Uma ferramenta para conectar seus projetos com seus objetivos.
Resumo do artigo:
O problema
As empresas geralmente tratam seus projetos de inovação como um portfólio, visando uma combinação que atenderá coletivamente seus objetivos estratégicos. Mas, muitas vezes, os projetos de inovação de uma empresa estão apenas vagamente relacionados aos seus objetivos estratégicos e, na pior das hipóteses, trabalham contra sua estratégia.
A causa
Os objetivos do portfólio frequentemente buscam um equilíbrio padronizado, como entre melhorias incrementais e a aplicação de novas tecnologias, e os projetos são avaliados por critérios padrão, como valor presente líquido ou risco-retorno.
A solução
Uma nova ferramenta ajuda os líderes a alinhar os investimentos em inovação com suas estratégias específicas. A ferramenta pode exigir uma mudança cultural, pois requer uma maneira mais iterativa de tomar decisões.
As empresas normalmente tratam seus projetos de inovação como um portfólio: uma combinação de projetos que, coletivamente, visam atender seus diversos objetivos estratégicos.
Alguns projetos, por exemplo, melhorarão processos de negócios, enquanto outros desenvolverão novos produtos e serviços. Mas, embora o conceito de portfólio possa ser útil, nossa pesquisa sugere que os objetivos do portfólio se tornaram excessivamente padronizados. Em outras palavras, a maioria das empresas busca objetivos de portfólio semelhantes, como alcançar um equilíbrio entre fazer melhorias incrementais e aplicar novas tecnologias. Com muita frequência, os executivos avaliam cuidadosamente projetos individuais com base em métricas de desempenho padrão, como valor presente líquido, mas gastam pouco tempo pensando sobre que tipos de projetos a posição competitiva da empresa necessita além da noção geral — emprestada das finanças — de que a diversificação reduz riscos. Como resultado, os projetos de inovação das empresas tendem a estar apenas vagamente relacionados aos seus objetivos estratégicos distintivos e, na pior das hipóteses, trabalham contra sua estratégia.
Quando pesquisamos 75 empresas na China, descobrimos que, quando os executivos se davam ao trabalho de vincular a seleção de seus projetos aos objetivos competitivos de seus negócios, a contribuição de suas atividades de inovação para o desempenho aumentava dramaticamente. Este artigo apresenta um kit de ferramentas de inovação estratégica que desenvolvemos para ajudar as empresas a alinhar seus investimentos em inovação com suas estratégias competitivas únicas. Testamos a ferramenta com sucesso em 10 unidades de negócios de cinco empresas.
Criando alinhamento estratégico
Nosso kit de ferramentas está ancorado em dois gráficos que, juntos, ajudam as empresas a relacionar seus projetos de inovação com seus objetivos estratégicos. As empresas começam com um exame de sua estratégia de negócios.
Conseguir consenso e identificar necessidades de mudança estratégica.
Em quase metade das empresas com as quais trabalhamos, os membros da equipe de gerenciamento tinham entendimentos variados da estratégia de sua empresa. Nosso processo é projetado para colocar os líderes das unidades de negócios na mesma página. Pedimos que listem os objetivos estratégicos de sua unidade (por exemplo, crescimento ou lucros) e caracterizem sucintamente a estratégia da unidade de negócios.
Para isso, usamos a estrutura amplamente conhecida 3W1H (o que, quem, por que e como), além de uma quinta pergunta sobre fraquezas, mas outras estruturas também podem ser usadas. Completar este exercício ajuda os líderes a articular uma visão compartilhada de sua posição estratégica, o que permitirá alcançar os objetivos estratégicos.
A última pergunta em nosso processo identifica necessidades de mudança.
Essas necessidades de mudança refletem fraquezas na posição estratégica atual da empresa (por exemplo, “Nossos custos são muito altos” ou “Não estamos atendendo a um segmento de clientes chave” ou “Nossos concorrentes estão lançando uma nova geração de produtos que tornará nossa funcionalidade insuficiente”). Essas fraquezas muitas vezes sinalizam oportunidades de inovação; não é coincidência que uma definição amplamente aceita de inovação seja “qualquer mudança deliberada que ajude a posição estratégica da organização”.
Criando o cesto de inovação.
