Foi um mês como nenhum outro que a Delta Air Lines já havia experimentado: março de 2020.
A Delta Airlines voltou-se para a liderança em 2020, enfrentando uma crise sem precedentes no setor de aviação. Com a pandemia de COVID-19 e as preocupações dos clientes, a empresa teve que se adaptar rapidamente para sobreviver. Quando as pesquisas revelaram que os clientes não se sentiam à vontade em voos com assentos do meio ocupados, mesmo com medidas de segurança adicionais, a Delta tomou a decisão ousada de bloquear a venda desses assentos. Essa mudança significativa exigiu ajustes em sistemas de tecnologia, comunicação interna e externa, e procedimentos operacionais.
Apesar dos desafios de implementação, a Delta rapidamente viu resultados positivos. O bloqueio dos assentos do meio não apenas tranquilizou os clientes, mas também impulsionou a receita e a satisfação do cliente. A capacidade da Delta de se adaptar e tomar decisões rápidas em um ambiente em rápida mudança destaca a importância da agilidade organizacional e da capacidade de mudança.
Essa experiência da Delta destaca a importância de uma liderança proativa e flexível diante de desafios imprevistos. A capacidade de identificar rapidamente as necessidades dos clientes e implementar mudanças eficazes é fundamental para o sucesso em tempos de crise. Ao priorizar a segurança e o conforto dos clientes, a Delta não apenas manteve sua posição no mercado, mas também fortaleceu sua reputação e relacionamento com os clientes.
Determinando seu Poder de Mudança
Conversamos com executivos o tempo todo, em todo o mundo, e independentemente de como começamos, sempre acabamos discutindo mudanças. Esses executivos são profissionais experientes – especialistas em suas áreas, com um profundo entendimento de suas empresas e de seus mercados, e geralmente muito bem versados na arte da gestão. Mas o cenário empresarial atual está evoluindo tão rapidamente e de forma imprevisível que eles estão cheios de perguntas sobre mudanças.
- Quanto? eles querem saber.
- Quão rápido?
- Quão sustentável?
- E às vezes apenas Como?
Em nossa experiência, as empresas não podem esperar responder a essas perguntas a menos que entendam sua própria capacidade de mudança. Tradicionalmente, isso tem sido difícil de determinar, porque elas têm carecido de ferramentas eficazes para medi-la. Parafraseando o velho ditado: Se você não pode medir, com certeza é difícil de abordar.
Dois anos atrás (2019), em resposta ao crescente coro de perguntas, começamos a desenvolver um sistema para ajudar as empresas a medir sua capacidade de mudança – seu poder de mudança, como o chamamos.
Algumas pessoas estavam céticas.
A ideia parecia impraticável, até quixotesca. Como você pode possivelmente medir algo tão amorfo e intangível quanto a capacidade de mudança? Mas quanto mais pensávamos sobre isso, mais sentíamos que essa pergunta exigia uma resposta. Afinal, temos métricas para muitas coisas nos negócios hoje que antes pareciam impossíveis de medir.
Apenas algumas décadas atrás, as empresas não tinham uma boa medida de lealdade do cliente. Então, nesta revista, nosso colega da Bain, Frederick Reichheld, introduziu o Sistema de Promotor Líquido. Hoje, o NPS é tão amplamente aceito como um barômetro de sucesso que muitas empresas o relatam a seus investidores. Esse exemplo nos inspirou a desenvolver um sistema aproximadamente análogo para medir o poder de mudança.
Havíamos estudado esforços de mudança corporativa por mais de uma década, acompanhando quais programas funcionavam e quais não. A partir dessa pesquisa, identificamos nove traços e habilidades comuns que fazem as empresas se destacarem na mudança:
- propósito, direção e conexão (necessários para liderar a mudança);
- capacidade, coreografia e escala (necessários para acelerar a mudança); e
- desenvolvimento, ação e flexibilidade (necessários para organizar a mudança).
A Delta Air Lines tem pontos fortes em cada um dos três grupos, o que ajuda a explicar por que ela respondeu tão bem quando a pandemia atingiu, em relação aos seus concorrentes. A empresa é particularmente forte em propósito, conexão e ação.
Para determinar o perfil de mudança de uma organização, os funcionários são solicitados a pontuá-la em declarações relacionadas a cada um dos nove traços. As pontuações são combinadas para obter um número geral de poder de mudança, que fornece uma classificação em relação aos concorrentes e outras empresas em nosso índice de poder de mudança.
