Resumo do artigo
O problema
Embora as empresas frequentemente se envolvam em iniciativas de transformação, poucas são verdadeiramente transformadoras. Pesquisas indicam que apenas 12% dos principais programas de mudança produzem resultados duradouros.
Por que isso acontece
Os líderes estão cada vez mais satisfeitos com melhorias incrementais. Como resultado, eles experimentam menos falhas flagrantes, mas também menos transformações reais.
A solução
Para ter sucesso, os programas de mudança devem tratar a transformação como um processo contínuo, incorporá-la ao ritmo operacional da empresa, gerenciar explicitamente a energia organizacional, declarar aspirações em vez de definir metas, impulsionar a mudança de dentro para fora e serem financiados por investimentos sérios de capital.
Quase toda grande corporação embarcou em algum tipo de transformação nos últimos anos. Segundo nossas estimativas, em qualquer momento mais de um terço das grandes organizações têm um programa de transformação em andamento. Quando questionados, cerca de 50% dos CEOs entrevistados relatam que sua empresa realizou dois ou mais esforços de mudança significativos nos últimos cinco anos, com quase 20% relatando três ou mais.
Infelizmente, a maioria dos programas de transformação não são realmente transformadores.
Embora geralmente comecem com grande pompa — incluindo grandes anúncios e proclamações de mudanças radicais — a maioria falha em cumprir. Nossa pesquisa indica que apenas 12% dos principais programas de mudança produzem resultados duradouros. Com frequência, a liderança aceita resultados decepcionantes e segue em frente, apenas para lançar outro programa em alguns anos.
Um banco de destaque nos EUA, por exemplo, iniciou três programas substanciais de reestruturação em apenas quatro anos, mas todos fracassaram.
Não precisa ser assim.
Ao longo das últimas duas décadas, trabalhamos com dezenas de empresas que transformaram efetivamente seus negócios e estudamos centenas de outras que tentaram. Nossa análise revelou seis diferenças importantes entre os programas que funcionaram e os que não funcionaram. Neste artigo, explicaremos por que tantas iniciativas ambiciosas de mudança falham e delinearemos as etapas que as empresas líderes estão tomando para desafiar as probabilidades e realizar o pleno potencial da transformação.
Resultados desanimadores
No final de 2023, a Bain & Company concluiu a segunda de duas pesquisas abrangentes com 300 grandes empresas em todo o mundo que haviam tentado transformações. A primeira pesquisa ocorreu uma década antes. As empresas participantes incluíam tanto clientes quanto não clientes da Bain. As descobertas destacaram duas tendências preocupantes.
Menos falhas, mas não mais sucesso. Nos anos 1990, John Kotter e outros estudiosos identificaram os motivos mais comuns para tentativas ineficazes de transformação — especialmente a falta de urgência, liderança insuficiente, visão limitada, comunicação deficiente e escassez de “vitórias rápidas”. Muitas empresas tomaram medidas para evitar essas armadilhas, muitas vezes buscando apoio consultivo externo. Como resultado, as empresas estão experimentando menos falhas flagrantes em seus esforços de transformação. Se definirmos “falha” como alcançar menos da metade do que a liderança almejava, então apenas 13% dos programas recentes de transformação podem ser rotulados como tal. Isso representa uma melhoria significativa em relação à taxa de 38% observada em 2013 e pode ser atribuído às lições aprendidas ao longo dos anos.
Mas há um porém. Apesar da diminuição das falhas flagrantes, as taxas de sucesso não aumentaram. Se “sucesso” for definido como atender ou exceder as expectativas da liderança, então apenas uma em cada oito transformações pode ser considerada bem-sucedida — e essa taxa tem se mantido constante desde 2013.
Uma aceitação da mediocridade.
O percentual de programas de transformação com resultados mais ou menos — ou seja, aqueles que alcançaram mais de 50% mas menos de 100% de suas metas — aumentou de 50% em 2013 para 75% em 2023. Em vez de pressionar suas organizações para entregar mais, muitos líderes seniores parecem se contentar com uma performance melhorada, mas ainda não excepcional. Embora essa reação seja compreensível, muitas vezes sinaliza aos funcionários que, se esperarem tempo suficiente, o status quo será restaurado. Pior ainda, isso gera cinismo que mina o sucesso de futuros esforços de mudança.
Seis Práticas Críticas.