O processo de categorização de projetos de inovação é o próximo passo, e é onde nosso processo se desvia das estruturas estabelecidas. Usamos a palavra “cesto” em vez de “portfólio” para denotar a coleção de projetos de inovação de uma empresa. Desta forma, diferenciamos o conceito das finanças e evitamos o erro de tratar os projetos como valores mobiliários financeiros, onde o objetivo geralmente é maximizar os retornos por meio da diversificação. É importante lembrar que os projetos de inovação são atos criativos, enquanto o investimento em valores mobiliários financeiros é simplesmente a compra de ativos que já foram criados.
A linha superior do cesto lista as necessidades de mudança do primeiro exercício, agora enquadradas como os objetivos de inovação que se espera adicionar valor, como suas marcas, linhas de produtos ou segmentos de mercado.
Ao contrário de um portfólio, o cesto é personalizado para a estratégia e a organização da unidade de negócios. Os objetivos na estrutura não são genéricos: eles refletem diretamente a estratégia da empresa para a unidade — e identificam a parte do modelo de negócios em que agregarão valor.
Preenchendo o cesto.
Em seguida, os executivos localizam os projetos de inovação existentes da empresa no cesto, entendendo que alguns podem abranger múltiplos objetivos e áreas. Para cada projeto, os líderes devem perguntar: “Como isso ajuda a unidade a alcançar seus objetivos de inovação estratégica?” Ou, de outra forma, “Como isso aborda nossas lacunas estratégicas?” Se um projeto aborda uma necessidade de mudança identificada, ele se alinha com a estratégia e pertence ao cesto. Mas, em muitos casos, os projetos podem oferecer mudanças diferentes das identificadas como oportunidades, ou pouca mudança. Esses vão para a coluna “desalinhados”. Alguns projetos podem oferecer um benefício financeiro que não se traduz em vantagem competitiva sustentável. Nesses casos, se não estiverem muito avançados, devem ser descartados.
Depois que o cesto foi depurado de projetos que não se alinham com os objetivos estratégicos, é hora de começar a adicionar novos que sejam consistentes com a estratégia. Isso não deve ser um processo dedutivo de cima para baixo, mas sim um empreendimento criativo, realizado em workshops com a equipe de gerenciamento e especialistas relevantes. Isso exigirá contribuições substanciais de ideias de projetos da equipe de linha de frente, que muitas vezes sabem muito mais do que a administração pode esperar sobre o que agrega valor à unidade. Projetar um cesto de inovação lançará uma discussão criativa sobre quais oportunidades existem (semelhante ao que ocorre em um workshop de design thinking) e como elas podem ser traduzidas em uma coleção de projetos que apoiam a estratégia competitiva da unidade.
Depois que a unidade de negócios passou pelo ciclo do cesto algumas vezes, o alinhamento não precisará ser projetado do zero novamente. Ele evoluirá com o ambiente estratégico, a posição estratégica e o próprio conteúdo do cesto à medida que os projetos são concluídos e removidos, permitindo espaço para a entrada de novos.
A avaliação do cesto pode desencadear uma mudança de estratégia.
Pode, por exemplo, revelar aspectos da posição competitiva que foram negligenciados ou novas oportunidades que podem oferecer valor significativo. Nesses casos, a equipe de gerenciamento precisa revisar a estratégia para determinar novos objetivos antes de retomar o ciclo do cesto.
Inserindo os números.
Somente depois que o cesto foi preenchido e revisado algumas vezes, os gerentes devem introduzir números. Eles podem estabelecer metas para cada objetivo de inovação (como reduzir o custo unitário em 10%, lançar um novo produto para cada linha de produtos, reduzir falhas de produtos para menos de 1% ao mês ou estabelecer um canal de vendas funcional na UE capaz de vender 100.000 unidades dentro de nove meses). O cesto pode então ser avaliado pelo número de metas que o conjunto atual de projetos pode atingir (e, ao final de cada ano, quanto foi entregue). Com essas informações, prioridades entre objetivos e áreas podem ser estabelecidas.
É importante não chegar aos números muito rapidamente, porque fazê-lo pode encorajar as pessoas a descartarem opções criativas e, em vez disso, propor apenas o que podem provar imediatamente. Também aconselhamos contra deixar essa parte do processo se tornar um exercício formal de otimização, no qual a seleção de projetos é impulsionada por um algoritmo que pondera precisamente cada projeto de acordo com seu potencial para atingir metas. A otimização é inflexível e não transparente e pode depender de métricas padrão que não refletem a dinâmica do ambiente.