Ao desenvolver nosso sistema, realizamos uma pesquisa com cerca de 2.000 funcionários de 37 grandes organizações globais representando uma variedade de setores. O que descobrimos é que o poder de mudança de uma empresa é um forte indicador de seu desempenho. Empresas que aparecem no quartil superior do índice são mais lucrativas, com margens duas vezes maiores do que as empresas no quartil inferior.
Empresas no topo crescem a receita até três vezes mais rápido do que as empresas no mesmo setor que estão no meio da tabela para baixo. Cada movimento para um decil superior no índice (por exemplo, do 50º para o 60º percentil) se correlaciona com uma melhoria na margem de 150 pontos-base e um aumento no retorno total para o acionista de mais de 250 pontos-base.
Além disso, empresas que aparecem no quartil superior do índice tendem a ter líderes e culturas que são significativamente melhores aos olhos de seus funcionários do que aquelas no quartil inferior, e têm funcionários que se sentem mais inspirados e engajados. Essas descobertas sobre liderança, cultura, inspiração e engajamento foram consistentes com as classificações do Glassdoor para as mesmas empresas.
O que aprendemos em nossa pesquisa nos convenceu de que o poder de mudança é uma métrica valiosa para as empresas se concentrarem. Ao trabalhar para entender sua capacidade de mudança, elas podem identificar seus pontos fortes e fracos, avaliar como se comparam com seus concorrentes e usar esse conhecimento para desenvolver planos focados para melhorar na mudança.
Quatro Arquétipos Comuns
Cada empresa terá seu próprio equilíbrio de fatores que afetam o poder de mudança. Mas descobrimos que a maioria se encaixa em um padrão correspondente a um dos quatro arquétipos comuns:
- Em busca de foco;
- estagnado e cético;
- alinhado mas limitado; e
- lutando para acompanhar.
Cada arquétipo tem seus próprios sintomas e remédios.
Em busca de foco.
Este arquétipo descreve 37% das empresas que revisamos. Sua força é sua energia. São colmeias de atividade e tiveram muitos sucessos. Estão constantemente inovando, e suas pessoas têm capacidade para assumir muito. Mas, como crianças pequenas jogando futebol, todos nessas empresas parecem estar correndo atrás da bola. Estatisticamente, este grupo mostra fraquezas nos traços de propósito, direção e conexão.
Para lidar com isso, os líderes devem se concentrar no quadro geral, conectando as atividades da empresa ao propósito e à estratégia. Definir uma ambição de vários anos – e depois contar e recontar a história de como você e sua empresa tornarão essa ambição uma realidade – é importante para um senso de propósito comum.
Também pode ser útil identificar as principais iniciativas e atribuí-las a equipes ágeis que conectam várias disciplinas, funções e partes da organização. Mas você deve priorizar ruthlessmente: para permanecer focado nas melhores iniciativas, você terá que dizer não a algumas boas.
A Delta aproveitou sua propensão à ação concentrando-se no propósito e na conexão durante este período de mudança. A empresa acelerou vários de seus projetos de renovação de aeroportos apesar da queda nas viagens aéreas, e agora está 18 meses à frente do cronograma em um dos maiores: um projeto de US$ 1,9 bilhão para conectar e reformar dois terminais no LAX em Los Angeles.
A aceleração da construção significava fechar um terminal inteiro, então a administração da Delta trabalhou com funcionários da linha de frente para entender quais seriam as implicações, desde o mapeamento de novas rotas de ônibus até o ajuste de pessoal. Executivos consistentemente defendiam com os funcionários o valor da nova tecnologia e a melhor experiência porta a porta que as atualizações possibilitariam.
Para construir conexão e garantir que sua força de trabalho se sentisse parte do processo, a Delta (que, ao contrário de muitas outras companhias aéreas, gerencia seus próprios projetos de construção) convidou todos os funcionários, desde agentes de portão até pilotos, para sair e assinar a viga que seria colocada sobre a nova entrada do terminal antes de ser içada. “Isso está tornando todo mundo um participante no processo”, diz Mark Pearson, vice-presidente da Delta para imóveis corporativos.
“A mudança é difícil. As pessoas não gostam de mudanças em geral. Quanto mais você pode fazer as pessoas se animarem com um melhor serviço, a comunidade, um aeroporto melhor, melhor.”
Estagnado e cético.