Claramente, a abordagem predominante para a transformação na maioria das empresas não está produzindo os resultados desejados. É hora de um novo modelo — um que incorpore seis práticas que nossa pesquisa mostrou serem fundamentais para programas bem-sucedidos.
1 – Tratar a transformação como um processo contínuo.
A maioria dos esforços de transformação é estruturada como programas discretos — com um começo e um fim claros. A alta administração estabelece uma meta ambiciosa, define uma série de iniciativas projetadas para alcançá-la, atribui líderes para gerenciar a mudança e depois monitora o desempenho até que o programa seja concluído. Essa abordagem foi inspirada no trabalho do psicólogo Kurt Lewin, que acreditava que o processo de mudança envolve:
- criar a percepção de que uma mudança é necessária;
- mover-se em direção ao novo comportamento desejado; e
- solidificar esse novo comportamento como a norma.
Isso ficou amplamente conhecido como o modelo de “descongelar-mudar-recongelar“.
Embora esse modelo possa ter feito sentido quando a maioria das transformações empresariais era temporária — ou seja, uma desvio temporário do “normal” — ou se a mudança envolvesse o gerenciamento da implementação, por exemplo, de um novo sistema de planejamento de recursos empresariais, ele não é adequado para fornecer uma mudança significativa no ambiente altamente dinâmico de hoje. A maioria das empresas está (ou deveria estar) em um estado de transformação constante. Simplesmente não é mais possível recongelar e se afastar. Os esforços mais bem-sucedidos reconhecem que a transformação deve ser contínua e orquestram seus programas de acordo.
A Dell Technologies é um exemplo disso. Quando Michael Dell levou a empresa à privacidade comprando suas ações (seu famoso buyout), em 2013, ele sabia que queria transformar o fabricante de PCs em um líder abrangente em tecnologia de infraestrutura. Ele também reconheceu que para fazer isso, precisava que sua equipe continuasse se esforçando para impulsionar o próximo nível de desempenho.
A partir de 2014, as reuniões de liderança executiva da Dell giravam em torno do que era chamado de Agenda Dell. Essa agenda equivalia a um backlog dos problemas mais críticos que a empresa estava enfrentando na época e, por implicação, as mudanças mais importantes que a Dell precisava fazer para se transformar com sucesso. Alguns problemas, como a necessidade de simplificar o portfólio de produtos da Dell e fazer a transição de uma abordagem de fabricação sob encomenda para uma sob encomenda para estoque, diziam respeito às operações do dia a dia. Outros, como definir uma nova estrutura de mercado para a força de vendas diretas da empresa, tinham natureza organizacional. Finalmente, muitos, como determinar como fortalecer a posição da empresa no segmento de armazenamento, em rápido crescimento e alto retorno, envolviam oportunidades estratégicas.
O que tornou a Agenda Dell particularmente notável foi sua natureza perene. Quando um problema era resolvido com sucesso, ele era removido e um novo problema assumia seu lugar. Esse processo contínuo de abordar questões operacionais, organizacionais e estratégicas produziu resultados extraordinários. De 2014 a 2023, a Dell Technologies experimentou um aumento dramático no valor de mercado, alcançando um crescimento de mais de 10 vezes. O aumento no valor foi um testemunho das posições de liderança recém-estabelecidas da empresa em áreas como PCs comerciais, servidores, soluções de armazenamento e outras tecnologias de infraestrutura críticas.
2 – Incorporar a transformação no ritmo operacional da empresa.
Com muita frequência, as transformações são vistas como separadas das operações da empresa e são tratadas por um escritório de gerenciamento de programas distinto. Na maioria dos casos, no entanto, trabalhar em ambos os aspectos deve ser considerado parte do dia a dia de cada gerente.
Considere a abordagem adotada por Alan Mulally para liderar com sucesso a transformação da Ford Motor Company de 2006 a 2014. Pouco depois de assumir o comando, ele introduziu um rigoroso processo de revisão do plano de negócios (BPR, do inglês business plan review), que envolvia reuniões semanais com toda a equipe de liderança sênior. O BPR desempenhou um papel crucial ao alinhar a equipe em torno de uma visão convincente e de uma estratégia abrangente conhecida como One Ford.
