processamento gráfico poderosas, ou GPUs. Essas capacidades ajudaram a Nvidia a capturar uma participação de mercado de 61% no mercado em rápido crescimento para chips usados para alimentar aplicativos de aprendizado de máquina e outras aplicações de inteligência artificial; o concorrente mais próximo é a Intel, com uma participação de 16%. O mercado de chips de IA oferece alto potencial de crescimento apenas para empresas com as capacidades de P&D para competir lá – para outros, não é uma oportunidade particularmente atraente.

A questão básica que as empresas devem abordar é: Em quais mercados nossas capacidades e outros recursos exclusivos (como marca, relacionamentos com clientes, reputação, etc.) nos fornecem uma vantagem competitiva? Uma estratégia focada em escala tenderá a girar em torno de capacidades profundas e específicas do mercado.

Pense nas empresas farmacêuticas.

As capacidades que as permitem crescer são seu domínio científico na descoberta de medicamentos, compreensão do desenvolvimento clínico e processos de aprovação regulatória, e acesso às redes de pagadores. Embora incrivelmente valiosas para o crescimento baseado em escala em produtos farmacêuticos, nenhuma dessas capacidades se transfere facilmente para outras indústrias (incluindo dispositivos médicos e diagnósticos, que têm caminhos regulatórios e dinâmicas de acesso ao mercado diferentes).

Estratégias de escopo bem-sucedidas, por outro lado, exigem o desenvolvimento de capacidades e recursos mais amplos e de uso geral que possam ser alavancados em diferentes segmentos de mercado e linhas de negócios. Em algumas indústrias, o patrimônio da marca é a base para a expansão de escopo.

Considere o papel poderoso que a marca desempenhou no crescimento explosivo da Nike ao longo das últimas décadas, à medida que ela se expandiu de fabricante de tênis de corrida para uma potência em toda a indústria de vestuário e equipamentos esportivos. Em outros casos, amplos ativos e capacidades tecnológicas abrem portas para novos negócios.

Enquanto conduzíamos pesquisas sobre padrões de diversificação em mais de 28.000 empresas de 1975 a 2004, minha colega Dominika Randle e eu analisamos padrões de citações de patentes para entender o grau em que as capacidades tecnológicas de uma empresa eram amplamente aplicáveis em diferentes mercados. Nossa análise mostrou que as empresas com os ativos tecnológicos mais de uso geral (aqueles que poderiam ser aplicados em várias indústrias) eram as mais propensas a diversificar.

Método de Crescimento: Como Crescer?

Todo crescimento requer acesso a novos recursos: capital financeiro, pessoas e talento, marca, canais de distribuição, e assim por diante. Mas existem várias maneiras pelas quais as empresas podem escolher obtê-los. Uma escolha clássica que os líderes enfrentam é quanto focar no crescimento orgânico versus o crescimento por aquisição. As empresas também devem tomar decisões sobre como financiar o crescimento, se integrar verticalmente ou terceirizar ou associar-se a outras empresas, e se franquear ou construir operações próprias.

Obter qualquer recurso que impulsione o crescimento – dinheiro, pessoas, marca, acesso a capacidades, e assim por diante – envolve trade-offs. Construir recursos organicamente pode levar tempo (e, portanto, resultar em crescimento mais lento), mas esses recursos desenvolvidos internamente muitas vezes podem estar mais precisamente alinhados e integrados com a proposta de valor exclusiva da empresa. Parcerias e terceirizações podem fornecer uma rota mais rápida para o crescimento, especialmente para empresas mais jovens tentando levar produtos ao mercado, mas pode significar ceder o controle de atividades críticas para a proposta de valor.

As decisões de método estão intimamente ligadas às escolhas sobre a taxa e direção do crescimento. Considere o caso do Virgin Group, que minha colega Elena Corsi e eu estudamos. A estratégia de crescimento da empresa é expandir-se para novos mercados e indústrias onde a marca Virgin pode impulsionar a aquisição de clientes. Os líderes da empresa consideram a marca Virgin – juntamente com abordagens inovadoras para fornecer serviço ao cliente de alta qualidade – como o recurso crítico da empresa. De muitas maneiras, a taxa de crescimento da Virgin depende da velocidade com que a marca pode ser monetizada em novos mercados.

O Virgin Group, de propriedade privada, tem usado cada vez mais a licença de sua marca para impulsionar o crescimento. Para levantar o capital necessário para aquisições e entrar em novos mercados, o Virgin desinveste em negócios existentes. Em tais casos, geralmente faz um acordo de licenciamento com o adquirente para o direito de usar a marca Virgin.

Como resultado de seu uso agressivo de licenciamento, o ativo mais valioso do Virgin Group, a marca Virgin, está cada vez mais sob o controle de organizações das quais ele não é o proprietário majoritário e sobre as quais ele só pode exercer controle limitado. Isso cria riscos para a marca, mesmo com monitoramento vigilante e cláusulas contratuais rigorosas. Embora os conflitos entre o Virgin e seus licenciados sejam raros, eles ocorreram.