Das empresas que revisamos, 20% se encaixam nesse arquétipo. Eles têm boas ideias e um histórico de sucesso, mas grande parte de sua mudança fica travada no nível local. Tendem a subestimar o escopo total do que assumiram. Eles são comumente fracos em conexão, escala e ação. As inovações parecem emperrar e não se espalham por toda a organização. Isso faz com que as pessoas fiquem impacientes: como todo nosso trabalho árduo pode ter tão pouco impacto? A elusividade do sucesso passa a parecer quase injusta. O ceticismo, até a desesperança, cresce.
Nenhum líder único pode tirar uma empresa inteira desse estado. O sucesso virá apenas ao reacender o entusiasmo de seus colegas de equipe, o que começa convencendo-os de que eles podem, de fato, ter sucesso.
Uma maneira de fazer isso, e de construir energia rapidamente, é colocar rapidamente algumas vitórias no tabuleiro.
Há alguns anos, o CEO de uma das maiores empresas de transporte e logística do mundo se viu exatamente nesta situação. Depois de um ano de trabalho árduo em uma transformação estratégica projetada para facilitar a concorrência com rivais digitalmente nativos, ele percebeu que o ritmo da mudança parecia estar diminuindo. Isso foi frustrante. Ainda havia tanto a fazer.
Sua equipe teve dificuldade em transmitir a urgência do desafio. Operando em uma indústria altamente competitiva e cada vez mais comoditizada, a linha de frente estava focada na execução do dia a dia e, portanto, facilmente distraída dos desafios estratégicos mais amplos.
Após algum debate sobre a melhor abordagem, os líderes da empresa tentaram algo que nunca haviam feito antes. Eles convidaram 40 executivos influentes e respeitados de toda a empresa para se reunir na sede europeia. Sua tarefa era criar uma história compartilhada do futuro da empresa – seu propósito comum. Juntos, eles articularam por que precisavam mudar e o que era necessário para chegar lá.
Dois dias depois, eles haviam desenvolvido uma narrativa que todos possuíam. Ela fez mais do que estabelecer metas e fazer argumentos lógicos. Tinha objetivos emocionais: criar um senso de pertencimento e propósito em todos os níveis, aproveitar o amor da equipe pela indústria e cultivar uma cultura de cuidado, humildade e honra.
Os 40 líderes voltaram para seus respectivos mercados ao redor do mundo inspirados, alinhados e conectados. Eles foram capazes de catalisar a próxima fase da transformação da empresa, incluindo um novo foco energético em análise de dados e inteligência artificial, que eles estão usando agora para melhorar a utilização da capacidade, reduzir o uso de energia e prever e planejar melhor a manutenção necessária.
Alinhado mas limitado.
Este arquétipo se aplica a 24% de nossas empresas, que compartilham pontos fortes importantes: Seus funcionários trabalham bem como uma unidade, estão de mãos dadas e estão indo na mesma direção. O sucesso inicial elevou suas expectativas, e agora eles se encontram enfrentando limitações duras.
Essas empresas frequentemente não têm as pessoas necessárias para preencher papéis-chave na gestão de maiores quantidades de mudança e sua acumulação disruptiva. Imagine correr uma corrida na lama. Cada passo requer mais energia do que o anterior, o que mina o otimismo. As equipes que se enquadram nesta categoria lutam com a conexão, capacidade e desenvolvimento.
Para combater esses problemas, as empresas precisam identificar e abordar seus gargalos de capacidade. Elas podem ter que reordenar suas prioridades e adicionar recursos onde mais necessitam. Isso envolve fechar lacunas-chave de capacidade em toda a organização, trazendo novo talento e ajudando o talento existente a desenvolver novas habilidades.
O desenvolvimento de talentos desempenhou um papel importante na Worley, uma empresa global que fornece serviços profissionais de projetos e ativos para os setores de energia, produtos químicos e recursos. Durante os últimos seis anos, a empresa enfrentou uma série de desafios difíceis e estabeleceu um histórico de gerenciamento eficaz da mudança.
O primeiro desafio veio quando um excesso de petróleo inundou uma economia lenta, fazendo com que os preços despencassem 70% de meados de 2014 até o início de 2016. Com muitos clientes da Worley e grande parte de sua receita vulneráveis a mudanças no preço do petróleo, a recessão forçou uma reestruturação significativa.
Segundo o CEO da Worley, Chris Ashton, as circunstâncias severas exigiram que a empresa criasse uma equipe de transformação composta por suas melhores pessoas – aquelas com habilidade para aprender rapidamente no trabalho e envolver toda a organização.