O BPR incorporou a implementação do One Ford ao ritmo operacional da empresa. Como Mulally observou: “Todos conheciam o plano, o status em relação a esse plano e todas as áreas que precisavam de atenção especial. Todos estavam trabalhando juntos para mudar os indicadores vermelhos para amarelos e verdes“.
Sob o One Ford, a empresa se desfez da Aston Martin, Jaguar, Land Rover e Volvo. Encerrou sua joint venture de veículos de passageiros com a Mazda e descontinuou a marca Mercury. A Ford também simplificou suas plataformas de veículos e padronizou componentes em seus modelos, o que resultou em economias significativas de custos e melhoria na qualidade do produto. Os recursos provenientes das vendas de ativos e as economias com reestruturação, juntamente com financiamento externo, foram direcionados para a criação de um “negócio equilibrado” de carros, caminhões e SUVs. A empresa revitalizou suas marcas icônicas, incluindo a picape Ford F-150 e o Mustang, transformando-se de uma relíquia à beira da falência em uma líder do setor.
Durante o mandato de Mulally, a Ford se recuperou de uma perda de US$ 12,7 bilhões para um lucro antes de impostos de US$ 6,3 bilhões. Embora seu preço das ações tenha caído durante a crise financeira global, ele subiu 800% desde o ponto mais baixo, e quando Mulally saiu, estava quase dobrado em relação ao que era quando ele assumiu.
3 – Gerenciamento explícito da energia organizacional.
As transformações falham quando consomem mais energia do que geram. É por isso que sua tendência a interromper continuamente as rotinas de trabalho do mesmo grupo de indivíduos é problemática. Com o tempo, esse grupo pode começar a ignorar novas solicitações de mudança ou até mesmo resistir ativamente a elas. Nossa pesquisa mostra que se uma organização tentar mudar mais de duas rotinas principais simultaneamente, as chances de fracasso aumentam drasticamente.
Por exemplo, considere um cenário em que a equipe de vendas de uma empresa é solicitada a vender em territórios recém-definidos, enquanto também promove um portfólio expandido de produtos e serviços. Nessa situação, é altamente provável que a produtividade das vendas caia. Ainda assim, apesar de sua importância, a energia organizacional raramente é gerenciada de forma eficaz durante as transformações.
Em programas bem-sucedidos, os líderes identificam explicitamente os funcionários e funções que serão mais impactados por cada aspecto da iniciativa e garantem que nenhum grupo seja esperado para alterar múltiplas rotinas de uma só vez. As mudanças são cuidadosamente sequenciadas para limitar a interrupção e evitar uma fadiga organizacional generalizada. O sucesso é reconhecido e recompensado ao longo do caminho para construir energia e entusiasmo pelo esforço.
Considere a transformação da Virgin Australia. Em abril de 2020, apenas alguns meses após o início da pandemia de Covid-19, a empresa entrou em administração voluntária como uma transportadora falida. Em setembro, a Virgin foi adquirida pela empresa de private equity dos EUA, Bain Capital (uma entidade totalmente separada da nossa empresa), e até o final de novembro, Jayne Hrdlicka havia sido nomeada CEO. Sob sua liderança, a empresa se reorganizou como uma transportadora de mercado médio muito mais enxuta. Uma vez que virou a esquina, expandiu sua frota em 60%, contratou milhares de novos funcionários, abriu muitas novas rotas e reimaginou completamente a experiência de seus clientes. Mudanças maciças como essas poderiam ter causado interrupções debilitantes se a liderança não tivesse sido meticulosa ao gerenciar a energia organizacional.
No início do processo, cada aspecto da reformulação da Virgin Australia foi cuidadosamente sequenciado. A companhia aérea fez investimentos significativos em novos aviões e tecnologia, reestruturou seu escritório central, revigorou sua função de marketing e vendas, reforçou as capacidades de sua equipe de compras e introduziu novas inovações no atendimento ao cliente. A liderança da Virgin avaliou como cada mudança afetaria os funcionários e agendou conscientemente as centenas de iniciativas envolvidas para evitar sobrecarregar qualquer parte da organização em qualquer momento. Esforços desnecessários ou de menor prioridade foram suspensos, temporária ou permanentemente, liberando largura de banda organizacional. A liderança aplicou uma regra simples: priorizar as mudanças mais cruciais para os passageiros e desconsiderar ou eliminar aquelas que não eram. O encaminhamento estratégico e o foco permitiram que a Virgin Australia agisse rapidamente sem esgotar sua equipe.