Ao olharmos para a estratégia de crescimento do Virgin através da lente do método de taxa-direção, entendemos os trade-offs que a empresa fez. O método de crescimento orientado por licenciamento permite uma diversificação mais ampla e um crescimento mais rápido, mas cria riscos de patrimônio da marca. Uma abordagem de menor risco seria usar menos licenciamento (por exemplo, permitir que a marca Virgin seja usada apenas em empresas nas quais o Virgin Group detém a maioria das ações), mas isso provavelmente significaria menos diversificação e menos crescimento.

O que faz um grande estrategista de crescimento?

Enquanto as empresas lidam com a questão central de quão rápido crescer, elas precisarão de líderes que entendam as principais decisões a serem tomadas e seus trade-offs inerentes. Bons estrategistas de crescimento estão profundamente cientes das restrições não financeiras – como sistemas, processos, capital humano e cultura – na taxa de crescimento sustentável de sua empresa.

Eles sabem que crescer mais rápido do que as capacidades ditam é possível a curto prazo, mas que fazê-lo a longo prazo pode causar danos duradouros à reputação e à cultura. Bons estrategistas de crescimento não caem na armadilha de pensar que podem crescer rapidamente agora e consertar as coisas depois. Eles reconhecem que um crescimento mais medido ao longo de um período sustentado levará a resultados financeiros muito melhores do que um crescimento explosivo por um curto período de tempo.

No entanto, os grandes estrategistas de crescimento vão além de evitar armadilhas e aceitar trade-offs. Eles procuram proativamente maneiras de aumentar os recursos que limitam o crescimento a curto prazo e se concentram na acumulação contínua de novos recursos e capacidades que abrem opções para o crescimento futuro, seja por meio de escala nos mercados principais ou por meio da entrada em outros mercados.

Eles veem investimentos em treinamento, processos, sistemas, tecnologia e cultura como meios para quebrar gargalos de crescimento e aumentar a taxa de crescimento sustentável de uma empresa. Eles se sentem confortáveis em liderar mudanças organizacionais. Finalmente, eles são obcecados pelo capital humano. Eles reconhecem que, entre os muitos recursos que moldam o potencial de crescimento de uma empresa, a qualidade, o talento e a mentalidade de suas pessoas são os mais importantes. Grandes estrategistas de crescimento percebem que o crescimento sustentado e lucrativo nunca será fácil, mas sem o capital humano certo, será impossível.

Os Perigos de uma Estratégia de Crescimento Não Integrada

A B.good, um restaurante de serviço rápido fundado em 2004, oferece uma história cautelar sobre a necessidade de fazer escolhas de taxa, direção e método de maneira integrada ao elaborar uma estratégia de crescimento. Conforme revela um estudo de caso de Francesca Gino, Paul Green Jr. e Bradley Staats, a B.good possui uma proposição de valor inovadora: ao contrário da maioria das empresas do setor, a B.good produz seus hambúrgueres e outras opções de fast-food usando ingredientes frescos e locais. Além disso, cultiva uma cultura “familiar” para funcionários e clientes: os fundadores conheceram muitos funcionários e frequentemente entraram em contato com eles em ocasiões especiais ou em circunstâncias difíceis. Funcionários da linha de frente eram encorajados a cumprimentar os clientes pelo nome e recomendar membros de suas próprias famílias para vagas na empresa.

A proposição de valor da B.good e seu foco na cultura criaram desafios operacionais e organizacionais. O foco em “fresco e local” e o modelo cultural único tornaram a franquia – que requer mais padronização e menos controle corporativo sobre decisões de recursos humanos – e a expansão geográfica mais difíceis.

Durante os primeiros oito anos de existência da B.good, ela seguiu uma estratégia de crescimento compatível com suas limitações: abriu apenas oito restaurantes, todos na área imediata de Boston e todos completamente de propriedade da empresa. Tinha uma estratégia de crescimento coesa alinhada com sua proposição de valor central.

Mas então a empresa mudou sua estratégia de crescimento. Começou a adicionar pontos de venda muito rapidamente, uma decisão de taxa. Em 2019, operava 69 lojas em todo o Nordeste, Sul, Meio-Oeste e Canadá – uma decisão de direção. E para financiar o crescimento, começou a vender franquias, uma escolha de método; em 2019, 20% de suas lojas eram franqueadas.

Na sequência dessa mudança de estratégia, a empresa enfrentou dificuldades. Toda vez que se expandia para uma nova geografia, precisava desenvolver uma nova base de fornecedores para cumprir sua promessa de frescor e local. E cada seleção de franquia exigia um processo demorado para garantir que o franqueado compartilhasse a filosofia dos fundadores. Os líderes da empresa deveriam ter percebido que enfrentavam uma escolha estratégica: ou alinhar sua estratégia de crescimento com sua proposição de valor central – o que teria significado um crescimento mais lento, uma expansão geográfica menos agressiva e menos franquias – ou mudar sua proposição de valor e cultura para permitir um crescimento mais rápido, uma expansão geográfica mais ampla e mais franquias. Eles tentaram conciliar ambos os caminhos, e não deu certo. Até 2023, a empresa tinha apenas 13 pontos de venda, 11 dos quais estavam na área metropolitana de Boston e um em cada Maine e New Hampshire.

Fonte:

HBR, março de 2024

Sobre o autor: GARY P. PISANO é o Professor Harry E. Figgie Jr. de Administração de Empresas na Harvard Business School e autor do livro Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation (PublicAffairs, 2019).