Muitas dessas pessoas eram líderes emergentes, e as operações para as quais trabalhavam frequentemente tinham dificuldades em deixá-las ir. Mas, dadas as circunstâncias, eles tiveram pouco escolha. A nova equipe desenvolveu uma estratégia de reviravolta que ajudou a Worley a sobreviver ao choque. E para os líderes que participaram, foi uma grande oportunidade de desenvolvimento, diz Francis McNiff, diretor executivo de transição e mudança da empresa, que estima que o tempo que passaram na equipe de transformação provavelmente acelerou suas carreiras em vários anos.
Quando voltaram para as linhas de negócios, esses líderes estavam armados com uma nova rede de conexões de toda a organização e rapidamente se tornaram evangelistas locais eficazes para a estratégia da empresa. A Worley seguiu um plano semelhante em 2019, quando se fundiu com a divisão de energia, produtos químicos e recursos do Jacobs Engineering Group: montou uma equipe que foi capaz de garantir uma integração bem-sucedida dos negócios.
Em seguida, em 2020, veio o “duplo cisne negro” da Covid-19 e outro colapso do mercado de petróleo. “Tivemos que voltar imediatamente ao trabalho”, diz Mihaela Carpo, membro da nova equipe de transformação. O primeiro trabalho da equipe: quase imediatamente, preparar 45.000 pessoas para trabalhar em casa.
Carpo, agora diretora do Escritório de Gerenciamento de Projetos e Inovação do Grupo Worley, ganhou confiança em projetos de transformação anteriores. “Se isso tivesse acontecido alguns anos atrás”, ela diz, “não tenho certeza se teríamos sido capazes de mobilizar todos tão rapidamente ou saber o que fazer ou quais alavancas puxar. Os últimos anos nos prepararam para isso.”
A Worley recentemente selecionou mais de 1.000 pessoas, desde pessoal de apoio até doutores e executivos sêniores, para 70 workshops estruturados realizados ao redor do mundo e projetados para ajudar a desenvolver e codificar um propósito e valores compartilhados para a empresa.
Neles, grupos de 20 a 25 pessoas passaram três a quatro horas explorando questões sobre o que as motivava a sair da cama de manhã, quais viam como as maiores oportunidades de negócios da empresa, quais comportamentos acreditavam serem chave para o sucesso e quais forças entenderam serem os principais pontos fortes da Worley.
Karen Sobel, presidente do grupo de negócios da Worley nas Américas, participou de vários workshops. Ela lembra que em uma grande instalação de fabricação na Noruega, equipes que trabalhavam em uma mistura de norueguês e inglês realmente colocavam seus corações nisso.
“Permitiu que as pessoas em nossa organização contassem sua história e compartilhassem sua perspectiva sobre a direção que achavam que a empresa deveria tomar”, diz ela.
Os workshops produziram uma enorme quantidade de dados que a equipe destilou em um propósito central – “Entregar um mundo mais sustentável” – e quatro valores da empresa. Segundo Ashton, todos, desde “recém-formados até avós”, concordaram que esse era o foco correto, e o processo deu aos funcionários uma valiosa sensação de conexão. Esse senso de propósito, diz ele, se tornou “uma poderosa força de mudança”.
Lutando para acompanhar.
Entre as empresas que analisamos, 19% se encaixam nesse arquétipo. Elas são como equipes de ciclistas no Tour de France, lutando em uma corrida árdua de várias etapas. A cada dia, os ciclistas precisam se ajustar ao terreno em mudança, ao clima imprevisível e às estratégias de seus concorrentes. Eles precisam planejar como trabalharão como equipe, apoiando e até sacrificando um ao outro.
Eles são ótimos atletas cujo foco e orientação para a ação resultaram em resultados. À medida que a corrida avança, o cansaço se instala, e a adaptabilidade se torna cada vez mais importante. Mas essas empresas lutam para lidar porque são fracas na coreografia, escalabilidade e flexibilidade.
Seu foco único, uma vez uma virtude, começa a se transformar em um vício. Empresas nesta categoria precisam melhorar na antecipação do que está por vir e mudar seus planos de acordo. Para catalisar essa mudança, elas devem primeiro fazer um balanço. A direção estratégica ainda é a certa? Se não for, elas precisam repriorizar e realocar recursos para estar prontas para a próxima etapa da corrida.