A discussão e o compromisso com o que pode parecer um cesto “subótimo” são, após a implementação, frequentemente superiores ao que aparece no papel como um cesto “ótimo”, mas cuja história a equipe de gerenciamento não compreende completamente.
Vamos ver como todo o processo se desenrola na prática.
Alcançando o foco na Glass, INC.
Estudamos a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. (não é seu nome verdadeiro), uma empresa chinesa diversificada. A administração sentia que o crescimento era subótimo nos três segmentos de mercado da unidade: telescópios e binóculos, sensores ópticos de manufatura e sensores ópticos de segurança. Esses três segmentos se tornaram as linhas do cesto de inovação da empresa. A equipe de gerenciamento embarcou no processo que acabamos de descrever para identificar oportunidades de inovação dentro desses segmentos que pudessem entregar seu objetivo estratégico de 25% de crescimento anual.
A equipe aplicou as perguntas de o que, quem, por que e como para descrever a posição estratégica atual da unidade de negócios,. O exercício identificou várias forças e revelou várias vulnerabilidades — especificamente, uma desvantagem de custo, produtos cuja funcionalidade havia se tornado obsoleta, poucos novos produtos, serviço relativamente fraco em dois dos três segmentos e uma base tecnológica envelhecida.
Essas fraquezas exigiam mudanças estratégicas e se tornaram os objetivos de inovação contra os quais o cesto de inovação existente (projetos que já estavam em andamento) foi avaliado. Este exercício revelou que a maior parte dos gastos estava indo para novos produtos, que representavam aproximadamente 80% do orçamento de inovação de $42 milhões. Os outros objetivos de inovação estavam apenas fracamente apoiados, especialmente as melhorias de serviço.
Os membros da equipe de gerenciamento perceberam que nunca tinham pretendido que a unidade tivesse um foco tão forte em novos produtos. Eles diagnosticaram a causa do desconexão. As metas de crescimento de receita anual compeliram a administração a buscar constantemente receita extra, e o caminho de menor resistência foi desenvolver e introduzir ofertas de produtos incrementais em nichos de mercado. A proliferação resultante de produtos espalhou os recursos sem fortalecer a vantagem competitiva. Como refletiu o CEO da unidade, o foco em oferecer uma ampla gama de produtos para alcançar metas de receita de curto prazo os colocou em uma posição competitiva enfraquecida.
Não apenas o cesto de inovação precisava mudar, mas também os objetivos estratégicos da unidade e a forma como se mediam os progressos em direção a eles. A equipe voltou à prancheta e embarcou em um segundo ciclo de discussões sobre objetivos e projetos. Um mês depois, o cesto de inovação estava marcadamente diferente. O CEO da unidade solicitou ao CEO do grupo que desse à unidade três anos para entregar uma mudança estratégica, durante os quais, em vez de depender das métricas de desempenho padrão da empresa, a unidade acompanharia o progresso em direção aos objetivos de inovação.
Para ajudar a unidade a começar, conduzimos um workshop de criação de cestos com base nos princípios do design thinking, e a unidade conduziu três workshops adicionais por conta própria. Pedimos a cada participante que escrevesse três ideias inovadoras que fortalecessem a posição estratégica da unidade, que foram então discutidas, avaliadas e refinadas em grupos de quatro ou cinco pessoas. Cada grupo apresentou suas três melhores ideias para todo o workshop, e um banco de ideias foi criado.
Após muita discussão, os participantes do workshop recomendaram reduzir suas linhas de produtos de quatro para duas, descontinuar 13 dos 33 projetos em andamento e criar três novos projetos (dois deles do banco de ideias). Para garantir a implementação, criaram quatro forças-tarefa de desenvolvimento de produtos e lhes deram um orçamento significativo. Cada força-tarefa desenvolveu um produto que acreditava ter uma vantagem competitiva potencial e tinha um dos quatro vice-presidentes como presidente.
A realização de que a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. estava trabalhando em muitos produtos de nicho improdutivos em resposta a uma métrica de desempenho excessivamente estreita permitiu ao grupo focar em um número menor de produtos com maior potencial. De fato, com produtos mais competitivos, as inovações de redução de custos se tornaram menos urgentes e foram reduzidas, enquanto melhorias na funcionalidade dos produtos existentes, investimentos em tecnologia e desenvolvimento de serviços foram aumentados. Isso resultou em uma diminuição de 19% no orçamento total de inovação — de $42,2 milhões para $34,1 milhões.