Hrdlicka e sua equipe também envolveram ativamente a organização durante toda a transformação, aproveitando a cultura única da “Virgin Flair” da Virgin Australia. Eles incentivaram os funcionários a contribuir com novas ideias para tornar a Virgin “a companhia aérea mais amada da Austrália“. Grandes ideias foram celebradas, e a abordagem inclusiva injetou paixão e energia no trabalho da equipe, acelerando significativamente o ritmo da mudança. A equipe da linha de frente e os executivos compartilharam o sucesso da transformação, recebendo bônus e outras recompensas financeiras em reconhecimento às suas contribuições para a virada.
4 – Usar aspirações, não apenas metas, para expandir o pensamento da gestão.
Nos esforços de transformação típicos, especialmente em turnarounds e reestruturações, o primeiro passo envolve examinar benchmarks externos. Esses benchmarks são então usados para estabelecer metas de redução de custos e de quadro de funcionários, e a organização é encarregada de descobrir como alcançá-las. Embora essa abordagem possa parecer rigorosa e baseada em dados, raramente estimula o pensamento transformador. Depender de benchmarks tende a limitar “a arte do possível” ao que outros já alcançaram, efetivamente estabelecendo um padrão muito baixo.
A verdadeira transformação requer um pensamento inovador e a ultrapassagem das práticas atuais, frequentemente com a ajuda de novas tecnologias.
Considere a Adobe, a desenvolvedora de software de US$ 18 bilhões para profissionais de serviços criativos. Em 2011, quando declarou sua intenção de mudar toda sua linha de produtos para a nuvem, a estratégia foi considerada incomumente ambiciosa, se não revolucionária. Havia poucos benchmarks aos quais a Adobe poderia se referir – apenas a aspiração de remodelar fundamentalmente o modelo de negócios da empresa.
Shantanu Narayen, CEO da Adobe, desafiou sua equipe de gestão a reinventar a empresa. Historicamente, a fórmula da Adobe de vender software como o Photoshop para profissionais criativos a preços atrativos tinha sido altamente bem-sucedida. No entanto, Narayen reconheceu que se apegar ao passado não seria uma estratégia de negócios vencedora. Baseando-se em seu extenso conhecimento da indústria e da empresa, ele estabeleceu o objetivo de transicionar 100% dos produtos da Adobe para um modelo de assinatura baseado na web. A empresa seria uma das primeiras a adotar a abordagem de software como serviço (SaaS).
Essa ambição audaciosa unificou e motivou todos na Adobe. Todos os aspectos do negócio tiveram que lidar com a pergunta:
Como fazer isso de forma diferente?
A transição para a nuvem afetou significativamente o desenvolvimento de produtos, operações e estratégias de lançamento da empresa. Por exemplo, a Adobe costumava introduzir novos recursos sempre que uma nova versão do software era lançada, geralmente a cada 18 a 24 meses. Mas na nuvem, os produtos podiam ser continuamente atualizados, testados e lançados, exigindo uma abordagem mais ágil e baseada em scrum para o desenvolvimento de produtos.
Além disso, a Adobe teve que investir em componentes baseados na nuvem que facilitariam os downloads dos produtos de forma transparente, porque os clientes ainda precisavam ter muitos aplicativos em seus desktops. E a maneira como a Adobe se envolvia com seus clientes precisava mudar. Sua proposta de valor foi reorganizada em torno da entrega de um serviço de alta qualidade, não apenas da introdução de novos recursos. Aspectos como tempo de atividade, disponibilidade, recuperação de desastres e segurança se tornaram cruciais. Foi necessária uma colaboração muito mais próxima entre os grupos funcionais que contribuíam para a experiência geral do cliente, incluindo gerenciamento de produtos, engenharia, marketing e TI – que antes operavam separadamente.
A Adobe continua a se transformar, ultimamente aproveitando os avanços em IA generativa. Apenas em 2023, a empresa introduziu 100 novos recursos e atualizações para seu software, incluindo muitas ferramentas avançadas alimentadas por IA. Ela expandiu o Firefly, sua linha de produtos de IA, com três novos geradores de imagens. Além do “fator uau“, a ampla gama e alta qualidade dessas inovações estabeleceram firmemente a Adobe como a principal fabricante de ferramentas criativas para profissionais.