Sete anos atrás, a Assurant começou exatamente essa transformação. Em 2014, era uma empresa de seguros, uma conglomerado de negócios independentes adquiridos ao longo de várias décadas por sua antiga controladora holandesa. Cada divisão tinha seu próprio CEO e seus próprios líderes de finanças, TI, RH, marketing, distribuição e operações. As unidades de negócio eram tão distintas que em 2015, quando seu CEO recém-nomeado, Alan Colberg, viajou para Atlanta para se reunir com líderes seniores de três dos negócios da empresa, ele descobriu que esses executivos nunca estiveram juntos em uma sala, mesmo trabalhando no mesmo prédio de escritórios.
Pouco tempo depois, ficou claro que o negócio de seguros de saúde da Assurant – o mais antigo no portfólio da empresa, mas recentemente afetado por mudanças no mercado criadas pelo Affordable Care Act – não tinha mais um modelo de negócios sustentável. Colberg e o conselho aproveitaram a oportunidade para fazer mudanças dramáticas. Desde então, a Assurant saiu de três de quatro segmentos de negócios, fez várias aquisições significativas e centralizou muitas funções. “Tem sido mudança perpétua”, diz Keith Demmings, veterano de 24 anos da empresa que sucederá Colberg no final de 2021.
A mudança constante levou a muitas perguntas na Assurant, então a gestão tem focado fortemente em comunicar sua estratégia aos funcionários e argumentar que, à medida que o negócio evolui, eles pessoalmente podem ter um futuro brilhante na empresa. Hoje, metade de cada reunião com os funcionários é dedicada a perguntas e respostas, e os executivos estão sempre atentos aos sinais de sobrecarga de mudança. “Dou um passo para trás de vez em quando”, diz Francesca Luthi, diretora administrativa da Assurant, “e me pergunto: ainda podemos absorver tudo isso? Porque tem sido rápido e furioso. Existem oportunidades de crescimento, para se esticar, mas isso é simplesmente demais? Vamos quebrar?” Desde que Colberg se tornou CEO e começou a mudar seu modelo operacional, o retorno anual para os acionistas da Assurant subiu para 14,6%, acima dos 10,1% na década anterior.
Segundo Luthi, a Assurant nos últimos anos desenvolveu novos “músculos” e “elasticidade” e, como resultado, está melhor equipada do que nunca para lidar com mudanças. A empresa está mais aberta agora a experimentar coisas novas – e a aprender com o fracasso. Ela treinou 1.000 funcionários em princípios ágeis de gerenciamento de TI e introduziu um novo foco em clientes, inovação, testes e aprendizado.
Passos para caminhar agora
Vivemos tempos sem precedentes, e nosso desafio como líderes é construir negócios que prosperarão em um mundo de mudanças imprevisíveis e aceleradas. Então, o que você pode fazer para aumentar seu poder de mudança?
1. Obtenha os fatos.
Muitas empresas e executivos estão vagando no escuro, especulando sobre o que pode ou não ser. Aprofunde-se, determine sua linha de base de poder de mudança e entenda onde você está em relação aos seus concorrentes.
Identifique especificamente o que você pode e deve melhorar. Pequenos movimentos agora são melhores do que grandes depois – teste, aprenda e itere, como a Delta fez ao implementar o bloqueio de assentos do meio.
2. Disrupta forma como você trabalha.
Aborde suas mudanças atuais e futuras pensando não em termos de projetos distintos, mas, sim, em termos de uma mudança organizacional – assim como a Assurant fez quando se transformou de um grupo desconexo de operadores independentes em uma organização focada em evoluir em direção a um futuro compartilhado.
Considere essas mudanças como um problema do balanço patrimonial e invista ativamente para construir a força necessária para o sucesso sustentado.
3. Mobilize seus líderes.
As transformações fornecem o melhor campo de treinamento para a próxima geração de líderes. Se você deseja interromper padrões antigos, abrace uma nova abordagem e melhore as capacidades críticas de mudança, você tem muito a fazer: você precisará orquestrar um esforço de equipe, desenvolver uma ambição compartilhada e mapear um plano de ação. Isso é o que os 40 executivos da empresa de logística fizeram em seu retiro europeu.
Mais do que nunca, as empresas precisam medir, entender e aumentar sua capacidade de mudança. As ideias que apresentamos neste artigo podem ajudar com isso. Ao estudar e melhorar seu poder de mudança, você pode construir uma organização mais ágil e resiliente e se tornar um concorrente mais formidável no processo.
Fonte:
HBR, julho – agosto de 2021
Sobre os autores:
DAVID MICHELS é sócio no escritório de Tóquio da Bain & Company e lidera sua prática global de gestão e implementação de mudanças.
KEVIN MURPHY é sócio no escritório de Washington, DC, da Bain e lidera o centro de excelência de co-criação da Bain