Seria um erro concluir deste exemplo que o valor principal do cesto de inovação é sua capacidade de gerenciar a inovação de forma mais eficiente, embora isso certamente possa ser um bônus em alguns casos. Engajar-se no processo de criação do cesto pode levar a uma mudança fundamental na estratégia. Vamos analisar um exemplo prático.
Reinvenção estratégica na BAT
Quando a unidade de baterias de chumbo-ácido (LA) da empresa de baterias BAT (não é seu nome real) utilizou nosso processo, teve um impacto transformador tanto na estratégia competitiva quanto na organizacional. A BAT identificou consideráveis oportunidades no crescimento das energias renováveis e havia criado uma unidade especializada para desenvolver grandes baterias de lítio para armazenar energia produzida por fazendas eólicas, arranjos solares e outras fontes renováveis. No entanto, ainda acreditava no potencial de crescimento da tecnologia “antiga” de baterias de chumbo-ácido em baterias de carros, estabelecendo uma meta de crescimento anual de 30% para este mercado.
Os principais clientes da unidade de baterias LA eram fabricantes de automóveis (para novas baterias) e concessionárias e oficinas de reparo (para vendas de reposição pós-venda). Enquanto carros com motor de combustão continuassem a ser vendidos, a BAT pensava que as baterias de chumbo-ácido permaneceriam lucrativas. A unidade LA tinha forças significativas: produtos de baixo custo e alta qualidade, uma ampla gama de produtos, processos de serviço eficazes e características competitivas de produtos. Além disso, tinha um orçamento de inovação relativamente grande para seu tamanho; investia aproximadamente $20 milhões anualmente em cerca de 40 projetos. No entanto, gerar crescimento no nível almejado exigiria conquistar novos clientes, o que significava desenvolver novos produtos com recursos novos e desempenho de produto premium. A unidade precisava identificar em quais projetos focar.
Quando trabalhamos com os principais gestores da unidade para aplicar nossa análise de cesto às suas atividades de inovação, descobrimos uma desconexão entre o que os líderes pensavam que estavam fazendo e o que realmente estava acontecendo. Eles pensavam que seus projetos de inovação estavam focados no desenvolvimento de novos produtos e atualizações significativas de recursos como meio de impulsionar novo crescimento. Mas nas palavras do CEO da unidade: “Para nossa consternação, o cesto de inovação mostrou que estávamos gastando uma parte excessiva de nosso orçamento de inovação em custo e qualidade.”
A equipe havia sido atraída por projetos de baixo risco, em parte porque a empresa usava critérios quantitativos (relacionados ao VPL – Valor Presente Líquido) para escolher projetos. Como resultado, novas propostas haviam “derivado para o conservadorismo”, disse-nos o CEO.
Os gestores da unidade realizaram duas rodadas de discussões para identificar potenciais oportunidades de LA a partir de tendências industriais e análises de demanda do cliente. Identificaram apenas uma: o desenvolvimento de baterias LA extremamente compactas com capacidade de carga ligeiramente inferior, o que marginalmente reduziria os custos de produção de carros tradicionais. Isso levou a uma epifania: Focar em tecnologias LA não poderia gerar crescimento suficiente no mercado de baterias automotivas. Mesmo para carros com motor de combustão, as baterias LA gradualmente cederiam lugar às baterias de lítio de baixa voltagem mais densas. Além disso, veículos elétricos usavam, além de seus pacotes de alta voltagem, baterias auxiliares de baixa voltagem que exigiam lítio.
A equipe de gestão decidiu que era finalmente hora de considerar a troca de tecnologias e organizou uma força-tarefa para desenvolver novas baterias de lítio para a rede de acessórios de baixa voltagem dos carros. A unidade não precisava desenvolver a tecnologia do zero; poderia se basear nos pacotes de energia da unidade de baterias de lítio e, em colaboração com um parceiro universitário, modificar a tecnologia de alta para baixa voltagem e construir capacidade na nova tecnologia no processo. Do ponto de vista da empresa, essa decisão fazia sentido: A unidade de lítio existente não tinha acesso a fabricantes de carros e concessionárias, e era mais fácil para a unidade LA adaptar a tecnologia às necessidades dos clientes do que para a unidade de lítio desenvolver uma compreensão das necessidades do mercado. Isso representou uma grande mudança na estratégia original da unidade e aumentou a colaboração entre as unidades.