Os resultados têm sido verdadeiramente impressionantes. Desde que Narayen se tornou CEO, o valor de mercado da Adobe disparou para mais de US$ 250 bilhões, partindo de apenas US$ 24 bilhões – e o retorno total médio anual para os acionistas foi superior a 15%. Isso se compara muito favoravelmente com o retorno total do índice Nasdaq, centrado em tecnologia, de pouco menos de 9% no mesmo período. Além disso, a transformação da Adobe remodelou todo o cenário de software. Hoje em dia, praticamente todas as empresas de software, desde a Autodesk até a Microsoft, seguiram o pioneirismo da Adobe.
5 – Promover mudanças de baixo para cima.
A maioria dos programas de transformação são de cima para baixo: a alta administração estabelece metas e conta com os níveis organizacionais inferiores para descobrir como atingi-las. As iniciativas são então executadas tipicamente de baixo para cima. Embora essa abordagem possa resultar em maneiras eficazes de cortar desperdícios, raramente produz resultados duradouros.
Por quê? Porque a melhoria duradoura requer mudanças tanto no trabalho realizado quanto em como ele é realizado. Inteligência entre empresas e experiência profunda são necessárias para identificar essas mudanças, e isso pede uma abordagem de “baixo para cima“.
Executivos seniores frequentemente estão muito distantes das operações do dia a dia para entender o que realmente precisa mudar. Consequentemente, as soluções de cima para baixo tendem a ser superficiais ou pelo menos de curta duração. Enquanto isso, os gerentes de linha de frente frequentemente carecem de entendimento contextual para desafiar os processos existentes e, assim, cortam pelas beiradas em vez de propor mudanças importantes. Mas os executivos de nível médio tendem a ter experiência suficiente para ver as deficiências nas operações atuais e não estão tão próximos do solo a ponto de se perderem nos detalhes.
A Amgen, uma empresa biofarmacêutica global de US$ 27 bilhões, é um exemplo disso. Em 2013, seu CEO, Bob Bradway, e sua equipe se propuseram a remodelar a empresa, que tinha mais de 30 anos e lidava com o vencimento das patentes de vários de seus medicamentos mais bem-sucedidos. O objetivo era reposicionar a Amgen como uma potência ágil e centrada no paciente capaz de desenvolver medicamentos inovadores rapidamente.
Para cada iniciativa de transformação, Bradway e sua equipe selecionaram dois líderes de nível médio – um “líder de iniciativa” de nível de VP e um “elo de iniciativa” de nível de diretor. Esses líderes deveriam fazer do esforço de transformação seu foco principal. Sua seleção foi rigorosa: um “draft”, coordenado pelo diretor de transformação e pelo diretor de recursos humanos, foi conduzido pelo CEO e todos os seus relatórios diretos. Executivos elegíveis tinham que estar entre os mais bem avaliados na Amgen, com capacidade comprovada de enfrentar os desafios mais urgentes.
Uma vez que os líderes e elos de iniciativa estavam no lugar, equipes com as capacidades e expertise necessárias foram montadas. A liderança enfatizou a importância de atribuir o melhor talento a cada iniciativa de transformação. Isso garantiu que as equipes tivessem as habilidades para impulsionar mudanças significativas rapidamente. Logo, o processo de transformação se tornou um veículo para testar e desenvolver a próxima geração de liderança dentro da empresa. Muitos dos líderes e elos de iniciativa desde então passaram a ocupar cargos sênior na Amgen.
A abordagem de baixo para cima trouxe soluções melhores na Amgen. A equipe que reformulou a capacidade crítica de desenvolvimento de processos da empresa oferece um ótimo exemplo. Suas descobertas incluíram mudanças fundamentais, como a consolidação de 17 funções em sete, o fechamento de cinco locais, a integração de 25 sistemas díspares em uma nova plataforma e a implementação de três novos processos de redução de tempo de ciclo em toda a empresa. Seus esforços foram uma mudança significativa em relação às iniciativas de transformação anteriores na Amgen, que tipicamente resultavam em mudanças modestas em práticas e processos estabelecidos.
Os resultados foram impressionantes. De 2013 a 2022, a empresa dobrou o número de medicamentos aprovados em seu portfólio – de 13 para 27. Muitos mais de seus medicamentos são blockbusters. Em 2013, a Amgen tinha apenas três medicamentos que geravam mais de US$ 1 bilhão em vendas. Em 2022, tinha nove. Significativamente, a transformação ainda está em curso, com Bradway e sua equipe constantemente impulsionando a Amgen a patamares mais altos, como evidenciado pela aquisição de US$ 28 bilhões da Horizon Therapeutics.
6 – Acessando capital externo substancial desde o início.
Transformar um negócio muitas vezes é caro. Mulally tomou emprestados US$ 24 bilhões para financiar a transformação da Ford em 2006, e Michael Dell investiu mais de US$ 60 bilhões para transformar a Dell em uma líder em tecnologia de infraestrutura em 2017.
Em nosso estudo, quase todas as transformações fracassadas estavam subfinanciadas. Muitos líderes tentaram financiá-las por meio de medidas de corte de custos. Embora essa estratégia possa parecer atraente, geralmente não é suficiente. Ganhos de eficiência e redução de desperdícios sozinhos geralmente não podem fornecer recursos financeiros suficientes.
Em contraste, quase todas as transformações bem-sucedidas acessaram os mercados de capitais. O capital externo desempenhou um papel crucial no financiamento do crescimento da T-Mobile de 2013 a 2020, por exemplo.
Pouco depois que John Legere assumiu as rédeas como CEO em 2012, ele e sua equipe reconheceram que um investimento substancial era necessário para realizar a virada que a empresa precisava. Na época, a T-Mobile estava muito atrás da Verizon e da AT&T, com apenas um terço dos assinantes de telefonia móvel de qualquer uma dessas operadoras. Um dos principais problemas era que a T-Mobile não havia suportado o iPhone quando ele se tornou onipresente. “Antes de eu me juntar à T-Mobile, era a empresa de telefonia móvel que mais encolhia na América“, disse Legere ao Investor’s Business Daily.
Evitando o erro comum de depender apenas de medidas internas de corte de custos, Legere e sua equipe decidiram tomar emprestado US$ 7 bilhões para iniciar uma transformação abrangente. Eles se propuseram a redefinir a T-Mobile como a “sem-operadora”, eliminando práticas detestadas pela indústria que beneficiavam as operadoras, mas prejudicavam os consumidores. A empresa começou a incluir impostos e taxas em suas cotações de preços para eliminar surpresas para os clientes. O serviço ilimitado se tornou padrão, e contratos e taxas de roaming global foram abolidos. O iPhone foi integrado à rede da T-Mobile, e a empresa investiu pesadamente na aquisição de espectro para melhorar a cobertura. Finalmente, a T-Mobile garantiu mais US$ 19 bilhões para financiar sua aquisição de US$ 66 bilhões de sua rival de telecomunicações nos EUA, a Sprint, em 2020.
Embora a transformação exigisse um investimento significativo, os retornos foram extraordinários. De 2013 a 2019 (último ano completo de Legere como CEO), os ganhos da empresa dispararam 1.000%. O número de assinantes mais que dobrou, de 33 milhões para 86 milhões. Esse crescimento superou em muito o da AT&T e da Verizon no mesmo período. O preço das ações da T-Mobile também subiu mais de 400% durante o mandato de Legere, superando significativamente o ganho de 150% do S&P 500. Durante esse tempo, o desempenho da T-Mobile até mesmo superou o da Apple.
Os programas de transformação frequentemente prometem resultados revolucionários, mas a maioria nunca os realiza. Os bem-sucedidos adotam uma abordagem que difere fundamentalmente da abordagem em outras empresas. Seus líderes veem a mudança como um processo contínuo, integrando-a ao ritmo operacional da empresa. Eles entendem que a energia organizacional é um recurso escasso e a gerenciam diligentemente, mantendo o foco em impulsionar a transformação de baixo para cima. Sem esquecer que mudanças significativas requerem investimentos significativos, eles acessam capital externo cedo (e frequentemente). Em resumo, as transformações bem-sucedidas empregam uma estratégia transformadora – uma necessidade para empresas que visam o sucesso duradouro no mundo em constante mudança de hoje.
Fonte:
Periódico HBR, maio – junho de 2024
Sobre os autores:
MICHAEL MANKINS é um líder nas práticas de Organização e Estratégia da Bain & Company e é um sócio baseado em Austin. Ele é coautor de “Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power”.
PATRICK LITRE lidera a prática de Transformação e Mudança Global da Bain e é um sócio baseado em Atlanta.