Após quatro meses de trabalho, a BAT teve um cesto de inovação significativamente alterado. Reduções de custo e melhorias de qualidade permaneceram importantes e foram fortalecidas. No entanto, a decisão da administração de perseguir a grande oportunidade de crescimento em baterias auxiliares de lítio resultou na duplicação do orçamento de inovação para $40,6 milhões, com um investimento de $20 milhões em um projeto de P&D para desenvolver baterias de partida de lítio em colaboração com um instituto de pesquisa externo e a unidade de lítio da BAT.
Como este caso ilustra, explorar explicitamente os vínculos entre a estratégia de uma empresa e seus investimentos em inovação pode ser transformador. O processo ajudou a BAT a reposicionar-se para aproveitar as mudanças estratégicas em seus mercados, resultando em um novo investimento significativo em um projeto que ultrapassou os limites tradicionais.
Mudança cultural
O processo que explicamos neste artigo nem sempre será confortável para os gestores. Nos workshops de geração de ideias e durante as discussões estratégicas, as pessoas precisam sentir-se seguras para comentar fora de sua área de expertise e engajar seus colegas – mesmo aqueles acima deles na hierarquia – em debates construtivos. Os executivos da alta direção precisam estar dispostos a ser desafiados por seus colegas. Nem todas as equipes de gestão estão preparadas para isso.
Os departamentos funcionais, que muitas vezes desfrutam de relativa autonomia se atingirem suas metas de KPIs, também passarão por uma mudança cultural. Para que o processo de cesto (basket) cumpra seu potencial, cada unidade funcional deve estar pronta para negociar suas prioridades de forma mais explícita com colegas de outras funções. Marketing deve negociar com P&D, e ambos com manufatura e grupos de serviço. Os comportamentos necessários para tais negociações não podem simplesmente ser impostos; eles precisam ser aprendidos.
Um desafio mais geral é que os gestores tendem a favorecer processos de decidir e depois agir, um viés que estava presente em ambos os exemplos de caso que discutimos. Uma vez que os líderes tomam uma decisão e estabelecem um objetivo de progresso para os funcionários, eles seguem em frente e deixam de prestar atenção ao que foi decidido. Mas para que nosso processo funcione, a alta administração não pode fazer isso. Reduzir a conexão entre a estratégia da empresa e suas atividades de inovação aos KPIs prejudica a capacidade da organização de responder e mudar.
Há muito tempo se diz que a ação não vem da deliberação racional, mas do engajamento emocional, e vemos isso repetidamente em nosso trabalho. A alinhamento dos objetivos de mudança à estratégia que os gestores abraçaram desencadeia um senso de urgência, e o envolvimento criativo de baixo para cima desperta entusiasmo e energia positiva. Usado dessa maneira, nosso processo de alinhamento de projetos de inovação não apenas auxilia na tomada de decisões, mas fomenta motivação e prontidão para agir.
Os exemplos que discutimos demonstram como o processo de cesto de inovação não apenas ajuda os gestores a implementar a estratégia, mas também os ajuda a moldá-la. Ele oferece a eles uma visão do que suas atividades de inovação realmente estão fazendo pela estratégia. Os critérios genéricos de risco-recompensa das abordagens tradicionais de portfólio dificilmente geram muitos insights, e portanto não estimulam o tipo de discussão que os altos gestores precisam ter. Pergunte a si mesmo: você realmente sabe quão bem seus investimentos em inovação estão alinhados com sua estratégia?
Fonte:
Periódico Harvard Business Review de Setembro – Outubro de 2023
Sobre os autores:
Haijian Si: Ex-CEO de empresas chinesas de energia renovável Linuo Power Group Co., Huanyu Power e Hanergy Thin Film Power. Atualmente é candidato a doutorado na Judge Business School da Universidade de Cambridge.
Christoph Loch: Professor e ex-diretor (decano) da Judge Business School da Universidade de Cambridge.
Stelios Kavadias: Professor Cátedra Margaret Thatcher de Estudos Empresariais em Inovação e Crescimento na Judge Business School e diretor do Centro de Empreendedorismo da mesma instituição.